《编领导行为》PPT课件.ppt

,第五编 领导行为,二00九年五月,领导是一种能将其想做的事或其发展设想成一种远见，并能使其他人理解、采纳这种远见，以推动这种远见成功的、现实的人。 杰克韦尔奇,第十八章 领导理论及其发展,第一节 领导的内涵与作用,第一节 领导的内涵与作用,一、什么是领导 哈罗德 孔茨：领导是一种影响力。 乔治格瑞：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。 斯科特：领导是在某种情况下，影响人或群体达成目标行动的过程。 领导是影响和指引他人或组织在一定的条件下实现其目标的行动过程。,第一节 领导的内涵与作用,二、领导过程的特点 领导的本质就是群体或组织成员的追随与服从。 领导是一种特殊的“投入”与“产出”。 领导是领导者被领导者及环境的函数。,三、领导三要素 1，领导者必须有下属或追随者； 2，领导者必须拥有影响追随者的能力或力量； 3，领导的目的是通过影响下属，来实现组织目标。,第一节 领导的内涵与作用,四、领导影响力的来源权力 （一）领导权力的含义 领导的权力指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。 （二）权力、影响与职权之间的异同 （三）权力的类型,权 力 的 类 型,权力,职位权力,非职位权力,合 法 权,奖 赏 权,惩 罚 权,专 长 权,感 情 权,背 景 权,个 人 魅 力,小案例,于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？ A.个人魅力 B.专长权 C.合法权 D.A和C,五、领导与管理,（1）领导与管理的联系 领导行为是管理行为之一； 领导和管理行为都以组织为基础； 领导者和管理者在开展活动时都要有一定的权力； 领导和管理有较强的复合性和相容性。,（2）领导与管理的区别 两者的侧重点不同 管理者着重于编制计划和预算以及控制，领导者主要指明方向和制定战略，着重于对下属的指导和激励。 两者权力来源不同 两者功用不同,管理者 领导者 行政管理 革故鼎新 模仿 独创 维护 发展 注重制度与结构 注重人 依赖控制 唤起信任 目光如豆 目光如炬 问怎样及何时 问什么和为什么 着眼于盈亏 着眼于远大前程 接受现状 对现状挑战 唯命是从 独立自主 把事情做对 做正确的事情,六、领导效能 领导效能是指领导者影响下属实现目标的实际效果。 实际效果包括两层含义：一是看目标是否实现，二是看目标是怎样实现的。 领导效能的两层含义表达了两种效果，第一层含义代表的是实现目标的物化效果；第二层含义代表的是实现目标的心理效果。 评价领导效能的标准必须包括目标的实现程度、员工的激励水平两类指标。,七、领导的作用 （一）指挥作用 拿破仑曾经说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。” 我国也有俗语“千军易得，良将难求” 。 （二）协调作用 （三）激励作用 （四）控制作用,领导的影响力,权力性影响力,非权力性影响力,传统因素,敬畏感,职位因素,服从感,资历因素,敬重感,品德因素,敬爱感,能力因素,敬佩感,学识因素,信赖感,情感因素,亲切感,九、领导者的影响力,第二节 领导理论的三种类型,1、特质理论,领导特性理论，又叫领导品质理论或领导特质理论，是以研究领导者个性特征为主要内容的一种领导理论。研究的目的是为了预测具有什么样人格特性的人才能成为领导者，并取得较好的领导效果。 领导特性理论主要包括： 传统的领导特性理论 现代领导特性理论 领袖魅力理论等,领导特性理论,（一）传统的领导特性理论 1949年之前，学者们力图分析领导者的个人品质、特性，并以此描述和预测其领导成效，认为领导者与被领导者之间存在着个性品质的明显差异，并且认为领导者的品质是与生俱来的。 （二）现代领导特性理论 现代特性理论认为，领导是个动态的过程，领导者的特性或品质是在实践中形成的，可以通过实践或专门的训练来培养领导者所需要的某些个人特性。 （三）领袖魅力领导理论 领袖魅力领导理论，指当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力，大部分领袖魅力的领导研究是确定具有领袖气质的领导者与无领袖气质的对手之间的行为差异。,美国学者斯托基尔经过研究提出与领导才能有关的五个方面的特征： 身体特征（精力、外貌与身高等） 智能特征（思维能力、反应敏捷程度等） 个性特征（适应性、进取心、热心与自信等） 与工作有关的特征（成就感、毅力、首创性等） 社会特征（合作精神、人际关系协调能力等）。,联想掌门人-柳传志,四十创业,立意高远,讲奉献,建班子、定战略、带队伍,争取追随者、选拔年轻人,案例分析,“站在画外看画”,“鸵鸟理论”,柳总两论,联想掌门少帅杨元庆,联想董事层和管理层,执行董事及行政总裁,非执行董事,独立非执行董事,高层管理人员,柳传志,李勤,杨元庆,郭为,马雪征,曾茂朝,黄伟明,吴家玮,刘军,俞兵,乔松,王晓岩,贺志强,刘晓林,刘志军,杜建华,王晓春,五十七岁，本集团主席，柳先生自本集团成立以来一直负责本集团之整体策略管理，在电脑业拥有超过三十一年经验。柳先生于一九六六年毕业于中国西安军事电讯工程学院之雷达通讯专业，一九九零年获颁第二届全国科技企业家创业奖金奖第一名，一九九五年获颁全国劳动模范及中国改革风云人物，一九九六年获评中国商界十大风云人物，一九九七年当选为中华全国工商业联合会副主席，一九九八年当选为中华人民共和国第九届全国人大会议代表，一九九九年被美国财富杂志评为亚洲最佳商界风云人物，去年被美国商业周刊评为二零零零年度亚洲之星。,六十岁，前任本集团副主席。李先生于一九六五年毕业于西安理工大学，在电脑业拥有超过三十四年经验。李先生现任神州数码控股有限公司的主席，该公司原为本公司的全资附属公司。,三十六岁，本集团副主席、总裁兼首席执行官，全盘负责本集团业务及运作。杨先生于一九八九年毕业于中国科技大学计算机科学系，取得硕士学位，现亦为中华全国青年联合会委员、中国企业家协会理事及中国科技大学教授。杨先生于一九九八年被评为北京市十大杰出青年，并于一九九九年获得全国青联授予青年的最高荣誉-中国五四青年奖章。杨先生现任北京用友软件股份有限公司的非执行董事，该公司从事软件开发及生产。,三十八岁，前任本集团高级副总裁。郭先生于一九八八年获得中国科学院研究生院管理硕士学位。郭先生于一九九八年荣获中国十大杰出青年科技创新奖，在业务策略发展及管理方面拥有超过十三年经验。郭先生现任神州数码控股有限公司的副主席，该公司原为本公司的全资附属公司。,四十八岁，本集团高级副总裁兼财务总监，负责本集团财务和策略投资以及香港区管理。马女士于一九七六年毕业于首都师范大学，获文学学士学位。马女士在财务及行政管理方面拥有超过二十四年经验,六十八岁，本公司非执行董事，为本集团的首席顾问。曾先生于一九五七年毕业于上海交通大学电力工程系，曾任中国科学院计算技术研究所所长、教授，在电脑业拥有超过四十四年经验。曾先生现任神州数码控股有限公司的执行董事，该公司原为本公司的全资附属公司。,四十三岁，现任泛华科技集团有限公司的行政总裁。黄先生为特许会计师，于投资银行方面有广泛知识及经验。,六十三岁，为科技大学荣休校长及荣休科大讲座教授，香港特别行政区策略发展委员会、创新科技顾问委员会委员、及香港与内地科技合作委员会主席，中国人民政治协商会议全国委员会委员。,三十二岁，本集团高级副总裁，负责消费资讯科技业务及集团产品链管理。刘先生自一九九三年毕业于清华大学自动化系自动控制专业便加入本集团。刘先生在台式电脑管理运作方面有丰富经验。,三十五岁，本集团高级副总裁，负责集团整体市场和销售运作及资讯科技服务。俞先生于一九八八年毕业于北京科技大学自动化系，获工学士学位。俞先生于一九九零年加入本集团，在市场销售的运作方面有丰富经验。,三十三岁，本集团高级副总裁，负责企业资讯科技事业群及供应链管理。乔先生于一九九一年毕业于清华大学计算机科学与技术系，获工学士学位。乔先生于一九九一年加入本集团，在产品研发、市场营销、生产管理及采购物控方面有丰富经验。,三十九岁，本集团高级副总裁，负责信息化推进、人力资源及行政后勤。王女士于一九八八年获北京理工大学机械工程系机械工艺设备及自动化专业工学硕士学位。王女士于一九九四年加入本集团，在财务及行政管理方面有丰富经验。,三十八岁，研究员，本集团副总裁，负责联想研究院，致力于高新技术及产品的研发工作。贺先生为中国科学院计算技术研究所电脑硕士，有十五年的电脑产品研究开发的工作经验。两次荣获国家进步一等奖，一九九八年荣获国家级有突出贡献的中青年专家称号。贺先生于一九九六年加入本集团。,三十八岁，本集团副总裁，负责面向家庭用户的信息服务业务。刘先生在清华大学计算机科学与技术系先后于一九八八年及一九九二年获得学士学位及硕士学位。刘先生于一九九二年加入本集团，在公司发展及业务管理方面有丰富经验,三十六岁，本集团副总裁，负责手持设备业务群。刘先生于一九八九年在大连理工大学力学研究所毕业，获工程力学系硕士学位。刘先生于一九八九年加入本集团，在电脑行业销售方面有丰富经验。,三十七岁，本集团副总裁，负责联想文化、培训、法务和内部审计。杜先生于一九八五年获上海复旦大学计算机科学学士学位，并于一九八八年获北京理工大学计算机网络专业硕士学位。杜先生于一九八九年加入本集团，在市场、销售、产品运作及策略管理方面有丰富经验。,四十八岁，本集团副总裁，负责中国国内和海外分支机构的管理以及客户咨询、维修服务。王女士于一九八一年在中国科学院研究生院获得理学硕士学位，在管理及行政方面有超过十五年经验。王女士于一九九零年加入本集团。,2、行为理论 这是一个过于简单的模型 俄亥俄州立大学提出结构维度和关怀维度两个维度。 密执安大学提出员工导向型领导和生产导向型领导。 俄亥俄州立大学提出管理方格图理论 芬兰和瑞典的学者提出关心员工、关心生产、关心发展的多维模型。,3、权变理论 （1）、领导风格 民主型 专制型 放任型 （2）、权力结构 等级分明 协作参与 松散联合 （3）、任务类型 新工作还是旧工作 正常环境还是非常时期 科技含量高还是科技含量低 （4）、员工成熟度 无能力又不愿意工作 无能力但愿意工作 有能力但不愿意工作 有能力也愿意工作。,第三节 领导理论的新发展,一、魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory),（1）魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。 豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。,（2）. 有关魅力型领导者的特征研究,大部分魅力型领导理论研究的侧重点是确定具有魅力的领导者和不具有魅力的领导者之间的行为差异。 一些研究者试图确认魅力型领导者的个性特点。 罗伯特豪斯的观点：极高的自信、对他人的支配能力和对自己信仰的坚定信念； 瓦伦本尼斯的观点：令人折服的远见和目标意识；能清晰地表达目标并使下属明确理解的能力；对该目标表现出的一致性和全身心投入的执着以及了解自己的实力并以此作为资本的胆略； 康格和凯南格的观点：他们有一个希望达到理想的目标；能为此目标进行全身心的投入和奉献；反传统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是维护传统现状的卫道士。,（3）魅力型领导者影响下属的过程,领导者清晰地描述出组织的共同愿景，它将组织的现状同更美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识； 领导者向下属传达高绩效期望，并显示对下属达到期望充满信心，以提高了下属的自尊和自信水平； 领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属树立起效仿的榜样； 魅力型领导者会做出自我牺牲和反传统的行为来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。,(4)魅力型领导者的产生,有人认为魅力型领导者是天生的，有人认为是后天培养的。 多数研究者认为，可通过培训使人成为魅力型领导。 有人提出，一个人可以通过以下三阶段的学习使自己变成魅力型领导者。 要保持乐观的态度。使用激情作为催化剂去激发他人的热情，运用整个身体而不仅仅是言语进行沟通，由此可开发出魅力型领导的氛围。 通过与他人建立联系而激发他人跟随自己。 通过调动跟随者的情绪来开发他们的潜能。,（5）. 魅力型领导者的领导效果,已有越来越多的研究表明：魅力型领导者与下属较高的工作绩效和较高的满意度有着显著的相关性。 有大量的研究表明：在危机与剧烈变革时，魅力型领导者最有效，但要当心魅力型领导者的负面影响。,通过明确角色和任务来激励下属向着既定的目标活动。 交易型领导的特点 权变奖励：将成绩与奖励相互交换。 例外管理：发现不规范行为时进行干预。 自由放任：放弃责任，回避决策。,二、交易型领导,鼓励下属为了组织的利益超越自身的利益。造就学习型的人才与组织。 变革型领导的特点： 领袖魅力：用人格赢得尊重与信任。 感召力：传达高期望。 智力刺激: 理性思维和理性活动。 个别化关怀：关注每一个人。,三、变革型领导,理想化影响力,通过激发强烈的情感和对领导的认同来影响下属的行为，成为角色模范,激励的驱动力,对员工寄予高期望值，激励他们加入团队并成为团队中共享梦想的一份子,智力激发,鼓励对旧的假设、传统和观念提出疑问，以理性视角看待和解决问题,创新是民族进步的灵魂,个性化关怀,关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，针对不同个人予以培训,第十九章 领导行为理论,第一节 领导行为四分图,组织,关心,高,低,高,领导行为四分图理论,第二节 领导放个模型,1.1贫乏型管理,5.5中间型管理,1.9俱乐部型管理,9.9集体型管理,9.1任务型管理,低,高,高,对 人 的 关 心,对生产关心,管理方格图,1.1型贫乏型管理： 主管人员很不关心人和生产，领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，多一事不如少一事。,1.9型乡村俱乐部式管理： 主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人都得以放松，感受友谊和快乐的环境.,9.1型专制的任务型管理： 他只关心促成有效率的经营，很少甚至不关心人，下属只能奉命行事，他们的领导作风是非常专制的。（强调有效地控制下属，努力完成各项任务）,5.5型中间式管理 对人和生产都有适度的关怀，保持工作与满足人们需要的平衡，他们既有正常的效率来完成工作任务，又保持一定的士气 ，但不是卓越的。领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。,9.9型团队式管理 主管人员不论对人还是对生产都显示出可能的最大关心。组织目标与个人目标有机结合，工作的完成是靠愿意献身的员工。,小案例,早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。 根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者? A1.1型。 B5.5型。 C9.1型。 D1.9型。,第三节 PM型领导模型,4.领导连续流。,领导方式是一个连续变量， 从“独裁式” 领导方式，到民主化 “放任式”领导方式之间，存在着多种领导方式。,第四节 利克特的领导系统模型,利克特的4种管理方式 专制命令式 温和命令式 协商式 群体参与式,不能抽象地讲某一种方式好，而另一种不好, ,以下属为中心,以上级为中心,强,弱,弱,强,领导权力应用,下属自由领域, 领导作出并宣布决策 领导销售决策 提出计划并让提出问题 提暂定计划 提问题征求建议、作出决策 决定界限，团体决策 允许下属在一定界限内行使职权,领导连续流,第五节 勒温的领导作风理论,第二十章 领导权变理论,第一节、领导行为的连续带模式,第二节.菲德勒权变模型,菲德勒权变模型：有效的绩效取决于领导风格与情境因素等之间的合理匹配。,（1）领导风格 任务取向：主要对生产感兴趣 关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系,（2）情境因素 职权：实际影响下属的能力 任务结构：是否明确，即