《群体冲突与对策》PPT课件.ppt

第8章 群体冲突与对策,教学提示：,通过本章的学习，你应该理解： 冲突的含义。 冲突的不同观点和不同类型。 冲突的过程并能分析冲突产生原因。 冲突管理的步骤和策略及方式。,导入案例：明娟和阿苏之间的矛盾,明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到 爱通公司上班，她就注意到了阿苏， 阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为 阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且 高层管理多次对她进行褒奖。她相信， 若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。,导入案例：明娟和阿苏之间的矛盾,但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到 提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏 曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。 办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。” 明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。,导入案例：明娟和阿苏之间的矛盾,威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。” 明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。,导入案例：明娟和阿苏之间的矛盾,第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。 思考题： 明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?,8.1冲突的概念 彼得康戴夫(Pcondlife) 莫顿多伊奇,把冲突定义为 “一种彼此相关或互动的形式， 在这种形式中，我们发现我们自己 (要么作为个体，要么作为群体)处于 某种被察觉到的对我们个人或集体目标的威胁之下。 这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。 这些被察觉到的威胁可能是真实的， 也可能是想象出来的”。,认为“无论何时有不一致的活动出现， 就有冲突的存在。”冲突是“对不一致， 或者至少是对表面上不一致的目标的追求， 以至一方获得利益必须 以牺牲另一方的利益为代价”。,8.1冲突的概念 芬克(KFink)则 托马斯(Kwthoms) 托纳(Jonstham HTomer) 冲突是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态。,认为冲突是“在任何一个社会环境 或过程中两个以上的统一体 被至少一种形式的敌对心理关系 或敌对互动所连结的现象”。,认为冲突是“一方感到另一方 损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程”。,倾向于认为“冲突是两方之间公开 与直接的互动，冲突中的每一方的行动 都是旨在禁止对方达到目标。”,8.1.2 如何看待冲突,1、传统观点 2、人际关系观点 3、相互作用观点,认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。 冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。 因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。,认为冲突是任何组织无法避免的自然现象， 不一定给组织带来不利的影响， 而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。 既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突， 承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。,与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点 强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、 合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝， 一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。,8.1.3冲突的类型,1、根据冲突内容划分 根据冲突内容划分可分为目标冲突、认识冲突、感情冲突和程序冲突。 2、以冲突的激烈性程度划分 以冲突表现出来的激烈性程度划分，则可将冲突划分为论辩性冲突、战斗性冲突、竞争性冲突3种类型。 3、根据冲突产生的原因及其影响划分 根据冲突产生的原因及其影响，可以将冲突分为功能正常冲突与功能失调冲突，也可称为建设性冲突和破坏性冲突。,8.1.4 冲突的作用,1、冲突的积极作用 促进改革。 建立新的和谐关系。 激发完成任务的干劲。 宣泄员工的不满情绪。 了解真实的信息。 促使组织更换领导者。 促进完善制度。 满足员工追求卓越的心理。 有利于阐明观点与立场。 有利于产生新的目标。,2、冲突的消极作用,引起消极的情绪状态。 造成组织巨大损失。 使一部分人才流失。 破坏组织结构和秩序。 导致员工人际关系恶化。,8.2 冲突的层次与过程,8.2.1 冲突的层次,1、个体层次的冲突,（1）个人内心的冲突。 （2）个人角色冲突。 （3）人际间冲突。 2、群体层次的冲突 （1）群体内部冲突。 （2）群体间的冲突。 （3）组织层次的冲突,8.2.2 冲突的形成过程,冲突过程,冲突的潜在根源,(1)人的“个性”。 (2)有限资源的争夺。 (3)价值观和利益的冲突。 (4)角色冲突。 (5)追逐权力。 (6)职责规定不清楚。 (7)组织的变动。 (8)组织风气不正。,2、知觉冲突或冲突的认知和个性化阶段,知觉冲突阶段又称之为冲突的认知期，是冲突主体对冲突的条件和根源潜在冲突的认识和感觉阶段。 3、意向冲突或冲突的行为意向阶段 意向冲突阶段又称为冲突的行为意向阶段。在此阶段，冲突主体主要是在自身的主观认知、情感与外显的行为之间，要做出究竟应采取何种行为的决策或特定行为意图取向的选择；也就是说，冲突主体在知觉冲突的基础上，依据自己对冲突的认识、定义和判别，开始酝酿和确定自己处理在冲突中的行为策略以及各种可能的冲突处理方式。,3、人们处理冲突的5种形式：,竞争自我肯定但互不合作处理冲突的行为意向； 协作(或合作)自我肯定并相互合作处理冲突的行为意向； 折衷(或妥协)相互合作程度与自我肯定过程均处于中等水平的处理冲突的行为意向； 回避自我不肯定且不相互合作的处理冲突的行为意向； 迁就自我不肯定但相互合作的处理冲突的行为意向；,4、行为冲突或冲突的显在阶段,行为冲突阶段又称为冲突的行为阶段或冲突的公开表现阶段。进入此阶段后，不同的冲突主体在自己冲突行为意向的导引或影响下正式做出一定的冲突行为，来贯彻自己的意志，试图阻止或影响对方的目标实现努力实现自己的愿望。,5、结果冲突或冲突结果的影响阶段,单就冲突双方的关系来看，冲突的后果可以归结为 胜胜 负负 胜负 冲突主体在一场冲突结束后由于面对的结局不同，从而会出现不同的反应或后续行为，所以冲突的结果并不定意味着冲突的终结。,8.3 冲突管理的对策,8.3.1冲突管理的含义 冲突管理应有广义与狭义之分。 广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关工作，也就是对于潜在冲突(潜在的对立或不一致阶段) 知觉冲突(认识和个性化阶段) 意向冲突(行为意向阶段) 行为冲突(行为阶段) 结果冲突(结果阶段)的全过程进行研究管理； 狭义的冲突管理则着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。,8.3.2冲突管理的基本原则,（1）倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突控制于适当水平的原则。 （2）实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和解决冲突的原则。 （3）持中、贵和的处理冲突原则。 （4）具体问题具体分析，因地制宜处理冲突的原则。,8.3.3冲突管理的策略,五种策略： 回避 竞争 迁就 折中。案例：模拟买卖汽车实验 合作 合作的权力理论。 合作的协商理论。,8.3.4冲突管理的方法,1、预防有害冲突的方法 合理选人，优化结构。 共同利益导向，把“蛋糕”做大。 建设组织文化，诱导组织风气。 信息共享，加强交流。 推行工作分析，责权利界定清晰。 强化整体观念，建立系统的考评体系。 实行工作轮换，提高换位思考能力。 加强教育培训，提高人际关系处理技能。,2、激发功能正常冲突的方法,改变组织文化来激发冲突。 强调差别和利害比较来激发冲突。 改革组织结构，打破现状来激发冲突。 利用信息和信息沟通渠道来激发冲突。 利用“鲢鱼效应”激发冲突。 强调群体间界限，倡导“内和外争”来激发群体间冲突。,3、处理有害冲突的方法,熟知基本冲突处理风格，理性对待和解决冲突。 区分冲突，审慎选择所要处理的冲突。 评估冲突根源和当事人。 选择与冲突特点相适宜的冲突解决方式。 冲突双方自助式解决冲突。 冲突双方代理式解决冲突。 第三方调停式解决冲突。 第三方强制式解决冲突。,冲突处理方式的交叉或复合使用,转移目标或目标升级。 教育和训导。 改革组织结构，重组群体。 选择最适当的策略方法。 缓解法。 正视法。,案例分析：谁是赢家?,上海某进出口公司共有七个出口部，原来每个出口部都负责出口一种化工产品，如：三部出口无机化学品，四部出口有机品。为增加灵活性，公司领导决定撤销这种分工，每个部门都允许出口任何一类化工产品。这样各部门