管理会计第六章全面预算.ppt

第六章 全面预算,本章内容,一、预算和预算管理 二、全面预算体系 三、预算编制的方法,思考一个问题： 预测 决策- ？ 决策与方案？ ？,一、预算与预算管理,一）预算： P213 企业所制定的在未来一定时期内的生产经营活动的计划，并用金额加以反映的一种方式。 管理会计中的预算，也成为“全面预算”或“总预算”，是针对整个企业而言的。,预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，同时也建立了他们必须共同遵守的努力目标。也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照。,预算,预算与计划,计划只是一种预测工具。 预算既是预测工具，又是控制工具。预算一旦确定不能随意更改，要与考核联系在一起,思考： 为什么需要预算？,凡事预则立，不预则废 -韩愈,美国400家公司的调查结果,中国大中型企业的调查结果,一）、预算,预算管理：P213 通过编制整个企业/机构在未来一定时期的预算，根据预算对各个部门继续综合指导与调整，并通过对预算和实际的差异分析，反映经营管理的成绩，从而促使企业不断提高经营管理水平的一种管理活动。,全面预算的含义,在预测与决策基础上，按企业既定经营目标和程序， 规划与反映企业未来销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，以有效组织和协调计划期内全部生产经营活动， 以货币为主要计量单位，通过一系列预计财务报表及附表表示其资源配置情况及有关企业总体计划的数量说明， 实现管事与管钱、资金流和物流的合理整合，提高了资金的可控性及利用效果 ， 事前控制,一）、预算,预算管理的环节： P213 1. 预算编制 2.预算实施 - 3.预算差异分析与控制,一）、预算,预算编制：P213 在进行科学预测和决策的基础上，根据企业经营目标和经营条件，运用科学的方法，制定出企业在一定时期内应达到的具体经营目标体系。 预算实施、预算差异分析与控制-chapter 责任会计，标准成本等,二）、预算的作用,企业预算的作用： P213 明确经营目标 传达任务，协调平衡 成本控制的依据 考核评价的标准,五十年代后全面预算管理的功能逐渐齐全,全面预算管理与考核,当企业中人人都为达成个人、部门、公司的目标而努力，公司要公平的衡量每个人的绩效，且适时、适当的给予奖励，确保企业的向心力与永续经营，以营造企业及员工的双赢环境。 如何建立公平合理且激励性的绩效考核制度，是预算管理的一个重要方面。,全面预算演变的历史,全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。,50年代后,从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。,50年代,企业预算的职能相对简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核,20世纪20年代,在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。,三）、全面预算的分类,根据预算性质，全面预算可以划分为： 1. 业务预算： 销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、生产成本预算、管理费用及销售费用预算。 2.财务预算：预计资产负债表、预计收益表、现金预算表。 3.资本支出预算/专门决策预算,三）、全面预算的分类与类型,预算期间：长期预算与短期预算 预算编制方法：固定预算和弹性预算 专项预算与全面预算 增量预算与零基预算 定期预算与滚动预算 确定性预算与概率预算,长期预算与短期预算,分类标准为预算所涉及的时间跨度的长短。 长期预算：预算的时间跨度在一年以上（资本支出预算、财务报表预算等）； 2. 短期预算：预算的时间跨度在一年或一年以下（企业的年度、季度营业预算等),专项预算与全面预算,分类标准： 预算所涉及的内容的范围 专项预算：预算内容仅涉及某一专门业务（人工预算、材料预算等）。 2. 全面预算：涉及企业销、供、产全过程。,固定预算和弹性预算,划分标准为预算期内业务量水平的可变性。 固定预算： 基于一特定的业务量水平编制预算。 2. 弹性预算：根据预算期内可能出现的多种业务量水平来编制几套预算。,增量预算与零基预算,分类标准：编制预算的基础。 1. 增量预算： 以过去或本期的预算水平及执行结果作为基础，再依据预算期内有关业务量可能发生的增减变化，对有关的预算数据做适当的调整，以最终确定预算期的预算数。 2. 零基预算：以零为起点，对每一个预算项目都重新考虑其合理性和重要性，以确定其预算数额。,定期预算与滚动预算,分类标准：在预算期内是否对预算作定期调整 1. 定期预算： 在预算期内不对预算作定期调整 2. 滚动预算： 在预算期内对预算作定期调整,四）、预算编制的原则,预算编制的全面性和完整性。 以经营目标为前提。 积极可靠，留有余地。 以及责任制原则、例外管理原则、经济效益原则、动态管理原则等。,全面预算编制的基本观念,整体观念,全面观念,计划观念,责任观念,弹性观念,预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制 各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对,各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告 稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作,以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等 预算是工作计划的量化体现 预算促进工作计划目标明确并且相互衔接,各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础 各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系,五）、预算组织,预算组织是预算机制运行的基础环境，它以企业自身的组织结构为基础。 职能结构、分布结构、地区结构、矩阵结构 全面预算管理组织，预算执行组织,全面预算管理组织,预算管理委员会 预算编制机构：编制预算基础资料供给机构，编制预算机构。 预算监控与协调机构-预算执行组织 预算反馈组织,二、全面预算体系,P219 全面预算Comprehensive Budget： 覆盖企业生产经营各个方面和各个环节，并针对各经营活动所编制的预算体系。 把企业在预算期内的各项生产经营活动全面、系统继续安排的预算体系。 全方位，全过程，全员参与的预算管理制度。,全面预算体系 P219， P220图6-1,销售预算 生产预算 直接材料预算 直接人工成本预算 制造费用预算 单位生产成本预算 销售与管理费用预算 现金预算 预计收益表 预计资产负债表 资本支出预算,全面预算内容体系,预算的基本内容,P220233 预算的基本内容,预算案例,全面预算的实施华润的案例,1938年，一间员工不足十人小小的贸易商号“联和行”在香港悄然成立。1948年“联和行”更名为“华润公司”。 1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。 2002年总资产达到560亿港元，净资产达356亿港元，年平均营业额322亿港元，控股及合资企业员工达8万余人华润（集团）有限公司。 /aboutus/about/,1992年，华润集团开始业务多元化、实业化、国际化进程。在巩固和发展原有工业、零售、仓储运输、基础设施、房地产酒店等投资项目外，积极拓展金融保险、能源、通讯、交通运输、农产品深加工等新的投资领域。华润集团由贸易公司发展成为多元化、综合性的大型企业。 九十年代初开始，华润集团悉心培育资产质量，通过参股转让、收购合并、分拆上市、合资经营等方式，实现了资产实力的快速扩张，壮大了企业规模。 业务划分为分销、地产、科技和策略投资四类。细化出二十四个利润中心、七个职能部室。,中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港，作为管理总部。 由于其长期在成熟的市场经济环境下运作，特别是资产上市后受到资本市场的约束，预算责任意识较强，因而较早地实行了全面预算管理，并在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。 从1999年开始，华润集团开始操作一套极为严格的6S管理体系。,6s体系的构想,6S管理体系的具体内容： 利润中心编码体系， 管理报告体系， 预算体系， 评价体系， 审计体系， 经理人考核体系等。,6s体系的构想,以专业化管理为基本出发点，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码； 每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告； 在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上； 根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩； 对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性； 最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。,6S体系,在专业化分工的基础上，按管理会计原则划分一级二级利润中心并逐一编制号码，使管理排列清晰。同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控,编码体系,利润中心按集团财务部统一制定并不断完善的格式和内容编制管理会计报表，每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。最终汇总为集团的管理报告,管理报告体系,全面推行预算管理，将经营目标落实到利润中心，层层分解，最终落实到责任人每个月的经营上，使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，从背离预算的程度上去发现问题，及时解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告,预算体系,6S体系的内容二,每个利润中心订造一个获利能力、过程及综合能力指标的评价体系，每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，要做到公平合理，兼顾到不同业务点的经营情况，又促进业务改进提高，加强管理,评价体系,管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量,审计体系,主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用,经理人考核体系,6S对华润公司的管理起到了变革性推动作用,6S管理体系是一个系统化的全面预算管理实施方案。 决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。 促进了利润中心对自身业务的理解。 6S管理体系中的信息系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的监督制约机制。 企业良性互动意识。 集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。 公开公平考核评价机制。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂和严格执行。,华润6S体系的经验,从全局出发考虑全面预算管理 企业的领导人要重视。集团、子公司领导者。 是企业内部各个部门协调配合 与业绩考核、奖惩挂钩,全面预算,预算，预算管理 预算的作用 预算的分类与类型 预算的原则 全面预算体系,三、预算编制的方法 P233,固定预算 固定预算，又称静态预算，以计划期某一特定的业务量水平为基础而编制的一种预算。 根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础而编制的预算。 特点：是用这个方法做出来的预算，算多少是多少，一般情况金额都不变。所以，适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。,三、预算编制的方法 P233,固定预算 Static budget/fixed budget P233 固定预算，又称静态预算，以计划期某一特定的业务量水平为基础而编制的一种预算。 根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础而编制的预算。 特点：是用这个方法做出来的预算，算多少是多少，一般情况金额都不变。所以，适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。,三、预算编制的方法,2. 弹性预算 (Flexible budget) P235 弹性预算：在按照成本(费用)习惯性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。 特点：是为了反映的是不同的业务情况下所应支付的费用水平，它是为了弥补固定预算的缺陷而产生的。,三、预算编制的方法,2. 弹性预算 de步骤： 选择和确定各种经营活动的计量单位(消耗量、人工小时、机器工时等)。 预测和确定可能达到的各种经营活动业务量。 确定经济活动业务量，要与各业务部门共同协调。一般可按正常经营 活动水平的70120确定，也可按过去历史资料中的最低业务量和最高业务量为上下限，然后再在其中划分 若干等级，这样编出的弹性预算较为实用。 根据成本性态和业务量之间的依存关系，将企业生产成本划分为变动和固定两个类别，并逐项确定各项费用与业务量之间的关系。 计算各种业务量水平下的预测数据，并用一定的方式表示，形成某一项的弹性预算。,弹性预算的方法,列表法 公式法 百分比法,弹性预算的案例 P238-P241,弹性预算特点： 能提供一系列生产经营业务量的预算数据，是为一系列业务量水平而进行预算编制。 由于预算是按各项成本的性态分别列示的，因而可以方便地计算出在任何实际业务量水平下的预测成本，从而为管理人员在事前据以严格控制费用开支提供方便，也有利于在事后细致分析各项费用节约或超支的原因，并及时解决问题。,弹性预算的优点： 能够适应不同经营活动情况的变化,扩大了预算的范围,更好地发挥预算的控制作用,避免了在实际情况发生变化时,对预算作频繁的修改; 能够使预算对实际执行情况的评价与考核,建立在更加客观可比的基础上。,适应性： 适用于那些随业务量变化而变化的项目支出。 如学校的货物采购项目，学生的招生规模变化较大，因而可以根据预算年度计 划招生人数、在校学生人数测算应添置的课桌凳、床的数量、教学楼防护维修或其他采购项目。,固定预算法与弹性预算法,练习题： P254-255，习题四五,三、预算编制的方法,3.零基预算 零基预算：简单的讲就是一切从零开始，不考虑以前发生的费用项目和其金额。 从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算。,零基预算的基本做法： 划分基层预算单位 对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每项活动计划的目的性以及需要开支的费用。 由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”。,零基预算的注意点： 确定计划期内应该发生费用的项目及其金额; 划分不可避免费用项目与可避免费用项目; 确定费用项目发生