《大模块之培训》PPT课件.ppt

六大模块 之 培 训,助理人力资源管理师资格考试培训,杨 达 ,三级人力资源管理师国家标准鉴定考核比重,国家职业标准工作要求,培训对企业的意义,有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感 培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化 培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力 适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力,培训对企业的作用,企业对培训认识的误区,培训观念误区 自然胜任论 追随流行论 以干代学论 高层天才论 重才轻德论 培训无用论 培训费时论 花费冤枉论,培训管理误区 培训只是培训部的事情 培训只针对中基层员工 笼统培训管理层 轻视培训后期监督和人才提拔 鼓吹培训是一种福利 对培训定位的认识不清 培训没有建立在深入的需求分析上 培训项目设置不科学 监督手段不力和沟通渠道不畅 培训缺少有效的评估机制 培训成果缺乏转化环境 人才流动下的愤怒与恐惧 不注意选择培训公司 学院派和经验派的权威之争 培训是个筐，什么都往里面装,培训效果无法评估（80） 经费问题（70） 培训效果不好（30） 培训流于形式（20） 培训目的不明确（20）,培训管理中遇到的主要问题,第三章 培训与开发,一、培训需求的分析 二、培训规划的制定 三、培训组织与实施 四、培训效果评估,培训方法 的选择,培训制度 的建立 与推行,培训管理,培训管理,培训管理流程,培训需求分析,培训规划,培训组织与实施,培训效果评估,培训制度建立推行,培训需求的层次分析,培训需求的对象分析,培训需求的阶段分析,谁最需要培训? 为什么要培训? 培训什么?,？,人裁,人材,人财,人才,低,培训,激励,淘汰,重用,重点培训谁?,能 力,意 愿,培训需求分析的作用,培训需求分析的内容,培训需求的层次分析,培训需求的“压力点”,新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展 新的工作岗位 高的绩效标准,组织 分析,人员 分析,战略 分析,培训需求分析示意图,需求分析的结果,是否需要培训？ 在哪些方面需要培训 企业培训的内容是什么 哪些人员需要培训及 需要什么样的培训,培训需求的可能性,培训需求的现实性,前期准备,建立员工背景档案,同各部门人员保持密切联系,同主管领导反映情况,准备培训需求调查,制定培训需求调查计划,行动计划,调查工作目标,调查方法,调查内容,实施培训需求调查工作,提出需求动议和愿望,调查、申报、汇总需求,分析培训需求,确认培训需求,分析与输出培训需求结果,对信息进行归类、整理,对需求进行分析、总结,撰写分析报告,培训需求分析的程序,面谈法,重点团队分析法,工作任务分析法,观察法,问卷调查法,培训需求信息的收集方法,优点： 1、面对面交流，充分了解信息 2、有利于培训双方相互了解，建立信任关系 3、引导培训对象认识工作中的问题和不足，激发其学习的动力和参加培训的热情 缺点： 1、需要较长的时间 2、需要培训者面谈技巧要高 两种具体操作方法： 1、个人面谈法 2、集体会谈法,面 谈 法,面谈中一般包括以下问题： 你对组织状况了解多少？ 你认为组织目前存在的问题有哪些？最需要急需解决的问题是什么？ 您对目前自己的工作情况是否满意？ 存在那些需要改进的方面，应如何改进？ 您对自己以后的发展有什么计划？ 您需要我们在哪些方面给予您帮助？ 您认为您目前或者将来需要哪些方面的培训？ 您期望您的上司应达到怎样的水平？ 您认为您的下属在工作中有哪些不足，应如何改善？什么样的培训对您的上级和下属最适合？ 您对以前的培训如何评价（内容、效果、费用）？ 您认为组织应该 在培训方面注意哪些问题或者需要做哪些方面的改进？,定义： 培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查需求信息。812人一组，其中12名协调员负责组织讨论和记录。 被选取人员条件： 他们的意见能代表所培训对象的培训需求； 所选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题。,重点团队分析法,优点： 1、耗时少； 2、培训信息掌握充分； 3、激发出各成员对企业培训的使命感和责任感。 缺点：对讨论组织者要求高 重点团队分析法操作步骤： 1、培训对象分类； 2、安排会议时间及讨论内容； 3、培训需求结果整理。,定义： 以职位说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在的过程。是非常正规的需求分析方法。 优点：可信度高 缺点：耗时长，费用高 适用于：非常重要的项目 工具： 工作任务分析记录表任务和子任务、执行频率、绩效标准、工作环境、技能和知识等 工作盘点表活动内容、重要性、花费时间,工作任务分析法,定义： 指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察其工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。是最原始最基本的需求调查工具之一。 适用性：生产作业与服务性工作 优点：培训者对培训对象有直接了解 缺点： 1.需要时间长； 2.效果受受训者对工作熟悉程度影响； 3.观察者的主管偏见。,观 察 法,定义： 将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写后，再收 回分析，得出培训需求信息的方法。 优点： 节省培训组织者与培训对象双方时间； 成本低； 资料来源广泛。 缺点： 信息真实性难以判断； 问卷设计分析工作难度大 注意问题： 问题不会产生歧义 语言简洁 尽量采用匿名方式 多采用客观问题方式 主观问题要留有足够空间,问卷调查法,培训需求调查问卷（面向员工）,部门：,职位：,时间： 年 月 日,循环评估模型,全面性任务分析模型,绩效差距分析模型,前瞻性培训需求分析模型,通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。,对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。,通过对理想绩效与实际绩效之间的差距分析，以此作为制定培训策略的依据。,企业经营环境的变化；战略目标的调整；企业生命周期的演进；员工个人的职业发展。,培训需求分析模型,通过一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。,全面任务分析模型,培训主管的工作任务与技能分析,培训主管工作任务与技能分解,制定计划,调查研究,列出任务与技能目录,差距分析,全面任务分析模型的四个环节,绩效差距分析模型,实施培训需求信息调查工作应注意以下问题： 1、了解受训员工的现状 2、寻找受训员工存在的问题 3、确定受训员工期望的培训效果 4、分析调查资料、找出培训需求,一、需求分析实施的背景 二、开展需求分析的目的和性质 三、概述需求分析实施的方法和过程 四、阐明分析结果 五、解释、评论分析结果和提供参考意见 六、附录 七、报告提要,撰写员工培训需求分析报告,培训管理流程,培训需求分析,培训规划,培训组织与实施,培训效果评估,培训内容的开发,培训制度建立推行,培训项目的确定,评估手段的选择,实施过程的设计,培训资源的筹备,培训成本的预算,在培训需求分析的基础上，从企业发展战略的全局出发，根据企业的各种培训资源的配置情况，对计划内的：培训目标、对象和内容、规模和时间、评估的标准、机构和人员、培训师的指派、费用预算等的安排。,员工培训规划的概念,目的 原则 培训需求 培训的目的或目标 培训对象 培训内容 培训时间 培训地点 培训形式和方式 培训教师 培训组织人 考评方式 计划变更或者调整方式 培训费预算 签发人,HOW MUCH花费多少？,WHEN何时培训？,年度培训计划的构成,制定培训规划的步骤和方法,年度培训计划的经费预算,培训经费来源 培训经费的分配和使用 培训成本收益分析,培训预算计划 培训费用的控制及成本降低,员工培训项目预算表,培训管理流程,培训需求分析,培训规划,培训组织与实施,培训效果评估,培训制度建立推行,培训师的培训与开发,培训课程的实施与管理,外部培训的实施,培训计划实施的控制,培训前对培训师德基本要求 1、做好准备工作 2、决定如何在学员之间分组 3、材料准备,授课技巧培训 教学工具的使用培训 教学内容的培训 对教师的教学效果进行评估 教师培训与教学效果评估的意义,培训师的培训与开发,1前期准备 通知确认 后勤准备 教材准备 讲师确认 2实施阶段 课前准备 培训开始介绍 器材使用和维护,3知识技能传授阶段 及时与讲师沟通 协助时间管理 协助录音、摄像 4对学习回顾和评价 5培训后工作 致谢 问卷 证书 设备清检 培训评估,培训课程的实施与管理,自己提出申请,并获得批准与备案 签订员工培训合同 注意处理好与在职工作关系,员工个人应处理以下事宜:,企业外部培训的实施,员工申请,部门意见,人力资源部审核,企业主管审批,人力资源部备案,签订员工培训合同,培训结束后汇报培训成果,1、让被培训者变成培训者 2、培训时间的开发与利用 3、培训空间的充分利用,如何实现培训资源的充分利用,剧场式,教室式,场地布置法,小组式,马蹄形,方形会议,场地布置法,培训管理流程,培训需求分析,培训规划,培训组织与实施,培训效果评估,培训制度建立推行,培训效果信息的种类,培训效果信息的手机渠道,培训效果信息的收集方法,培训效果信息的整理与分析,培训效果的跟踪与监控,培训效果监控情况总结,培训及时性信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息 教材选用与编辑方面的信息 教师选定方面的信息 培训时间选定方面的信息 培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训形式选择方面的信息 培训组织与管理方面的信息,培训效果信息的种类,生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和目的 受训人员是收集信息最重要的渠道之一 管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道 培训师是了解受训人员组成需求的关键,培训效果信息的收集渠道,培训效果信息的收集方法,资料，观察，访问，问卷等,培训/课程质量评估表,培训效果信息的整理与分析,培训效果的跟踪与监控,不同形式的信息分类、汇总、统计，以清楚、直观、简洁、明了的呈现出来。,一、培训前对培训效果的跟踪与反馈 了解受训者目前状况（知识、技能、水平） 为了培训后对比使用 二、培训中对培训效果的跟踪与反馈 受训者与培训内容的相关性 受训者对培训内容的认知度 实际培训内容 培训进度和中间效果 培训环境 培训机构和人员,三、培训效果评估（三个层次） 受训者掌握了哪些知识？ 受训者工作行为发生了哪些变化？ 企业的经营绩效发生了多大改进？,第一阶段 学员反应,第二阶段 学习的效果,第三阶段 行为改变,第四阶段 产生的效果,参加者学到东西了吗？,人们在工作中使用了他们所学到的知识、技能和态度了吗？,培训为企业带来了什么影响？,学员对培训的直接反应如何,投资回报率是最终评价指标,四、培训效率评估 收益与成本报告,培训者自评 学员评估,简要声明培训目的 培训对象和内容 培训方法 综合分析和评价 结论和建议 附件,培训效果监控情况总结,第三章 培训与开发,一、培训需求的分析 二、培训规划的制定 三、培训组织与实施 四、培训效果评估,培训方法 的选择,培训制度 的建立 与推行,培训管理,培训方法的选择,培训方法针对具体的工作任务 方法与培训目的、课程目标相适应 方法与受训人员相适应 学员构成 员工可离度 工作压力 与企业的培训文化相适应 培训资源和可能性的决定作用,根据培训需求选择培训方法,适用于知识类培训的直接传授型培训方法,适用于掌握技能的实践型培训方法,适用于综合能力提高的参与式培训方法,适用于行为调整和心理训练的态度型培训方法,科技时代的培训方式,确定培训活动的领域,分析培训方法的适用性,根据培训要求优选培训方法,针对具体的工作任务 与培训目的、课程目标相适应 与受训群体特征相适应 与企业文化相适应 与培训资源相适应,选择培训方法的程序,准备阶段 热身阶段 明确问题 记录参加者的思想 畅谈阶段 解决问题,案例分析法的操作程序,事件处理法的基本程序,头脑风暴法的操作程序,准备阶段 实施阶段 实施要点,培训前的准备工作 培训前的介绍工作 案例讨论 分析总结 案例编写的步骤,几种常用培训方法的应用,时间 3分钟,铅笔的用途？,头脑风暴法练习,第三章 培训与开发,一、培训需求的分析 二、培训规划的制定 三、培训组织与实施 四、培训效果评估,培训方法 的选择,培训制度 的建立 与推行,培训管理,培训制度的建立与推行,定义：能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和 根本作用：为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化轨道运行 培训主体：企业和员工 构成：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度,企业培训制度,构成：管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、人事制度、工资制度、岗位资格证书制度等 影响因素： 国家劳动人事法规 培训理论与实践的发展 人力资源供求变化 企业人事计划变更 生产经营方针的变革 技术、设备的更新改造 企业文化发展 新培训需求,岗位培训制度的内涵,战略性,长期性,适用性,起草与修订培训制度的要求,制定企业员工培训制度的依据 实施企业员工培训的目的或宗旨 企业员工培训制度实施办法 企业培训制度的核准与施行 企业培训制度的解释与修订权限的规定,企业培训制度的基本内容,制度条款 员工培训前，根据