《领导之道-职业经理人的六项修炼》(高建华).ppt

版权所有：高建华 2006年8月,高建华,领导之道 职业经理人的六项修炼,从优秀到卓越,版权所有：高建华 2006年8月,从普通管理者到职业经理人,普通管理者,职业经理人,本色演员 单项选手 自选动作 经验感觉 做事想当然 摸着石头过河,职业演员 全能选手 规定动作 工具方法 先培训后上岗 借鉴参考学习,版权所有：高建华 2006年8月,古为今用，洋为中用,深入探讨卓越的跨国公司是如何做的 从探索中学习，从学习中进步 管理上抄袭，产品上创新 不要再摸着石头过河了,版权所有：高建华 2006年8月,领导者之道讲座提纲,战略规划 一个企业长寿的基础,领导艺术 教练技术的具体表现,制度建设 企业健康运作的保障,企业文化 企业吸引人留住人的土壤,员工激励 激发主人翁精神的源泉,交流沟通 人性化管理的基本动作,版权所有：高建华 2006年8月,第一项修炼战略规划,“战略”的缺失与明天的困惑！ 99%的中国企业今天面临 的挑战不是“执行”的问题 “执行”是有前提条件的！ 企业战略设计完成后来谈执行 才有意义，才不会误入歧途,发展方向,经营目标,企业战略,战术方案,监控实施,战略规划 一个企业长寿的基础,企业管理不要赶时髦,版权所有：高建华 2006年8月,企业战略试图回答的基本问题之一,企业为哪部分人服务？ 希望在目标客户群中占据什么位置？ 目标客户为什么非要买该品牌的产品？ 几年以后企业要达到什么目标？ 5. 企业靠什么（竞争优势）达成目标？,谁是中国家电 的高档品牌？,谁是中国食品 的高档品牌？,谁是中国服装 的高档品牌？,几个简单的问题：,版权所有：高建华 2006年8月,企业战略试图回答的基本问题之二,企业靠什么赚钱（赢利模式）？ 企业达成目标要分成几个阶段走？ 第一步从哪里开始走？ 如何保证完美地执行？ 10. 有哪些监督约束机制？,当你想买某类 产品时总能想到谁？,手机是干什么用的？,汽车是干什么用的？,手表是干什么用的？,版权所有：高建华 2006年8月,您的企业有战略吗？,很少企业家认为自己的企业没有战略！ 很多经理人都认为自己的企业有战略， 但是自己并不清楚。 绝大多数普通员工都不知道企业的战略 是什么，只管低头拉车。 “计划不如变化快”意味着什么？ 战略，专注，专长之间的关系是什么？,企业战略令人困惑的一个概念,高管团队,中层管理团队,普通员工,企业家,版权所有：高建华 2006年8月,战略是什么？不是什么？,战略是什么？,战略不是什么？,不是一个想法 不是一个目标 不是一个概念 不是一个追求 不是一个理想 不是一个梦想,是实现目标的计划 有明确的可衡量的目标 有明确的责任人 有明确的评估标准 有明确的考评时间 有明确的考评人,版权所有：高建华 2006年8月,制订企业战略的意义何在?,企业家 职业经理人 技术劳动力,经营理念 经营战略 经营战术,内外沟通的文件，承上启下的关键,版权所有：高建华 2006年8月,企业战略规划的宏观目的？,“练内功”上台阶,造就职业经理人,树立平和的心态,熟悉“马拉松” 比赛的规则,使管理团队从“不知道自己不知道”过渡到“知道自己不知道”,实现分工协作,形成造血机制,培养国际化人才,形成科学决策机制,借鉴跨国公司经验,保证矢量一致,版权所有：高建华 2006年8月,企业战略规划的微观目的之一,提高组织智商: 在公司内部统一思想, 统一认识 明确想做什么? 想成为什么? 明确企业的长远目标是什么? 形成合力（矢量一致性） 明确企业定位: 为谁（目标客户群）服务? 品牌定位, 企业宗旨 业务模式（赢利模式） 价值定位, 竞争优势 形成合作机制: 上级战略成为下级目标, 层层分解 所有任务分解成子项目, 责任落实到人 协调工作, 统一步调,版权所有：高建华 2006年8月,企业战略规划的微观目的之二,分阶段执行计划: 完成实施时间表, 重要里程碑. 具有可衡量的评估标准 形成跟踪检查与报告制度，提高执行力度 减少重复劳动: 科学化, 规范化的管理体系 透明的，可监控的流程管理 不用摸着石头过河 激发主人翁精神: 明确各职能/岗位在战略中的角色 理解各职能的作用和价值，以及 对公司完整产品价值的影响,版权所有：高建华 2006年8月,战略在管理体系中的核心地位,战略,目标,战术,外部 环境,方向,监控,组织 设计,市场 分析,用户 分析,竞争 分析,完整 产品,企业 文化,岗位 职责,道德 规范,人员 选择,决策 机制,绩效 评估,人际 关系,奖惩 制度,知识 管理,财务 管理,内部 审计,企业 定位,企业 宗旨,企业 愿景,审批 制度,采购 战略,生产 战略,研发 战略,市场 战略,物流 管理,质量 管理,技术 策略,销售 策略,版权所有：高建华 2006年8月,制订战略规划的依据是什么？,以未来市场状况，未来用户需求， 未来竞争模式，未来竞争对手的分析为前提。,现在：以艺术为主，科学为辅,未来：以科学为主，艺术为辅,版权所有：高建华 2006年8月,企业战略规划有标准化的流程,市场分析，客户分析，竞争分析,理想的完整产品分析,企业总体定位分析,企业战略设计,组织架构设计，财务分析,实施计划，监控体系，评估体系,自身定位分析,战略选择设计,配套系统设计,执行方案设计,外部环境分析,消费需求分析,版权所有：高建华 2006年8月,企业战略规划有标准化的模板,退出竞争的企业,供应商/合作伙伴,替代品,加入竞争的新企业,市场特征,本企业,主要竞争对手,A,D,典型客户,技术动态/发展趋势,行业结构分析示意图,C,版权所有：高建华 2006年8月,企业战略规划有标准化的模板,市场机会（吸引力）大小,700,700,1000,400,1000,400,0,0,最佳区域 （完全匹配）,比较好区域 （基本匹配）,比较差区域 （基本不匹配）,非常差区域 （完全不匹配）,本企业实力分析,目标市场 选择模板,版权所有：高建华 2006年8月,企业战略规划有标准化的模板,完整产品设计模板,版权所有：高建华 2006年8月,企业战略规划有标准化的模板,成功要素分析模板,要素1,要素2,要素8,要素7,要素5,要素6,要素3,要素4,版权所有：高建华 2006年8月,“以市场为导向”的战略设计,市场上热销什么就去做什么 什么行业利润率高就进去做 什么行业看好就进入该行业 什么行业容易做就进入该行业,有明确的目标客户群体 有所为、有所不为的理念 独立于销售部门的市场部门 专职的市场营销总监（经理）,创业型企业靠什么成功：抓住机会 发展型企业靠什么成功：经营模式 成熟型企业靠什么成功：管理水平,思维误区,基本要求,版权所有：高建华 2006年8月,挑战：从推销模式到营销模式,关注企业利益,关注客户利益,生产,销售,营销模式：站在客户立场上,研发,生产,销售,市场,市场,战略设计,产品创新环路,研发,从“布道者” 到“倾听者”,推销模式：站在企业立场上,版权所有：高建华 2006年8月,发现:中外企业在营销理念上的差异,大多数中国企业,大多数跨国公司,重视“舞台表演”,重视“地下工作”,广告宣传 公关活动 渠道建设 终端促销,创新源泉 产品定义 战略设计 竞争分析,版权所有：高建华 2006年8月,营销的起点:目标市场的选择,每个企业都是为部分人服务,也不是所有的客户都喜欢“名牌”,低端市场：主流市场 中高端市场：次主流市场 顶级市场：非主流市场,并不是所有的客户都喜欢“便宜货”,版权所有：高建华 2006年8月,定位的缺失导致的市场困惑,绝大多数企业都集中 在低端市场上拼杀,现在,将来,低端市场,中高端市场,顶级市场,低端市场,中高端市场,顶级市场,1520年,某某品牌什么？,版权所有：高建华 2006年8月,战略就是选择与谁竞争,低端市场： 代步的工具，成为有车一族 靠规模经济，靠价格取胜,中高端市场： 成功的标志 靠差异化经营 靠价值取胜,顶级市场： 财富的象征 靠锁定特殊群体 靠符号特征,版权所有：高建华 2006年8月,定位是企业战略的必然结果,中高端产品： 风格，品味，时尚，典雅,手机是干什么用的？,顶级产品： 身份，地位，财富,低端产品： 物美价廉，功能实用,归属感与 群体的象征,版权所有：高建华 2006年8月,定位体现了品牌的个性,时尚新潮,物美价廉,档次,品位,运动型,纪念意义,版权所有：高建华 2006年8月,定位:从“卖产品”到“卖思想”,产品,服务,思想,知名度,偏爱度,忠诚度,检验标准,卖什么?,低端产品,中高端产品,版权所有：高建华 2006年8月,这些企业在卖什么？,宝马 驾乘宝马, 其乐无穷 强调开车的愉悦和刺激,Volvo 没有了安全, 豪华只是多余的奢侈 强调安全, 安全, 安全,版权所有：高建华 2006年8月,战略选择与按游戏规则出牌,版权所有：高建华 2006年8月,总结:经理人的第一项修炼,理解企业战略的重要性和价值 掌握战略规划的技能和方法 具备把战略分解成战术的能力 养成定期监督检查的工作习惯,战略规划 一个企业长寿的基础,版权所有：高建华 2006年8月,第二项修炼企业文化,企业文化 企业吸引人留住人的土壤,1。一个企业所普遍认同的 价值观念和是非标准。 2。一个企业所普遍接受的 行为准则和工作方式。 3。一个企业经过长年的 演变而形成的“习俗”。 4。一个企业里大多数人都 这样做的习惯。 5。一个企业里普遍认同的 “成功的标志”。,企业文化的定义,版权所有：高建华 2006年8月,企业文化的影响力,榜样的力量 文化的力量,榜样的力量是无穷的？,版权所有：高建华 2006年8月,企业文化的作用,规章制度与自觉自愿,版权所有：高建华 2006年8月,集权式控制, 分权式管理,“自由的限度”,版权所有：高建华 2006年8月,企业文化与宗教的异同点,自愿地接受,自觉的行为 没有对错之分,只有信与不信 一旦接受,轻易不改 互相影响,深信不疑 有相同的核心价值观,企业范围,社会范围,不同点,相同点,版权所有：高建华 2006年8月,企业文化与退出壁垒,换一个环境, 换一个企业: 你的业务能力, 能否发挥 你的工作方式, 能否适应 你的价值观念, 能否接受 你的同事关系, 能否融洽 你的发展空间, 能否找到 你得到的尊重, 能否再现 你得到的重视, 能否如故,人才的相对性概念: 与企业“个性”和要求吻合的人,版权所有：高建华 2006年8月,企业文化的内涵,价值观念,决策机制,人际关系,企业文化的要素,衡量标准,行为方式,控制方式,归属感,领导风格,版权所有：高建华 2006年8月,企业文化的要素价值观念,在一个企业里大家都相信什么？,是非的标准 在一个企业里“好人”与“坏人”的标准是什么？ 公司重用提拔什么样的人？ 任劳任怨 vs.以贡献论英雄 “善有善报，恶有恶报” 大家的追求 当官，财富，知识，技能，关系 德才兼备，受人尊重 企业的个性 - 含蓄vs.张扬，稳健vs.冒险 低调vs.炫耀，务实vs.炒作,版权所有：高建华 2006年8月,案例：传统的惠普价值观,We have trust and respect for individuals. 我们信任和尊重个人 We focus on a high level of achievement and contribution. 我们追求卓越的成就与贡献 We conduct our business with uncompromising integrity. 我们在经营活动中坚持诚实与正直 We achieve our common objectives through teamwork. 我们靠团队精神达到我们的共同目标 We encourage flexibility and innovation. 我们鼓励灵活性和创造性,版权所有：高建华 2006年8月,案例：惠普之道的内涵,“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境， 员工必定全力以赴。”,正是基于这样一个人性善的假定， 惠普才建立起了独特的企业文化， 制订了一系列与之配套的管理制度和规范,版权所有：高建华 2006年8月,案例：假定人性善的惠普文化,研发生产分部的备件库从不上锁 办公室的文具柜不上锁，按需取用 知识库自助借书，还书（24小时开放） 所有员工上下班从不打卡 基层经理有充分的人权，财权 让员工了解公司的经营状况和数据 善待被裁员（解雇）的员工,相信与尊重员工的具体表现,版权所有：高建华 2006年8月,案例：价值观的碰撞,让专业人士干专业的事情 好人的标准是什么？ 吃苦耐劳的老黄牛 早来晚走的员工 任劳任怨的员工,版权所有：高建华 2006年8月,企业文化的要素决策机制,版权所有：高建华 2006年8月,案例：民主决策并非易事,老板不适应,员工不适应,战略规划咨询的故事,决策委员会的故事,版权所有：高建华 2006年8月,企业文化的要素人际关系,家庭式,团队精神，互相帮助,鼓励分享知识,朋友式的同事关系,上下级关系很平等，直呼其名,经常在一起搞业余活动,靠口碑赢得尊重,鼓励自发的交流,不允许工作时间聊天,版权所有：高建华 2006年8月,人际关系是员工快乐的关键要素,单纯的人际关系可以使人身心放松 人与人之间的猜疑和防备是痛苦的 人与人之间的争斗是最消耗精力的 帮别人就是帮自己 教会徒弟，饿死师父 “拉帮结派”会令员工无所适从 公平公正地对待部下会让员工信服,版权所有：高建华 2006年8月,企业文化的要素衡量标准,结果导向,过程导向,结果与过程并重,完成工作任务就是好样的 容易衡量，用数字说话 有可能不择手段 不顾其他部门人员利益 急功近利，简单考评 以结果决定升迁,完成工作的过程很重要 不容易衡量，主观性强 鼓励遵章守纪 兼顾其他部门人员利益 长远打算，综合考评 以过程决定升迁,版权所有：高建华 2006年8月,衡量标准什么叫成功,当官 在仕途上达成目标 权力 拥有特定的权力 拥有财富 进入富人阶层 受人尊敬 成为高尚的人 学识 成为某个方面的专家 技能 成为某个领域的高手 关系 有效地整合社会资源 德才兼备 既有本事又有品德,追求 什么,版权所有：高建华 2006年8月,企业文化的要素行为方式,自选动作,规定动作,严格的规章制度 不允许自作主张 先培训，后上岗 规则面前人人平等 做事情按部就班 规范化的流程管理,靠教育，靠自觉 鼓励个人发明创造 干中学，学中干 没有复杂的各种规则 做事情鼓励创新 经验型的管理模式,版权所有：高建华 2006年8月,衡量标准决定行为方式,“屁股”决定“脑袋”的原因 考评者，考评标准，考评方法 谁决定一个人的晋升 考评结果与员工晋升 考评结果与薪资调整 为企业着想还是为部门着想 把持知识还是分享知识,版权所有：高建华 2006年8月,企业文化的要素控制方式,靠系统,靠个人,目标管理下的自我控制 弹性工作时间，没有考勤 灵活多样的休假制度 公司没有规定的行走路线 员工自己掌握用餐时间,严格而详细的规章制度 严格的考勤制度，上下班打卡 严格单一的休假制度 严格按照路线行走 严格的用餐制度,版权所有：高建华 2006年8月,不同层次的控制模式,自我激励,自我管理,被人管理,自我约束,自我学习,按照上司 要求做事,不做不该 做的事情,做好份内 该做的事,帮助他人 做好工作,追求新知 完善自我,版权所有：高建华 2006年8月,企业文化推动控制方式的转变,员工数量,被人管理,自我约束,自我管理,自我激励,自我学习,第一阶段,第二阶段,第三阶段,目标管理 绩效考评 实报实销,质量管理 合理化建议 爱心俱乐部,规章制度 员工培训 赏罚分明,岗位轮换 国外培训 在职进修,第四阶段,版权所有：高建华 2006年8月,企业文化的要素领导风格,管理部下,服务部下,固定式管理，让员工过来,走动式管理，主动找部下,各项制度主要约束员工,开放式办公,封闭式办公,协商式布置任务,命令式布置任务,与员工打成一片,领导者高高在上,各项制度主要约束领导,把自己当作教练,把自己当作领导,版权所有：高建华 2006年8月,让员工清楚地知道期望值,中国式管理的误区 猜对了就“晋升” 猜错了就“牺牲” 目标管理的意义和价值 管理者承担责任的义务 管理者的精力都用在什么地方 “勤劳而不富有”的原因何在,版权所有：高建华 2006年8月,企业文化的要素归属感,公司成员,专业人士,从事某个职业 以职业为荣，愿意佩带职业标识 员工个人参加各种培训 员工自己为前途着想 不鼓励员工之间关系密切 公司不组织集体活动,在某个公司工作 以公司为荣，愿意佩带公司标识 公司提供大量的培训 鼓励员工自我成长 鼓励员工之间友好相处 经常组织集体活动,版权所有：高建华 2006年8月,员工的归属感来自哪里？,公司不是我的家？ 员工是否有自豪感？ 员工是否有优越感？ 员工之间是竞争还是合作？ 员工在企业学到了什么？ 员工从同事那里学到了什么？ 员工从上司那里学到了什么？,版权所有：高建华 2006年8月,企业文化的建立关键要素,根据本企业的特点和员工类型来决定（白领 vs.蓝领） 领导阶层对价值观和行为准则达成共识 领导者是企业文化的传播者和实践者（说 vs.做） 通过宣讲沟通和员工培训来加深印象 企业自上而下表现出强烈的承诺和信心 成为判断各级管理人员好坏的标准（尺度）,版权所有：高建华 2006年8月,总结：经理人的第二项修炼,成为企业价值观的“传道者”和“实践者” 各级管理者是建立企业文化的关键人物 给员工创造一个宽松快乐的工作环境 在企业（部门）里营造健康的人际关系 创造条件让员工参与企业（部门）的决策,企业文化 企业吸引人留住人的土壤,版权所有：高建华 2006年8月,第三项修炼领导艺术,领导艺术 教练技术的具体表现,没有无能的员工 只有无能的上司,既听话又能干的 员工越来越少,严师出高徒 强将手下无弱兵,领导者用影响力 管理者用职权,版权所有：高建华 2006年8月,领导者的角色定位,一线员工,一线经理,二线经理,高层经理,领导者的角色：是造钟,还是报时?,版权所有：高建华 2006年8月,案例：有问题，找上司？,员工为何会缺乏主动性和进取心？ 员工问题上交的工作习惯是怎么来的？ 上司解决问题的能力与成就感 问题与建议（方案）的不同 多个建议（方案）的意义 上司扮演的角色和价值定位,本人的经历,版权所有：高建华 2006年8月,员工成长模型走出思维误区,基层员工,基层经理,中层经理,高层经理,不想当将军的 士兵才是好士兵,好高骛远的 教育只会毁了员工,一步一个脚印地往前走,职业经理人是天生的？还是训练出来的？,版权所有：高建华 2006年8月,员工成长模型之一,基层员工,基层经理,中层经理,高层经理,第一次转变,从一线员工到一线经理,版权所有：高建华 2006年8月,从管自己到管员工第一次转变,一线员工,一线经理,版权所有：高建华 2006年8月,员工成长模型之二,基层员工,基层经理,中层经理,高层经理,第二次转变,从一线经理到中层经理,版权所有：高建华 2006年8月,从管员工到管职能第二次转变,一线经理,中层经理,版权所有：高建华 2006年8月,员工成长模型之三,基层员工,基层经理,中层经理,高层经理,第三次转变,从中层经理到高层经理,版权所有：高建华 2006年8月,从管职能到管公司第三次转变,中层经理,高层经理,版权所有：高建华 2006年8月,领导者要学会“顶天立地”,职业经理人要站在企业的立场上看问题,不要以牺牲企业利益 为代价去讨好员工,成为压力缓冲器 勇于承担责任,任何事情都要有 明确的责任人,杜帮公司的案例,版权所有：高建华 2006年8月,领导者做事不要想当然,职业经理人都是训练出来的,先学会“规定动作” 再发明“自选动作”,先培训，后工作,版权所有：高建华 2006年8月,领导者必须“德才兼备”,不要让德才兼备成为口号 “德”的定义（企业提倡的价值观念） 重用什么人，提拔什么人？ 结果与过程并重的思维模式 模范遵守职业道德规范 别人的评价才是真实，客观的结论 领导者的才能体现在用人，计划和监控上,版权所有：高建华 2006年8月,卓越领导者的定义,从优秀到卓越的启示,先人后事，平和执著 谦逊无畏，低调务实,先事后人，热情执著 催人奋发，高调上进,整合资源，高效运作 完成目标，履行承诺,通力合作，乐于奉献 集体目标，个人才智,卓越领导者,强力领导者,优秀管理者,合格经理人,独立工作者,个人智慧，能力超群 知识丰富，技能领先,版权所有：高建华 2006年8月,把部下培养成“职业选手”,让部下知道自己的工资是谁发的？ 教会部下工具比教导部下理念更重要 掌握“规定动作”比靠“自选动作”更重要 学会“借力”比“自力更生”更重要 培训比说教更有效，更持久 让部下成为某个方面的“专家” 教练的水平是看他部下的业绩,版权所有：高建华 2006年8月,领导力的培养,耳朵比嘴巴更重要 学会发问比发言更重要,领导者处理问题的优先级,紧急,不紧急,不重要,重要,1,4,？,？,版权所有：高建华 2006年8月,经常总结提炼自己的思想,“付雷家书” 的启发,把自己的思想写下来 (不管在信中或用别 的方式),比着光在 脑中空想是大不同的. 写下来需要正确精密 的思想,所以写在纸上 的自我检讨,格外深刻, 对自己也印象深刻.,版权所有：高建华 2006年8月,领导力的运用,激情，能量 果断决策,形成有说服力的观点,想法,价值观,想做什么？,需要什么样 的价值观支持,让人同意并喜欢此观点,思想家+演讲家,版权所有：高建华 2006年8月,从杰克.韦尔奇那里学什么？,杰克.韦尔奇的时间分配,杰克.韦尔奇的接班人计划,杰克.韦尔奇的会议制度,多元化经营？,杰克.韦尔奇的借力原则,版权所有：高建华 2006年8月,杰克.韦尔奇的会议制度,版权所有：高建华 2006年8月,学会开会是领导者的必修课,会议原则： 1。不能议而不决 2。不能以保留意见为结局 3。最高领导者要最后一个发言 4。让大家提建议，而不是问题,工作任务,责任人,完成时间,完成标准,会议要有备忘录和行动计划,版权所有：高建华 2006年8月,理解领导力与执行力的关系,让好想法变成现实的途径,版权所有：高建华 2006年8月,有效解决问题的三步曲,1. 先谈目的, 把目标,方向搞清楚. 不要跑题,始终围绕主线. 2. 再谈原则, 大原则一致了才谈具体项目. 对事不对人.如采用加权分析. 3. 然后谈方式方法和途径, 如何解决问题. 用工具辅助分析.责任人和时间.,版权所有：高建华 2006年8月,分析问题案例市场机会,1. 目的, 看哪个市场的机会比较大, 有吸引力. 2. 原则, 用哪些参数来分析机会大小, 每个参数的加权值如何定. 3. 方法, 看每个市场在各个方面的表现. 给出得分.,版权所有：高建华 2006年8月,领导者是教练而不是老板！,要求/标准,现状,目标,时间,基础知识,技术知识,业务知识,交流沟通,员工技能分析图,员工技能目标图,辅助技能区,辅助技能区,“照镜子”,次要技能区,次要技能区,核心技能区,版权所有：高建华 2006年8月,学会借力,不要摸着石头过河,拿来主义 Quick learn,探索，创造 Develop,“关起门来思考”,“走出门去交流”,合作配合 Leverage,所花时间,长,中等,短,所花成本,高,低,中,当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？,版权所有：高建华 2006年8月,善待员工，就是善待企业,总是替员工着想 让员工自己说服自己 让离职的人说公司好 裁员时给员工更多补偿 让离职员工有尊严地离开 留人留心，人心换人心,第一次想 离职的故事,版权所有：高建华 2006年8月,领导者要给自己思考的时间,三思而后行,经常反思,不断总结归纳 给自己冷静思考的时间 在沟通中检验自己的认知 愿意接受他人的意见, 改变自己的想法 “窗子”与“镜子”的概念,版权所有：高建华 2006年8月,组织设计要兼顾效率与稳定,华北区,华南区,华东区,西南区,行业/产品A,行业/产品B,行业/产品C,行业/产品D,销售队伍通常以地域划分,市场队伍通常以行业或产品划分,只顾效率容易翻车,版权所有：高建华 2006年8月,工具：领导艺术模型,期望的结果,必须具备的技能,设定明确的，能 鼓舞人心的目标,让员工同意并 喜欢这个目标,定期检查 进展情况,提供资源 和支持,授权下级经理 尊重下级经理,制订明确 的战略,奖励 有功人员,获得员工的 支持和承诺,有一个可以 实施的计划,建立共同的 目标和理想,内部沟通,工作有效率 有条理,尊重人 相信人,人员培训 与指导,能把握人与事 之间的关系,战略眼光,员工感到被尊重，被重用，有 自主权，有成就感，赏罚分明,以结果 论英雄,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,版权所有：高建华 2006年8月,总结：经理人的第三项修炼,经理人要明白自己是“教练”而不是老板 教练的业绩取决于他所带的团队水平 经理人不能随心所欲，要按规定动作办事 要知道自己的部下相当于“内部客户”,领导艺术 教练技术的具体表现,版权所有：高建华 2006年8月,第四项修炼员工激励,员工激励 激发主人翁精神的源泉,员工激励金钱刺激,合格的员工不需要管理 杰出的员工不需要激励 时刻体现对员工的尊重 经常表达对员工的赏识,版权所有：高建华 2006年8月,如何激励不同层次的员工,不称职的员工,称职的员工,优秀的员工,杰出的员工,需要教育改造,责任心 上进心,事业心 成长机会,不需要激励,员工自我激励,危害性 负面影响,版权所有：高建华 2006年8月,员工为谁而努力工作？,为领导？也许 为企业？也许 为国家？也许 为民族？也许,为自己？必然的！,可遇而不可求,自己的经历（MIO）,锻炼 学习 事业,版权所有：高建华 2006年8月,满意,不满意,不满意,满意,工作业绩,行为方式,提倡忠诚， 不提倡奉献,利益驱动是市场经济的本质,什么样的员工是好员工？,版权所有：高建华 2006年8月,员工激励的正面效应,成为一家令人尊敬的企业 成为一家公认的优秀雇主 德才兼备的上司（正直，廉洁） 鼓励创新，允许员工犯错误 关心员工的生活和家庭 公司业绩好，成长快 记住员工的生日，每月庆祝一次 任何事情都有承担100责任的人,版权所有：高建华 2006年8月,员工激励的负面效应,内部腐败，上级领导贪污受贿 管理者滥用职权，欺压部下 管理者任人唯亲，拉帮结派 管理者欺上瞒下，不说真话 朝令夕改，员工无所适从 多头管理，不知道该听谁的,版权所有：高建华 2006年8月,员工激励的负面效应,公司业绩下滑，不断裁人 赏罚不分明，干好干坏一个样 公司组织结构频繁变动 公司领导出现违法问题 媒体出现大量负面报道,版权所有：高建华 2006年8月,靠什么赢得员工的忠诚,做事的机会,学习的机会,赚钱的机会,晋升的机会,在目标明确的前提下，允许员工按照自己的 思路，方法和时间表去做事，允许犯错误,给员工提供学习与培训的机会，使员工丰富 自己的知识，掌握工作技能，提高业务能力,在同行中处于中等偏上的水平，让员工安心 工作，有一定的优越感，能满足生活的需求,在公平竞争的前提下，让每个员工都有晋升 的机会，既有级别的晋升，也有职务的晋升,版权所有：高建华 2006年8月,给员工提供做事的机会,目标管理 按自己的计划做,公平竞争的机会 同台竞技，公平公正,“拍卖会”式任务分配 主动请缨，责任到人,“做事”与“干活” 按自己的意愿做,版权所有：高建华 2006年8月,给员工提供学习的机会,员工培训是投资，而不是成本？ 员工素质是完整产品的组成部分 培训员工是公司应尽的义务 培训员工是为了让员工“增值” 培训员工是赢得员工忠诚的手段 员工水平提高了，工作质量才高 尽管这笔钱拿不回家，但是长了本事,有谁说自己 学校的坏话,版权所有：高建华 2006年8月,广义的知识与狭义的知识？,天赋: 特长，主要是父母的遗传。 知识：信息，通常在学校里学到。 技能：专长，需要通过实践获得。,学校通常侧重于知识的传播。 企业通常侧重于技能的培养。 知识一般是通用的，广泛的。 技能一般是专用的，特定的。,成功三角,版权所有：高建华 2006年8月,案例：惠普员工职业培训体系,人力资源部主导的培训,业务部门主导的培训,公司决策层主导的培训 高层管理人员培训,版权所有：高建华 2006年8月,新员工培训尽快融入企业,总裁亲自出面讲课 体现对新员工的重视 体现对新员工的关心 介绍企业文化和公司发展,副总裁参与职能介绍 介绍公司的规章制度 介绍各部门的组织结构 介绍各部门的工作流程,让新员工对公司有信心 让新员工对公司有好感,版权所有：高建华 2006年8月,案例：惠普新员工培训的主要内容,部分课程： 新员工入职培训 在惠普工作 时间与区域管理 质量管理 如何做销售 如何谈判,目的和重点： 树立正确的价值观 学会按照规定动作做事 明确公司的行为规范 强调规则意识 强调守法观念 掌握工作技能,版权所有：高建华 2006年8月,老员工培训培养员工的情商,通过帮助别人赢得大家尊重 通过团队合作赢得同事好感 通过管理培训知道自己优势 通过分享知识提高自己水平,版权所有：高建华 2006年8月,案例：惠普老员工培训的主要内容,部分课程： 质量控制 在团队里工作 管理基础 如何作师父,目的和重点： 培养人的情商 学会与同事合作 了解管理的入门知识 理解职权与影响力,版权所有：高建华 2006年8月,新经理培训理解角色的转变,是教练不是老板 部下的成败是关键 从自己做事到指导别人做事 从追求个人成功到集体成功,明白教别人比自己做更难 不是每个人都适合做管理者 能容忍部下不如自己 愿意把部下当作客户,如何才能成为优秀的管理人员,版权所有：高建华 2006年8月,案例：惠普新经理培训的主要内容,部分课程： 新经理入职培训 如何面试员工 给员工做辅导 给员工做业绩评估 规划与计划工具 提供高质量培训 战略规划十步法,目的和重点： 明确正确的角色定位 帮助新经理转换角色 学会按照规定动作做事 理解管理的定义,版权所有：高建华 2006年8月,老经理培训成为综合型人才,为公司培养高层次领导者 预算，授权与监控成为工作重点 掌握其他职能的专业知识 学会站在公司立场看问题 管理“管理者”与管理“普通员工”不同,版权所有：高建华 2006年8月,案例：惠普老经理培训的主要内容,部分课程： 有经验的管理者培训 领导一个质量小组 管理流程 质量成熟度 领导艺术 非财务经理的财务课,目的和重点： 从战略高度看问题 从关心部门到关心公司 从管理员工到管理经理 预算，授权与监控,版权所有：高建华 2006年8月,公共培训提高员工素质,所有员工均可参加 侧重于基本常识和技能 树立全员营销的理念 每个人在客户面前都代表公司,员工素质代表了公司的水平,版权所有：高建华 2006年8月,案例：惠普公共培训的主要内容,部分课程： 如何做演讲 着装与礼仪 如何参与质量管理 如何谈判 如何使客户满意,目的和重点： 给人留下专业的印象 让员工有归属感 形成整齐划一的行为方式 掌握必备的基本技能 使员工有自信心,版权所有：高建华 2006年8月,专业培训掌握专业技能,处处体现出“专业” 打造国际标准人才 提高品位与层次 成为客户心目中的“内行” 能给客户提供咨询意见,版权所有：高建华 2006年8月,案例：惠普专业培训的主要内容,销售人员部分课程 销售流程 销售漏斗管理 大客户管理 顾问式销售 客户权力核心分析 如何用西餐,市场人员部分课程 了解客户需求 市场调查如何做 竞争分析如何作 如何选定目标市场 市场宣传流程 建立市场导向的组织,版权所有：高建华 2006年8月,技术培训掌握技术知识,知己知彼，百战百胜,技术专家参与授课,成为技术型业务人员,提供机会实际操作,FTE,赢得客户的尊重,知道与竞争对手的差异,互相帮助，互相学习,版权所有：高建华 2006年8月,产品培训了解企业产品,涉及所有产品门类,技术专家参与考评,专人负责人员培训,顶头上司参与考评,定期检查,一个一个地过,了解部下进展,经得起专家拷问,版权所有：高建华 2006年8月,高管培训造就卓越领导者,ADP的故事,价值观的塑造,能力的检验,心理的考评,职业生涯设计,符合公司期望,处理复杂问题的能力,人与事的平衡,适合做哪类工作,版权所有：高建华 2006年8月,给员工提供赚钱的机会,发工资时向 员工说声谢谢,成为行业领先者当中的一员 但不是最高,给员工有竞争力的薪水 留住优秀员工,让贡献决定员工的薪酬 鼓励拼搏向上,允许员工与公司博弈 平等相待,版权所有：高建华 2006年8月,公平合理的薪酬福利待遇,薪酬设计的四项基本原则,决策风险原则 决策失误的损失,不可替换性原则 人才供需情况,行业领先者原则 优质优价,薪酬保密原则 相对公平体系,短期，中期，长期收入相结合,版权所有：高建华 2006年8月,给员工提供晋升的机会,尽量减少“空降兵”,升职与升级,避免千军万马 走独木桥,个人发展计划,高层 管理,基层 管理,中层 管理,专业 人士,行政 人士,销售 人员,版权所有：高建华 2006年8月,给员工一个高标准的工作环境,EHS（环保，健康，安全） 员工定期体检 消防演习与安全检查 人的价值高于一切 关心员工，以人为本的体现,80年代末期家具更换,五星级的工作标准需要五星级的工作环境,版权所有：高建华 2006年8月,让员工没有后顾之忧,带薪休假,医疗保险,意外保险,退休金,无薪休假,版权所有：高建华 2006年8月,用动力式管理取代压力式管理,白领员工更喜欢用 动力来激励自己 企业与员工平等相处 的必然结果 分享公司（或部门） 的成功喜悦 用拔高后的目标 激励员工努力工作,员工为了自己而努力攀登,版权所有：高建华 2006年8月,让员工“工作生活两不误”,营造和谐的工作环境 工作压力不要过大 员工工资不是业界最高 充足的休息时间 灵活的休假制度 尊重员工处理“私事”的时间 工作强度不大，但质量标准很高 丰富多彩的工会活动,版权所有：高建华 2006年8月,总结：经理人的第四项修炼,薪酬福利不是员工激励的全部内涵 员工培训是员工激励的重要组成部分 公平公正是员工激励的基本要素 没有满意的员工，就没有满意的客户,员工激励 激发主人翁精神的源泉,版权所有：高建华 2006年8月,第五项修炼交流沟通,交流沟通 人性化管理的基本动作,沟通很困难,沟通很简单,沟通很简单,第一阶段,第二阶段,第三阶段,企业里的问题 大多都与沟通有关,版权所有：高建华 2006年8月,高效沟通的定义,告诉对方一件事,确认对方收到了信息,确认对方接受了任务,得到对方明确的承诺,在截止日期前提醒对方,在截止日期时检查进展,任务完成,电话留言，信件，电子邮件，传真等,电话，电子邮件，传真，信件等,任务未完成,进入下一个循环,沟通结束,理解了自己的意图，同意接受任务,给出一个明确的完成时间表,提前两天提醒对方任务要到期了,当天要求对方提供完成任务的证据,版权所有：高建华 2006年8月,典型问题：不知道何时沟通？,国人的习惯 怕别人拒绝 不愿主动沟通 不敢找上司沟通 能掩盖就掩盖 能拖延就拖延 能模糊就模糊,沟通需要勇气 没有进展也是进展 勇于承担责任 勇于面对现实 沟通意味着澄清 沟通有时会得罪人,版权所有：高建华 2006年8月,有效沟通的技巧,演讲能力与演讲要点,希望让人记住什么？ 不多于三个重点！ 复杂的问题简单化！ 枯燥的文字图像化！,沟通的效率,进入长期记忆,文字,表格,图形,模型,沟通效率,版权所有：高建华 2006年8月,专业演讲技巧的培训,叙述式演讲 向听众介绍清楚,说服式演讲 用事实和数据说服人,辩论式演讲 有证据和论据,即兴式演讲 现场发挥，没有时间准备,版权所有：高建华 2006年8月,沟通方法：年度管理人员大会,公司未来一年发展战略与计划 专家讲座（法律，财经，外贸等） 下年度薪酬调整方案介绍 公司政策与规章制度调整说明 管理人员互动问答 管理人员交流经验，建立感情,版权所有：高建华 2006年8月,沟通方法：公司月度员工大会,公司经营状况汇报 公司规章制度发布 机密信息的发布 员工服务年限表扬 当月员工生日庆祝,员工知情权的具体表现,版权所有：高建华 2006年8月,沟通方法：各部门的每周例会,检查上周工作任务完成情况 布置下周工作任务 分析工作中出现的问题 通报管理层会议的结论 讨论员工的个人发展 探讨共同关心的话题,加图,版权所有：高建华 2006年8月,聪明地工作比努力地工作更重要,不断提高工作效率， 不断减少工作时间， 不断提高工作质量。,磨刀不误砍柴功,如何重复自己过去的成功,把复杂的问题简单化,把个人智慧变成集体智慧,鼓励员工动脑筋做事情，不要“傻干”,个人经验,版权所有：高建华 2006年8月,工具比理念更重要,改变员工的行为方式不能靠说教 方法变了，工具变了，理念就变了 注重细节从哪里开始 注重执行从哪里入手 “以人为本”从哪里开始,加工具图,版权所有：高建华 2006年8月,让新员工尽快融入企业,入职后第一周，新员工最痛苦的时间 上司带着新员工去“拜码头” 充分显示对新员工的重视 邀请新员工与其他部下共进午餐 为新员工安排一个“师父”,版权所有：高建华 2006年8月,分享知识是领导者的义务,领导者老师,教会徒弟，饿死师傅？ 分享知识的回报？,知识管理的意义,提高组织智商 减少重复劳动 避免组织失忆,版权所有：高建华 2006年8月,布置工作的技巧,是告诉员工该如何做, 还是员工告诉老板想怎么做? 做某件事情对公司来讲意义何在？ 让员工了解自己工作的重要性 让员工表现出承诺，全力以赴 做该件事情对员工来将能学到什么？ 从工作的过程中学到什么？ 从工作伙伴那里学到什么？ 在工作中要注意学习什么？,版权所有：高建华 2006年8月,“以人为本”不应当成为口号！,“聆听员工的心声”,以人为本的人是谁？ 知情权体现了对员工的尊重 选择权体现了对员工的关怀 自主权体现了对员工的包容 决策权体现了对员工的信任,版权所有：高建华 2006年8月,两种与员工沟通的态度,“没有满意的员工, 就没有满意的用户”,“今天工作不努力, 明天努力找工作”,A类企业,B类企业,靠压力,靠吸力,没有好坏之分，只有效果不同,版权所有：高建华 2006年8月,在企业内建立广播机制,单线联系,广播机制,善用通讯工具 加快信息传递 避免信息失真,A,B,版权所有：高建华 2006年8月,成立跨部门的决策委员会,提建议而不是提问题,只讨论跨部门问题,所有问题必须作出决策,站在公司立场上沟通,版权所有：高建华 2006年8月,“以人为本”需要平等的环境,一对一的沟通 上司主动找部下 部下对上司有约束,普遍现象,见到上司就是“孙子” 见到部下就是“爷爷” 在上司面前卑躬屈膝 在部下面前趾高气扬,不卑不亢，平等相处,版权所有：高建华 2006年8月,书面沟通：员工满意度调查,员工不高兴，客户会高兴吗？,“内部客户”的定义,“客户至上”的误区,管理者的天职：帮助部下成功 员工离职大多数都不是因为钱,员工满意度调查,关于我本职的工作 关于公司大环境 关于所在大部门 关于我的顶头上司 关于我的职业发展 对现工作的满意程度,版权所有：高建华 2006年8月,书面沟通：员工业绩评估,评分标准,申诉程序,员工个人意见,员工个人发展计划,工作任务完成情况与工作表现,员工姓名 评估人姓名 审核人姓名,5级评分标准,员工可以越级申诉,评估方法,几天准备，半天沟通,版权所有：高建华 2006年8月,非正式沟通：喝咖啡的时间,高层管理人员的规定动作 每月至少一次 每次邀请6-8人 每人30-50元费用标准 每次不少于2小时 员工来自不同职能部门 没有规定话题 必须写书面报告 问题必须有明确答复 （不管接受与不接受）,版权所有：高建华 2006年8月,勇于承担责任，承认错误,克林顿的故事,撒谎与认错 哪个更聪明,好管理者的界定 替员工扛着,诚信与市场经济 推托责任是失信,在员工面前承认错误 没有人不犯错误,版权所有：高建华 2006年8月,总结：经理人的第五项修炼,沟通是最容易被忽视的一项重要工作 沟通是各级领导者最困难的一项工作 沟通需要专业化的培训和实用的工具 沟通决定了一个企业能否“上传下达”,交流沟通 人性化管理的基本动作,版权所有：高建华 2006年8月,第六项修炼制度建设,制度建设 企业健康运作的保障,靠自觉,靠制度,靠文化,在企业没有形成 鲜明的企业文化之前 制度建设必不可少,版权所有：高建华 2006年8月,管理者在制度建设中的角色,公司制度 参与者,部门制度 主导者,模范遵守者 律人先律己,版权所有：高建华 2006年8月,用职业道德规范约束员工,诚信与正直是最起码的要求 教育员工“做阳光下的生意” 职业道德规范必须年年讲 职业道德规范必须通过培训来强化 员工必须认同（签署）职业道德规范 违反了职业道德规范就一定“出局” 没有“三令五申”，没有“下不为例”,版权所有：高建华 2006年8月,案例：惠普的职业道德规范,利益冲突 不得受雇于竞争对手 不得受雇于供应商和代理商 送礼与收礼的原则与尺度 员工从事第二职业的规定和要求 竞争对手 不能与竞争对手联合限价 不得对竞争对手进行贬低性评论 不得用非法手段获取竞争对手信息,职业道德规范（业务经营准则）的内容,版权所有：高建华 2006年8月,案例：惠普的职业道德规范,知识产权保护 不得在公司任何电脑上使用盗版软件 盗版等于偷窃，是非常严重的犯法行为 一个默许员工使用盗版软件的企业不会受人尊重 其他约束 优先考虑少数民族和妇女拥有的供应商 不得对客户采取歧视性措施,职业道德规范（业务经营准则）的内容,版权所有：高建华 2006年8月,撒谎是不可饶恕的过错,撒谎是小事吗？ 撒谎关系到人品 没有功劳有苦劳的心态 影响业务与影响文化 短期利益与长期利益 “重才轻德”的后果如何？,一个真实的案例,不管金额大小 性质是一样的 结果只有一种