《绩效与自我管理》PPT课件.ppt

绩效与自我管理,绩效理念研讨与分享,平安绩效管理的文化背景 绩效管理核心问题讨论 平安绩效管理的“1234”,目录,2008,13人 1家（400平方米） 深圳蛇口 部分财产保险业务 0.5亿 482万,35.6万寿险营销员和约8万雇员 约3000家营业机构，超过4500万个人客户和200万团体客户 覆盖全国近1000个城市 覆盖全面的金融服务领域 7076亿元 1398亿元,员工/业务员 机构 业务区域 业务种类 总资产 营业收入,1988,中国平安二十年,相 伴 成 长 健 行 不 息,二十年来，平安集团实现了超越式发展。,2008年度数据据2008年度公司A股年报,平安追求有价值、可持续的增长； 与市场比、与同业比、与自己比； 平安对增长的强烈追求，是平安发展的基本动力。,平安的快速发展，首先取决于对“增长”的持续追求。,绩效管理，将增长目标变为现实。,追求持续增长的 战略目标,现实,绩效 管理,马总谈绩效管理的核心,公司推广绩效管理已经有近十年的时间，在过去的十年中，我们在不断实践中进行探讨、完善绩效管理和问责制度，逐步形成了具有平安特色的、科学的、行之有效的绩效管理问责制度和工具。 绩效管理、问责制度的核心是：将公司战略转变为年度计划和目标，再将年度计划和目标再分解到单位、部门、个人的工作计划和目标当中，使每个单位和个人都有着清晰的工作目标和计划，而每个单位和个人工作目标的实现构成和保证了集团整体战略目标的实现。使得整个集团的战略目标和发展计划环环相扣、紧密衔接，始终保持集团向一个共同的目标和方向发展。 我们从2000年开始，由高层首先推行绩效问责管理制度，从上到下逐步推动。现在已经完成从高层到中层的推行。今年我们要将绩效管理、问责制度推广到全体员工。做好绩效问责的推广意义非常重大。 集团董事长兼CEO 马明哲,平安绩效管理的文化背景 绩效管理核心问题讨论 平安绩效管理的“1234”,目录,讨论1,什么是绩效？,小结：,绩效：为了实现企业的总体目标，企业各团队或个人所必须达成的业务成果。 服从和服务于公司目标； 必须达成的，职责内的； 业务成果，具体可见的产出。,讨论2,什么是绩效管理？绩效管理和绩效考核的区别在哪里？,小结：,绩效考核（Performance Appraisal） 考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定团队或个人的工作目标完成情况，工作职责履行程度，并将评定结果反馈给被考核者的过程。,绩效管理（Performance Management ） 为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，形成组织目标所预期的利益和产出，从而达到组织和个人绩效的不断提升。,核心功能,激 励,评 价,促 进,平安绩效管理的文化背景 绩效管理核心问题讨论 平安绩效管理的“1234”,目录,一个关系（1/2）,通过考核关系，建立清晰的管理伦理： 考核关系： 基于组织架构、管理汇报线建立的绩效管理关系。 考核关系要素: 被考核人 主考核人（限1人） 第二考核人（1-2人） 各考核人权重。,一个关系(2/2),主考核人:对被考核人开展绩效管理的主要责任人，员工的工作应当首先对主考核人负责。 第二考核人:根据考核关系逻辑不同,发挥特定功能,矩阵式考核关系下,直线式考核关系,直接主管的上级,被考核人,直接主管,管理跨度原则上不超两级，否则100%单线考核；,代表矩阵中的一方，参与相关职能的指导、监督、评估；,通常是主考核人的上级，作为主考核人的教练，观察、指导主考核人对其下属的管理行为。 在征求主考核人意见的前提下，有时需要将被考核人放置于更大的范围进行横向考核排名。,结 果 导 向,关 注 过 程,是否达成绩效目标，是评价员工的核心标准。,绩效管理，是事前、事中、事后的全面管理。,两个原则,横向排名,比例控制,激励/淘汰,员工的绩效结果，是与他人比较而形成的相对结论。,员工绩效排名按比例进行强制分布、清晰区分。,根据员工绩效水平，差异化地落实绩效结果的应用。,三大铁律,四大流程,平安绩效考核的基本方法赛跑制,及格制,赛跑制,个人目标天花板，容易小富（达标）即安。 执行过程容易变形。,个人目标底线，每个人都是别人的标准。 强制分布，刚性底线。,888万元,888万元,总算达到目标了，可以松口气了,我虽然达到了目标，但比他还差一些，还得加把劲！,999万元,个人与标准比,个人与同事比,四大流程之三：绩效考核与反馈面谈(1/4),四大流程之三：绩效考核与反馈面谈(2/4),赛跑规则： 年中、年底各一次。 十人成组，横向排名；不足十人，合并排名。 合并考核组排名 不同业务，分别排名； 不同层级，分别排名； 排名人与被排名人管理跨度，原则不超两级。 合并方案，必须得到本单位主管的确认。,考核组A 12人,考核组B 7人,考核组C 8人,排名组D 15人,排名组A 12人,=,考核组：反映考核关系 排名组：一种技术手段,四大流程之四：绩效结果应用,追求资源的杠杆作用，充分发挥竞争、激励、淘汰机制 以绩效为导向的资源配置,如何看待平安的绩效结果,关注个人绩效，为团队绩效的达成做出什么贡献。 关注个人能力在哪些方面需要提升？ 关注工作需要做哪些改进？,职业生涯规划与绩效管理,职业生涯规划与个人、公司的关系 TOP模型传递的信息;内外职涯的关注点;一线锻炼的目的 职涯规划的方法:制定目标;行动计划;阶段总结调整;不断循环 关注本职工作的不断进步;绩效管理是帮助大家提升并给予定期进行检视的方式,自我管理,积极主动 以终为始 要事第一,目录,积极主动 之 事件与行动,看到/听到的事情/信息,行为,看到/听到的事情/信息,行为,自由选择的空间,我们常常扪心自问,面对外界的制约和环境的刺激，“我应该怎样选择自己的行为？”,三种决定因素 遗传决定论人的行为是先天的或由遗传决定 “我是夜猫子，我家祖祖辈辈都是这样。” “别在早上找我做重要的事情，我早上情绪进入不了状态。” 心理决定论行为与每个人的成长过程、家庭教育有着密不可分的关联。 “我父母的数学不好，所以我也晕数。” 环境决定论行为是外部力量和环境的产物 “我太太做事很挑剔，脾气也不好，经常和我吵架。”,我们拥有选择行为和态度的自由 上述决定论对我们会有影响，但并非决定一切。 任何一个决定因素都会影响我们，但不能决定我们的命运。 无论遗传、心理、环境因素如何，我们仍拥有选择行为和态度的自由。 每个人可以自行决定外界的事情对自己的影响程度！,思考题 1、你在生活中的哪个方面让你感到沮丧或者不快？ 家庭、人际关系、工作？ 2、你的沮丧或者不快是什么？ 比如，你是否感到无能为力、毫无希望或者被利用了？请加以描述。 3、是什么事情引起了你的沮丧或不快？ 4、你采取了什么行为？ 5、在事情和你采取的行为之间还有什么其他的选择？,积极主动 之 影响圈与关注圈,过去,现在,未来,关注圈,影响圈,关 注,影响,积极主动的人影响圈逐步扩大操之在我,被动消极的人影响圈会缩小受制于人,关 注,影响,案例： 假如卢浮宫失火，你先救哪幅画？,什么是这个问题的关注圈和影响圈？,什么是这个问题设计的真正目标？,应该考虑什么因素？,最有价值 最有可能实现,积极主动 以终为始 要事第一,目录,千里之行，始于 ？,See-do-get循环,see,do,get,“聪明”目标（SMART）,Specific 明确具体,Measurable 可以衡量,Achievable 实际可行,Relevant 息息相关,Time bound 明确时限,目标设定的重要原则,案例分析 对下面几个绩效目标设定的案例进行分析评价，对其不足之处给予改善。,案例一： 甲主管KPI：新增客户1000个。 三个下属该项KPI分别为：A-400个；B-300个；C-280个。,案例二： 乙主管KPI：续保率92%。 三个下属该项KPI分别为：D-90.5%；E-92%；F-91.3%。,案例三： 丙主管关键工作计划：客户服务。 详细行动计划：加强客户服务管理。,工具聪明目标检查单 使用检查单对照您的绩效问责计划,积极主动 以终为始 要事第一,目录,紧迫,重要,第一象限 危机性问题 紧急问题 最后期限迫近的项目 重要会议 处理客户投诉 其他由环境决定的事务,第二象限 计划工作 准备工作 沟通 建立关系 增强个人能力 有意义的个人休闲 子女教育,第四象限 琐事、打发时间的工作 某些电话 闲