中国电信世界级现代电信企业集团战略目标体系咨询项目.ppt

,“世界级现代电信企业集团”战略目标体系咨询项目 阶段汇报会,2003年科尔尼公司版权所有.本报告内容由科尔尼公司提供，未经科尔尼公司书面许可，他人不可使用、 更改和向第三方传播,2003年7月24日,日程,项目汇报 9:05 10:50 中间休息 10:50 11:00 电信运营商组织转型经验专题报告 11:00 11:40 集团公司领导小组内部讨论下一步计划 11:40 12:00,今天汇报会要回答的四个关键问题,什么是真正的世界级电信企业? 中国电信同世界级电信企业的差距在哪里？ 中国电信成为世界级电信企业的战略方向和路径是什么？ 中国电信近期应采取哪些关键战略举措以实现世界级的目标?,回答的四个关键问题,世界级电信企业的涵义,目标: “力争用五年左右建设成为世界级的现代电信企业集团” 涵义: “主要效益、效率和服务指标接近或达到发达国家主体电信公司的水平，使中国电信成为规模大、价值优、实力强的世界级现代电信企业集团”,目标:“力争用三至五年发展成为具有国际竞争力、世界一流的通信运营企业集团” 涵义: “力争在5年内收入总规模跻身世界500强，并且在关键业绩指标上接近和达到世界一流水平。,目标: “争创世界一流通信企业” 涵义: “坚持以创新促进发展，以改革促进管理，努力提升服务与业务领先优势，推进企业经济持续稳定增长，进一步提高企业效益，增强企业实力，为争创世界一流通信企业再创新绩”,目标: “全面创建国际一流的综合电信运营企业” 涵义: “将按国际一流电信企业的标准，从提高中国联通的创新能力和服务能力着手，逐步建立起一流的公司治理结构、一流的组织架构、一流的人力资源配备，达到一流的经营管理水平”,来源： 访谈；各公司网站,中国电信已确立了用五年左右时间, 成为世界级现代电信企业集团的宏伟战略目标, 而国内其他运营商也都提出类似的“世界级”目标。“世界级” 究竟意味着什么？,“一是规模大（当然这与GDP有关）；二是盈利水平及回报水平；三是管理,包括内部流程、形象等 ” -投行经理,“主导运营商都已经开始关注提高固线运营效率、增加自由现金流和削减投资，股票市场和债券市场对财务风险都更加警惕” - 投行分析师,“业务范围遍布全世界” “业务种类全，全业务运营商” “网络规模世界级” “世界级的品牌，世界级的知名度” - 中国电信员工,“一流的品牌, 一流的服务质量和产品 - 中国电信大客户,“业务形成特色，新业务推出领先”，“新理念”，“能够不停为客户创造价值” - 中国电信员工,“集团战略能够很好地在省公司贯彻” “专业化管理” “有很好的运作流程、职能界定清晰” “对市场的反应快” -中国电信员工,“世界级的IT系统” ，“技术上是一流的”，“有优化的网络资源” “员工生产值、内部指标世界级” - 中国电信员工,来源： 访谈,“什么能使一家电信运营商在未来成为世界级的电信企业？”,在对于中国电信员工、大客户、投资者的项目访谈中，我们发现对于“世界级”具体涵义的理解也各有不同,“世界级企业的称号意味着：成为世界上公认的最优秀企业,其效益、效率与对社会的贡献都达到最好水平，其实践活动是全球所有企业的楷模” - 香港中文大学教授,主要排名,注： Forbes的Global 2000以及Business Week的IT100是将多个指标进行加权进行综合排名 来源：科尔尼分析,摘选,: 据此进行排名的指标； 单独列示，但与总排名无关的指标,近五年来, 许多国际媒体对公司按照不同标准进行综合排名，其中有些权威媒体的影响力较大，入选这些排名的公司常被认为已经进入世界级行列,中国的电信运营商在财富“全球五百强”中的名次(1),收入（十亿美元）,相差210亿美元,为中国电信当年收入的117%,相差35万美元,为中国电信当年人均创收的718%,人均创收（万美元）,中国电信与财富500强行业前15名运营商在收入总额和人均收入上的比较,注: (1) 财富500强每年7月公布基于公司上一财年的收入进行的排名，如，2002年意味着排名所依据的收入的所在财年，这是2003年公布的名次；财富“最受尊敬的公司”是每年3月公布的排名是基于上一年度的调查，如2002年表示进行调查的年度 (2) 中国电信在2002年公布的“2001年排名”中，其名次（总第287，行业16）是按照分拆前的收入数字进行的 来源： Fortune，科尔尼分析,中国的电信运营商在财富“最受尊敬的公司中的名次(1),尽管中国电信在收入上已经跨入世界级电信运营商行列，但在效率等方面还存在着巨大的差距 因此，进入这些排名还不能说明已经成为世界级电信运营商,从规模看，中国电信的收入已稳定在世界运营商的15名左右,中国电信的分拆及上市被业内视为一次文化上的革命,这与其在2002年排名中的上升有很大关系,中国的电信企业在近几年已经开始进入这些排名，但从一些运营指标观察, 国内企业距离真正成为世界级的电信公司还有相当的距离,价值创造者 不断地发现在价值和收入增长方面领先竞争者的方法 Microsoft Dell,过去几年中, 科尔尼公司进行了一系列相关的全球性研究，目的是从企业发展和有效运营的角度来理解什么使得公司真正成为“世界级”企业,科尔尼重要的全球研究项目,涉及欧洲、美国和亚洲企业 20,000家公司的数据库，代表了全球市值的98% 100份详细的公司分析 与全球CEO、主管和产业专家的访谈,世界级的公司是 “价值创造者”, 它们创造了优异的 股东价值和收入的可持续增长,世界级的公司是 “价值的创造者”,对于价值创造者来讲， 什么是重要的?,单纯的增长者 产生了大量的收入，但是没有将之转化为未来的利润 难以长期持续 Korean Chaebols,表现不佳者 他们很可能将退出市场或被吞并 许多钢铁企业 低效率的产品企业,追求利润者 主要通过降低成本来创造股东价值 难以长期持续 Ford GM,价值的增长,收入的增长,低于平均,产业平均,高于平均,低于平均,产业平均,高于平均,目前收入的价值,未来预期收入的价值,总市值 = 股东价值,20 50%,50 80%,100%,各产业平均,目前自由现金流 通过EBIT 和ROCE来衡量,未来自由现金流 通过未来收入来衡量,来源： 金色的轨迹企业增值捷径；科尔尼公司分析,在价值创造的过程中, 全世界的公司依据其各自的独特竞争优势来选择一个或多个战略而成为世界级企业,客户优势,资源高效,客户优势,价值增长,收入增长,1,运营卓越,资源高效,运营卓越,价值增长,收入增长,2,创新领导力,资源高效,价值增长,收入增长,3,创新领导力,价值最大,组织效率,客户优势,运营卓越,资源高效,网络运营和维护 IT运营管理 价值链管理 监管和公关管理,创新领导力,创新意识,创新机制,客户理解 产品/组合管理 销售和营销 客户服务,创新发展,财务和资产管理 网络和IT资源管理 人力资源管理,管控模式 组织架构 管理流程,价值创造的过程和独特优势,3. 价值创造的组织保障,1.价值创造的结果,中国电信自2002年提出 “世界级”的战略目标后，已提出了九大战略举措，可以看出其反映在成为 “世界级” 的几个关键方面，但需要进一步结构化和优先化,价值最大,组织效率,客户优势,运营卓越,资源高效,网络运营和维护 IT运营管理 价值链管理 监管和公关管理,创新领导力,创新意识,创新机制,客户理解 产品/组合管理 销售和营销 客户服务,创新发展,财务和资产管理 网络和IT资源管理 人力资源管理,把发展作为第一要务,坚持用户至上，用心服务理念,强化机制和技术业务创新,全面实施集约化管理, 建立符合现代企业制度的大型企业集团,稳定推进全方位流程重组建立新型企业运营模式,加强重组整合, 尽快形成优势, 推进实业公司实现持续,稳定自主发展,整合、优化、完善企业信息体系,走人才兴企之路，创建学习型组织，,加强企业文化和精神文明建设,1,2,3,4,5,6,7,8,9,管控模式 组织架构 管理流程,我们依照不断创造价值增长的原则，对于世界上同中国电信在业务和规模方面相似的运营商进行了筛选和研究，选择了具有借鉴的世界级电信公司进行深入的对标,Note: 1) Based on analysis of 20 major operators, most of which have been listed publicly since 1996 2) Value Growth is measured as adjusted market capitalization growth = market capitalization growth adjusted for change in equity 来源： VBG 数据库;科尔尼分析,收入增长,价值增长2),主要电信公司收入/价值增长图（19972001年平均增长率）,中国电信国际上的可比公司,选择对标公司的原则 根据价值增长选择对标运营商，每个地域（大洲）选择一家运营商详细对标，其它作为潜在研究公司 在欧洲, 德国电信在发展历史和人员规模同中国电信相似性较大，故将其选为详细对标公司 在美洲, BellSouth通过扎实的运营, 在提升客户价值、改善客户服务等方面有出色的表演, 连续10年获ACSI评选第一名,选择结果,-20%,0%,20%,40%,60%,-60%,-50%,-40%,-30%,-20%,-10%,0%,10%,20%,30%,Verizon,Telefonica,SBC,France Telecom,Deutsche Telekom,BT,NTT,Telstra,Telecom Italia,KPN,Swisscom,BCE,AT&T,KT,Sonera,Bellsouth,Telia,Telenor,BellSouth,2001年市值,BT,在对标中, 我们在客户优势、运营卓越、资源高效和创新领导力等四个方面对于对标企业进行了详细的比较评价，以发现中国电信能力的短板及同世界级的差距,水平,企业还处于能力建设的起步阶段，有些能力还不具备，有些能力还处在建立中,企业已经具备了基础能力，并对于能力进行了一定的发展和细化,企业主动将能力融入到日常运营中，已经进入行业领先的行列，并能持续地进行领先和提高,企业建立了跨行业的领先能力，成为电信行业中无可争议的领先者，并且能够凭借卓越的能力保持长期的竞争优势,阶段 I:基本,阶段2:发展,阶段 3: 领先,阶段 4：最佳,电信运营商的能力发展阶段,根据每个方面能力的各个发展阶段，我们建立了详细评级标准, 并对中国电信和对标运营商进行了能力评估,“卓越阶段”评估标准,评估打分,来源：科尔尼公司,运营费用比率 资本费用比率 新产品收入/总收入 ,关键衡量指标分析,首先在客户优势方面, 中国电信在客户信息管理和产品及组合管理能力差距最大，中国电信的客户优势能力整体尚处于基本阶段, Bellsouth 是客户优势的领先者,1.1 客户理解,1.2产品及组合管理,1.3 销售和营销,1.4客户服务,中国电信客户优势能力的四个方面均处在基本阶段 客户信息和产品管理的落后，主要是因为长期固线业务经营对客户信息的不重视和产品开发水平的落后。目前客户理解方面，中国电信已远远落后于国外运营商，亟需改进；做为基础的客户理解较差使销售、营销和服务均难以基于客户细分展开 在销售和营销方面，中国电信在大客户管理方面国内领先，同时建立了四大渠道，相对水平较好,要点,1,2,3,4,基本,发展,领先,最佳,来源：科尔尼公司分析,对标公司,1. 客户优势,客户优势,以客户信息管理为例，同国际运营商相比，中国电信目前的客户信息资料较缺乏，这使得深层次客户细分较难进行，从而无法提供在此基础上的差异化营销,某国际运营商的 客户信息资料,客户基本数据 职业 年龄 行业/企业数据 行业规模等数据 企业员工数、用量 产品/用量数据 按产品类别电信花费 按地域等纬度用量 客户交易数据 交易记录 投诉 需求/偏好数据 消费习惯 价格敏感度 客户价值,中国电信现状,大客户有现有客户基本数据，但对竞争对手的和潜在客户数据缺乏 商客和公众客户基本数据资料缺乏,大客户有基本资料，商客基本资料缺乏 大客户详细资料如竞争对手用量等缺乏系统收集,没有实现按照具体产品类别的电信消费统计和分析 不能按照多个维度分析用量特征,目前客户的信息主要集中在客户基本情况和从计费所得到的部分信息 计费信息目前还不能进行客户资料分析 大客户信息较为齐全，但商业客户和公众客户基本的客户资料都缺乏系统收集 市场研究更多侧重于现有客户，对潜在和竞争对手客户信息缺乏,商业客户和公众客户还做不到对客户交易记录跟踪 对投诉信息还不能进行深入分析,3,3,3,4,2,中国电信信息完善程度,2,3,2,2,1,目前市场调研更多侧重在现有产品的调研 对于现有和潜在客户的消费习惯以及价格敏感度缺乏深入研究,2,客户价值数据缺乏系统分析,来源：访谈，中国电信资料，科尔尼分析,客户优势,主要问题,在产品及组合管理方面, 与国际运营商相比，中国电信目前产品主要按照技术和业务进行组合，针对不同细分市场的捆绑和组合产品较少,与国际运营商在住宅用户产品组合上的比较,总产品/捆绑: 250 居民用户产品比例: 30% 产品举例: : 本地电话600分钟免费计划 每天15分钟低价打往美国计划,总产品/捆绑: 350 居民用户产品比例: 25% 产品举例: 通话时长套餐 5分计划 Verizon 家庭自由套餐,总产品/捆绑: 250 居民用户产品比例: 37% 产品举例: AT&T无限制计划 AT&T晚间优惠(5分/分） AT&T不变价格任意打计划,总产品/捆绑: ？ 住宅用户产品比例: ？ 产品举例: 17901全能打 4008业务 来电显示,总产品/捆绑: 250 居民用户产品比例: 35% 产品举例: 完全选择自由搭配计划 产品套餐自由选计划 随意打长途套餐计划,来源: 公司网站；中国电信业务分类清单；科尔尼估计 注: 产品是指具有明显不同特征，不同定价以及可以单独进行购买,客户优势,在客户优势方面，BellSouth是在我们分析研究公司中的典范，它通过强有力的捆绑销售及对客户服务的重视，在美国市场上保持发展了客户优势的地位,每线收入 (2002),BellSouth客户APRU一直领先于其它地区贝尔公司 BellSouth第一个在其服务的所有地区提供长途服务 BellSouth提供全面的产品捆绑服务，其BellSouth Answers 服务包含了基本的本地通话，长途，DSL及移动服务 成功的捆绑战略使BellSouth能够有力的对抗UNE-P运营商和有线电视公司这样的竞争对手,推广产品捆绑,BellSouth一贯重视客户服务，在美国众多评比中屡获殊荣 连续十年蝉联ACSI美国消费者满意指数评比本地电话公司冠军 连续两年获得J.D.Power and Associates商业客户电信服务满意度奖 连续两年获得Yankee Group高科技家庭奖,注重客户服务,美国消费者满意指数 (2003),长途收入增长 (03年第一季度),来源: 德意志银行报告; 科尔尼分析,概述 （2002）,BellSouth 服务地区,客户优势,BellSouth在市场营销中对其产品进行的多种捆绑以满足不同客户的需求并占领更大的“用户消费份额”,来源：BellSouth网站,最近新推出了将本地、长途、宽带/窄带互联网、移动服务全部组合的BellSouth Answers 超级捆绑服务，成功地将21%的普通捆绑客户升级 相对基本服务价格，超级捆绑的客户可以享受到最高66%的折扣，在价格上十分具有竞争力 捆绑服务的客户将只需支付一份综合帐单，使用一个服务号码，简化了使用手续，改善了服务质量 由于出色的客户服务及推广策略，96%的BellSouth DSL用户更选择自行安装设备，进一步提高了客户满意度及推广速度,超级捆绑,除了捆绑服务外客户也可以单点各项服务，但要付出比捆绑更高的价格 客户可以通过网上、全国统一电话申请开通服务,基本服务,客户优势,中国电信在运营卓越方面的突出差距在于IT 运营管理，在供应链及合作伙伴管理方面也有较大的改进空间, 相比之下, 德国电信是运营卓越的领先者,运营卓越能力比较,1,2,3,4,基本,发展,优化,最佳,2.1网络运营与维护,2.2 价值链管理,2.3 IT运营管理,2.4 监管和公关管理,中国电信的网络运营和维护与国际运营商差异相对较小；主要原因是中国电信多年以网络运行为工作重点，积累了大量经验和优秀人才 价值链管理与各运营商相比差距较大，NTT尤为突出，值得中国电信借鉴；价值链管理主要包括供应链管理和合作伙伴管理,这两方面中国电信差距均较大 由于中国电信的IT部门成立不久，尚处在发展的基本阶段,要点,来源：科尔尼分析,对标公司,2. 运营卓越,运营卓越,在中国电信较弱的价值链管理上, 以合作伙伴管理为例，与SBC和YAHOO的合作模式相比，中国电信需要创新商业合作模式，以及提高对合作伙伴的支持能力,合作伙伴管理 关键要素,与Yahoo的合作目的主要利用Yahoo的品牌和内容来加强SBC在美国领先的DSL服务的领先优势，以及利用Yahoo的客户资源创造新销售来源,共同承担DSL互联网服务网上定购工具的开发成本 从Yahoo的广告、电子商务以及宽带相关的服务收入中进行分成，而Yahoo从SBC 用户的月租费中进行分成,有清晰的价值链定位 还未能根据提供的服务主动进行合作伙伴的筛选和动态的管理,确立价值链定位 进行合作伙伴筛选,对合作伙伴进行分类 对不同合作伙伴制定不同成本和收入分摊计划,对合作伙伴进行分类 制定不同非商业合作方式,分析不同合作伙伴需求 制定不同类型的支持计划,合作进行销售 确定客户服务合作方式,联合进行下一代宽带服务的开发 共同进行网上和网下的营销推广 合作品牌推广,利用现有SBC 的渠道和销售队伍帮助Yahoo进行推广 利用SBC 的计费系统帮助Yahoo提供捆绑产品的计费,利用双方现有的客户基础进行销售 SBC 提供客户服务支持,目前还不能做到针对不同合作伙伴制定不同商业模式 与合作伙伴的分成主要集中在收入分成模式,统一合作计划书还未公开，对收入分成之外的合作方式考虑较少 目前统一商务模式，具体合同具体谈条款,目前对合作伙伴的支持主要是提供代计费和代收费服务 提供技术支撑的支持,还未有明确的共同销售模式 承担维护和技术支撑工作，在对客户服务上未有明确的合作模式,主要 差距,来源：SBC；科尔尼分析,运营卓越,从运营方面整体的关键指标比价上， 德国电信和中国电信位于对标公司的前列,每员工维护用户主线数(2002年),注： （1）网通数据不可得；将本国货币计算的每线运营成本根据购买力平价水平调整: 每线运营成本（本国货币） x 兑美元汇率 x 购买力平价人均GDP(美元）/名义汇率人均GDP（美元），然后比较得出；由于中国人工成本低，中国电信每线运营成本依然相对较低 (2）根据NTT集团中所有经营固线语音业务企业的数据计算； (3）仅含T-COM的部分 来源： 中国电信数据；信息产业部2002年通信发展统计公报；财经时报；德意志银行报告；公司数据 ；科尔尼公司全球统计；科尔尼公司分析,每用户主线运营成本比较-调整后（1）(2002年),指数：100%=人民币862元,（2）,（2）,（3）,（3）,运营卓越,尽管德国电信近几年，面临收购和3G牌照带来的财务债务负担，仍然果断采取措施, 在提高运营效率方面成效显著,来源：OECD 2003；ITU 2004；公司年报；科尔尼公司分析,净债务/净资产,运营收入及净债,德国电信的疯狂收购以及对3G的巨额投入使其元气大伤，债务水平达到危险地步： 2000年以111亿美元收购英国One-Two-One公司 2001年以507亿美元竞价收购了美国Voice Stream移动通信公司 2002年以900亿欧元的高价购买第三代移动电话（3G)牌照 鉴于德国电信的财务状况，穆迪公司把德国电信的长期信贷评级调降到投资级别中最低等级 快速并购使得公司管理架构复杂，流程不统一，资源不能共享，规模效应不能发挥，运营效率下降 前任首席执行官佐默被迫辞职后，继任里克面临在短期内降低负债，削减成本，改进运营效率的巨大压力,关键挑战,人口: 8260万 (2002) 人均GDP: 22,267美元 (2002) 每百人电话主线数：65.04 (2002) 每百人中手机用户：52.4 (2002) 每百人宽带接入量：3.1 (2002年6月) 2001年德国电信收入： 570.7亿美元 (占GDP 3.1%) (2001),概述 （2002）,净债,收入（十亿欧元）,净债务/净资产（%）,运营卓越,中国电信在资源高效方面，人力资源管理仍处在基本阶段，而在财务、网络规划和IT规划等方面已进入发展阶段, 相比之下, Telstra 是资源高效的领先者,1,2,3,4,基本,发展,领先,最佳,传统的网络运营优势和近期网络集中，使得中国电信的骨干网络管理较好 财务集中和五项机制创新使中国电信的财务和人力资源管理达到和接近发展阶段，但仍有较大差距和发展空间 Telstra在资源高效方面由于其不懈的成本降低努力，在各运营商中表现突出,要点,来源：科尔尼公司分析,对标公司,3.1 财务和资产管理,3.2 网络和IT资源管理,3.3 人力资源管理,3. 资源高效,资源高效,以较弱的中国电信人力资源管理为例, 整体人力资源管理基本还属于传统上的人事事务管理，而领先运营商在建立人员激励、指导和培训的良好机制的做法值得借鉴,T-Com 人力资源管理方面的成功经验,技术培训(产品特点、产品捆绑等) 销售培训(销售方法、技巧) 组织内部培训 (内部支持系统、服务等) 竞争培训 (竞争对手的产品、动向等）,建立制度和行为规则 提供流程指导，解答问题 建立关键业绩指标(KPI),激励系统（薪酬、奖励等) 创造“最佳工作环境”的氛围,人力资源管理的日常活动基于公司战略，保证始终如一的高质量客户服务,激励,指导和支持,培训,中国电信现状,尚未建立规范的人力资源战略和统一的人力资源管理架构 人员结构性过剩，“能进不能出”，关键岗位的人才需求得不到满足 薪酬与个人绩效没有完全挂钩，薪酬结构和水平不合理，考核和薪酬机制没有发挥应有的激励作用 “干好干坏、干多干少差别不大” 高低端人才收入水平不合理，导致高端人才留不住，低端人才不愿走 专业化人力资源管理（招聘、培训、员工职业发展）等尚处于起步阶段,来源：访谈；科尔尼公司分析,运营卓越,通过资源高效的关键指标分析表明, Telstra在资源利用上是无疑的领先者,资本投资/收入（1）（2002年）,折旧/运营成本（3） （2002年）,总资产周转率：收入/总资产（2002年）,员工费用/收入（4）（2002年）,注： （1）中国电信及中国网通集团的资本投资用固定资产投资近似；(2）指NTT集团； (3）标准化调整后的集团数据，网通数据不可得； (4）网通数据不可得，由于中国人工成本很低，因此员工费用/收入比例较低 来源：公司数据；中国电信数据；中国电信业发展指导；信息产业部2002年通信发展统计公报； 科尔尼公司全球统计；科尔尼公司分析,（2）,（2）,（2）,（2）,虽然Telstra和中国电信分处在成熟市场和成长市场，中国电信应重新考虑在固线市场的投资,投资拉动是中国电信过去几年中主要的增长方式，当前需要考虑价值型增长方式,资源高效,在过去的几年间, Telstra在整个公司范围内实施了全面的成本减省项目, 因此带来Telstra产生根本性的转变，大幅度提高了资源利用效率,技术升级 管理费用缩减 业务流程分析 非核心职能外包,变动化成本管理 使提供的服务与顾客价值定位一致 使用价值定价 产品优化 产品生命周期管理 借助供应商/合作伙伴力量,1994,未来,2000,2003,下一代成本降低,如未实施下一代成本减省,%,实施之后,成本与收入的比率(%),全职员工人数 目标 （万人）,在不影响质量的前提下的裁员量,资源高效,通常的成本减省措施,Telstra的成本减省措施,现在Telstra不仅是世界上最有效率的电信公司之一，而且形成了全新的资源高效文化,2001,2000,1999,Telstra,BellSouth,SBC Comm,TCNZ,Verizon,SingTel Optus,息税折旧前利润与收入的比率 (%),2001,2000,1999,Telstra,BellSouth,SBC Comm,TCNZ,Verizon,SingTel Optus,资本性支出与收入的比率 (%),来源: 公司年报和季度总结,正在形成的文化,停止不该做的工作，恢复所提供服务的合理回报率,达到息税前利润目标,责任和行动,将投资按优先顺序排序，保持灵活性,实现资金的持续价值,认可并保护那些提出尖锐问题的人,客户需求被放在首位,资源高效,所有固网运营商，在创新方面都遇到极大的挑战，而NTT在对标运营商中表现突出,1,2,3,4,基本,发展,领先,最佳,创新是各大运营商面临的共同挑战，多数运营商处在发展阶段 中国电信已经建立了一定创新意识，但在机制建设和发展创新能力方面需要进行实质性努力 创新能力是中国电信发展新业务、进入新市场的必要能力；中国电信应学习借鉴行业领先者 (NTT),要点,来源：科尔尼公司分析,对标公司,2,4.1 创新意识,4.2 创新机制,4.3 创新发展,4. 创新领导力,创新领导力,NTT的创新表现在诸多方面, 其不断的资源投入和举措，确立了其基础研究专利和宽带业务等固定新业务的创新领导地位,NTT的研发从两个不同的层次进行管理，以达到协同配合，并保持灵活性 NTT 控股公司负责基本研究 每个运营公司负责应用研究 NTT谨慎地把研发活动规划为“波浪式”，以处理不同的技术范围，支持公司战略 为了巩固研发领先地位，NTT积极参加国际标准化组织，如ITU和ISO及论坛等 NTT在研发方面的努力使其新产品能够快速推出，从而给NTT带来了竞争优势 NTT DoCoMo 是世界第一个推出3G业务的 NTT的 B-FLET提供最大的FTTH服务,研发费用占收入的比例（2002）,美国专利局授予的专利,宽带用户增长速度 （2001-2002),Source: Company data, OECD report 2003; ATK analysis,NTT创新举措,(1995-2002总数),人口: 1.27亿 (2002) 人均GDP: 32,504美元 (2002) 每100人电话主线数: 58.58 (2002) 每100人无线电话用户数: 62.11 (2002) 每100人宽带接入数: 3.9 (2002年6月) 日本电信行业总收入（2001年): 1.42亿美元 (当年GDP的3.43% ),本国市场概述 （2002）,创新领导力,在创新机制方面，NTT树立了很好的典范, 它通过在控股集团与各子公司两个层面设置研发机构及流程，在综合生产职能的协调下很好地结合了前瞻性基础研究与市场导向的应用研究，共同开展创新活动,控股公司,业务公司,基础的研发,综合生产,商业化,销售,综合生产,NTT 东部,NTT 西部,NTT 通讯,NTT DoCoMo,NTT 数据,技术中心,技术中心,技术中心,技术中心,技术中心,计算机通讯实验室,信息分配实验室,高技术实验室,服务整合 实验室,顾客,产品和服务,技术开发需求,监控 评估,技术,研发组合管理,*,*NTT DoCoMo有自己的创新实验室,创新领导力,综合整体对标分析结果表明， 中国电信在客户优势和创新领导力方面发展水平尚处于基本阶段，是短板；在运营和资源利用方面已进入发展阶段，同世界级运营商差距较小,来源：科尔尼公司分析,1,2,3,4,基本,发展,领先,最佳,要点,由于客户理解和产品管理落后，中国电信在客户优势方面仍处在基本阶段 中国电信的网络管理相对发展较好，使得其运营卓越方面的得分较高 由于固网长期运营经验，在运营卓越和资源高效方面国际运营商普遍水平较高，值得中国电信学习和借鉴 创新是固线运营商普遍面临的挑战，中国电信应迎头赶上，为进入移动市场作好准备,对标公司,3. 资源高效,创新领导力,下一步, 在确定了中国电信的未来世界级的战略重点后, 我们将确定中国电信在客户优势、资源高效等四个方面的世界级电信企业能力目标,集中的产品管理、明确的跨部门和产品开发流程 定期对各类产品的表现进行分析并指导资源的分配 能够针对特定的细分市场提供定制的解决方案,客户理解,产品及 组合管理,销售和营销,目标描述,对重点客户能提供差异化服务 有标准客户服务处理系统并能够同其他销售机会结合 能使用先进的信用模型来识别信用风险客户,优化的渠道组合以及建立在行业中领先的大客户销售队伍 清晰的品牌架构和有效品牌管理体系 基于细分市场的促销活动,客户服务,完整、统一和共享的客户信息系统 深入、成熟的客户细分能力并一致应用在产品开发、营销计划和促销,中国电信客户优势能力目标,客户理解,产品及组合管理,销售和营销,客户服务,来源：科尔尼公司,来源：科尔尼分析,能力的建设是运营商持续保持市场竞争优势的来源, 但从组织架构角度来看，高效组织是领先运营商价值创造的重要保障,高,低,时间,以客户为中心,整合的 以客户为中心,“提高钱包份额” 充分提高 客户的电信消费,中,固线,无线,数据,以产品 为中心,独立的以客户为中心,大企业,中小企业,消费者,大企业,中小企业,消费者,企业按照产品/业务进行组织,企业的主导业务单元仍然是产品型 产品单元下按照客户进行组织，但之间无协调,企业的组织结构主导类型是以客户进行划分,企业的组织结构主导类型以客户进行划分 企业挖掘客户深层次需求和提供延伸的电信服务,协调的以 客户为中心,企业的主导业务单元仍然是产品型 产品单元下按照客户进行组织，之间进行协调,固线,无线,数据,组织效率,同样，要建立一个高效协同的以客户为中心的组织体系，中国电信面临一系列关键挑战,未来运营商的组织架构,网络资源和网络维护如何进一步集中管理，实现网络资源的最大效率,如何建立以客户为中心的组织架构,目前的产品管理职能分散，缺乏统一管理和协调，缺乏市场信息支持和客户导向,总部如何有效管控省公司及确立三级架构中的各级职责,来源：科尔尼公司分析,客户细分,产品管理 平衡面向客户部门和网络部门的关系， 不断提供客户需要的产品,销售和服务管理 提供有针对性的产品、服务和捆绑解决方案满足客户需求,网络管理 实现先进可靠的网络运行质量和网络的低成本、高效率,总部职能 战略性和管控职能；提供共享服务的职能平台以提高效率，如财务、人事、采购等,中国电信的主要挑战,战略性职能 大型和中小企业销售队伍管理 渠道管理 客户细分 市场研究 产品开发 定价 产品组合管理 网络战略 企业整体架构 网络投资 财务 战略规划 人力资源 营销 管制/审计 公司治理 法律,运营职能 服务管理 客户呼叫中心 现场人员 日常帐单服务 网络运维 现场队伍管理 运营支持系统 财务-帐务处理 人力资源 薪酬/福利 IT 日常维护,组织效率,以Telstra为例, 在过去的十几年中， 其一直致力于不断适应外部的环境，从产品驱动的组织转变为整合的以客户为中心的组织架构,1989 从地域型的组织转型为面向客户的组织 驱动因素 推出移动业务 加强私有化后公司运作的效率 组织调整 混合的地域、客户和产品架构 将移动业务设在特殊业务产品部下,1996 重新划分各客户业务单元 并将一些职能集中化 驱动因素 加强营销效率 彻底转变以客户为中心 组织调整 根据客户细分设立的客户部门 成立中心产品和战略营销集图，另设多媒体集团和网络技术集团,1999 拆分零售、批发和移动业务 驱动因素 管制要求 组织调整 拆分批发/零售业务，以获得批发业务市场优势 将移动设为独立的业务单元,2002 在两个主要的零售部门中体现 协同的客户细分 驱动因素 管制要求对农村市场提供服务要求 简化销售和服务 组织调整 零售业务机构中的固话及数据业务和移动业务两个部门拥有共同的公众、中小企业和大企业细分市场，并一同进行营销和销售 设立独立的业务单位满足农村和区域方面的需求,Telstra组织结构的发展,2002年12月 将中小企业和大企业业务相结合，并将移动业务融入公众客户细分 驱动因素 竞争加剧 移动业务成熟 组织调整 将移动业务融入新的公众客户部门以阻止移动市场份额的下滑 设立包括中小企业和大企业的新业务部门,来源：科尔尼公司分析,Telstra 组织变革演进图,组织效率,最近, Telstra将其移动业务并入消费者业务单元, 以适应成熟移动业务市场的发展,总裁,副总裁 全国性业务/ 技术发展,副总裁 商业客户,副总裁 国际业务,副总裁 基础设施服务,副总裁 批发业务,副总裁 监管、公关及人力资源,副总裁 财务和行政,业务单元,公司总部,副总裁 消费者 / 营销,副总裁 在线和媒体服务,移动业务已并入消费者业务单元,全国性业务单元主要覆盖农村等欠发达地区的业务,Telstra 组织结构图 2003年1月,来源：科尔尼公司分析,组织效率,通过世界级电信企业的定义和对标分析, 对于中国电信成为世界级的电信企业有如下四个方面的启示:,中国电信首先应缩短在运营方面的差距, 并率先迈入世界级运营商的行列, 成为世界一流的运营卓越运营商 应全力提高市场和客户管理的基础能力, 迎头赶上, 缩短同国际水平的差距; 抓住宽带和移动的机会, 在国内市场获得领先的客户优势 长期来讲, 应从提高业务产品的开发和管理能力入手, 建立企业的创新意识、 创新机制并大力发展创新文化, 以确立中国电信无可争辩的世界级电信企业的地位 在组织效率的提高方面, 应象其它世界级运营商一样, 开始全面向以客户为中心的组织转型, 提高组织整体的运营效率,来源：科尔尼公司分析,中国电信成为世界级电信企业的战略方向和路径,作为固线主导运营商，中国电信当前主要定位于低增长的成熟业务。而未来成为世界的现代电信集团，必须成功成为全业务运营商,2002年中国电信业收入构成 (亿元),2007年中国电信业收入构成 基础假设 (亿元),来源: MII, IDC, 科尔尼公司分析,年复合 增长率,2.8%,17.2%,总收入,移动数据,移动语音,固定 长途,固定本地,互联网,基础 数据,总收入,移动数据,移动语音,固定 长途,固定本地,互联网,基础 数据,11.7%,到目前为止，用户数的增长已取得了令人瞩目的成绩，但ARPU不断下降，致使价值增长表现欠佳,平均ARPU/EBIT趋势 元/月,南方21省回归分析数据： 用户数增长1% = 平均 ARPU（1）下降0.6%,现有成本结构下，中国电信达到正EBIT的门槛,用户增长数 % / ARPU下降 %,8.5/0.6,18/-8.4,29.5/-20,16.3/-6.3,21/-10,24.7/-13,20.8/-8.8,13/-3.7,11.5/-3,20.7/-9.5,28/-15.4,22.8/-10,22.7/-8.6,28/-12.6,20.6/-9.5,30/0.8,25/-11.4,27.4/-13.6,16.7/-9.5,18.8/-5.7,29.3/-18,注： （1） 相关程度: R2=0.82,为了有效益地实现至2007年增加1亿用户的既定目标，中国电信需要一整套战略以成为世界级电信企业,低收入的新用户增长时，平均ARPU将相应下降 基于地区ARPU和新用户增长率之间的回归模型，我们对ARPU和用户数的关系进行估计 我们假设现有的成本结构和ARPU趋势将不会改变 大约总成本的60%是固定的，40%根据用户群而变,关键假定,今后, 中国电信需要通过客户优势和创新领导力来提高客户价值,根据当前成本结构与用户发展方式预测的EBIT（亿元）,2002年末,用户数(亿),目标用户,利润门槛 1.9到2.1亿,需要一套完整的战略以成为世界级电信企业,创造价值的增长,成为中国最具领先地位的全业务运营商，提供固线、移动和固线与移动相结合的业务 成为提供低成本， 高质量的网络服务全国性电信运营商,效率优异 客户优势 创新领导力,发展用户与提高利润之间的平衡 固线投资与宽带及移动投资之间的平衡 东部技术升级与西部拓展之间的平衡 管控集中与客户需求导向之间的平衡,为了在五年左右成为世界级现代电信企业集团，中国电信需要执行以下公司战略,“力争用五年左右时间建成世界级现代电信企业集团”,讨论,一个中心,两个目标,三个优势,四个平衡,中国电信在成为世界级运营商的道路上需要经历三个阶段的转型,世界级的电信运营商,2003-2004,2005-2006,2007及以后,时间,发展阶段,“ 出类拔萃的固线运营商”,“ 出类拔萃的整合全业务运营商”,“创新领导者”,讨论,没有主要的全业务运营商 在走向成熟的固线业务上的价格竞争，固线及无线宽带被初步采用,出现至少2-3个全业务运营商 广泛采用固定及无线宽带,为了争取高价值客户，各运营商进行激烈的价格及创新为基础的竞争,效率优异(1)：提供低成本、高质量的全国业务，充分利用现有网络资源 客户优势：提高对商业及大客户的重视，最大化个人客户价值 创新领导力：留住高价值商业及大客户,效率优异(1)：推出固线及无线网络与技术的速度 客户优势：更快地获取/培养高价值客户 创新领导力: 通过率先推出创新性应用以建立在固定、移动及固定-无线宽带领域的领导地位,效率优异(1)：确保持续的质量提高与成本减省，以保持盈利能力 客户优势：应对价格竞争以保留高价值客户 创新领导力：通过在固定、移动及固定-无线领域的持续创新以保持/提升ARPU水平,主要市场特征,中国电信关键成功因素,注： （1）效率包括运营卓越和资源高效,因此，中国电信需要逐渐地调整其绩效管理的重点,主要的财务 关键绩效指标,ROCE 收入增长,EBITDA率 负债/权益比率,针对不同发展阶段的关键绩效指标,创新领导力,20%,40%,新产品收入/总收入 研发费用/总收入,专利数量,客户优势,40%,30%,ARPU 新客户数量,市场份额 客户满意度,效率优异,40%,30%,劳动生产率 运营费用比率 管理费用比率 网络服务,网络利用率 资本费用比率 应收账款/总收入 薪金/总收入 折旧/运营费用,运营卓越,资源高效,世界级的电信运营商,2003-2004,2005-2006,2007及以后,时间,发展阶段,“ 出类拔萃的固线运营商”,“ 出类拔萃的整合全业务运营商”,“创新领导者”,讨论,自转型的开始，中国电信应将所有省份分为三大地区,讨论,北部地区： 主要目标： 着重于大客户的固线价值导向的发展 强调的KPI： 增长和ROI 客户优势,东部地区： 主要目标： 在固定、移动、固定-移动领域的领导地位 客户优势 创新领导力,西部地区： 主要目标： 固线价值导向的发展 强调的KPI： 效率 客户优势,为确定下一步发展方向，中国电信需要回答四大关键问题,如何实现有赢利的增长？ 特别是在： 西部省份？ 北方市场？ 建立全新的 3G 业务并与成熟的移动运营商竞争时？ 什么是支持有赢利增长的未来基础设施？ 特别是在： 传统固线 宽带 VoIP 移动 何时进行全方位的固定-移动融合，以及如何进行？ 什么样的组织模式能够最好地服务于中国电信的各个转型阶段？,中国电信近期应采取的关键战略举措,中国电信的三大短期战略举措包括,推动新的业务增长 固线宽带业务 无线3G业务,改进固线业务的收入,提高组织效率,在改进固线业务上，中国电信面临四大主要挑战,1. 将注意力集中在大客户和商业客户上,就客户群来讲, 价值愈来愈向商业客户和大客户转移 大客户和商业客户最重要的购买因素是服务质量（QOS） 凭借其市场主导地位，中国电信有能力推出一系列针对大客户和商业客户的产品战略 另外，中国电信仍可能提高大客户的管理,2. 提升客户价值,3. 在西部省份减省成本,中国电信在西部省市的扩张使收入增长，但损害了赢利性 西部省市的每用户成本明显高于第二层次8省市，尽管ARPU没有显著差别 初步分析显示在“西部”9省减省成本的空间大约在6-17%,将固线语音的ARPU进行对比，我们发现中国电信落后于国际一流的电信公司 另外，将无线市话重新定位也将能使其收入净贡献最大化,描述,4. 优化资本支出结构和降低投资,作为一家固线运营商，中国电信的资本支出非常巨大 通过在不同层面的资源优化配置和投资管理，中国电信在减低CAP