《Sigma成功因素》PPT课件.ppt

1,建立这些成功因素意味着提供成功的种子. 需要协调整合以便适合每个企业 它们对达到最好的成果都是必须的. 最强有力的成功因素是.“信守诺言的领导团队”,6 Sigma成功因素,Success Factors,2,典型的 6 Sigma部署方式,3,6 Sigma 组 织 结 构,Deployment is the 2nd Phase of Cultural Change,4,制定外部/内部需求驱动的企业战略 DMAIC的实施与部署 DMEDI的实施与部署 过程管理的实施与部署 评审 沟通与变革管理 战略, 结构, 和文化的协调及整合,部署方式描述了6 Sigma实施的主要步骤,Deployment Model,5,事业部领导团队研讨,项目担保人 研讨,DMAIC 培训,DMEDI 培训,过程管理 项目担保人 研讨,过程管理 事业部领导 团队研讨,执行层 研讨,绿带培训,过程管理 保持所获成果研讨,领导层熟悉 6 Sigma方法,领导审核,客户现有及未来的需求,技术趋势,竞争对手,条例法规 变化趋势,组织变革 准备程度,战略, 结构, 和文化的协调及整合,以6 Sigma过程为中心的企业,ANALYZE,PLAN,FOCUS,Analyze, Plan, Focus, Build,ANALYZE,PLAN,FOCUS,6,总体部署计划,Committed Leadership Is the Key to Success,执行领导层动员,事业部动员,Jan,Feb,Mar,Apr,May,Jun,Jul,Aug,Sept,第一年,黑带/绿带DMAIC培训,1阶段,2阶段 N阶段,现场指导及绿带培训,项目担保人研讨,执行及事业部 领导研讨,黑带项目的领导审核,过程的领导审核,持续参与及审核,执行层研讨,黑带/绿带 制造及 设计部门 DMEDI培训 . 非制造部门 DMEDI培训,Dec,1阶段 N阶段,100 天,部署倡导者（DC）参加,黑带集中培训,黑带/绿带 优化工程.*,* 自选强化性课程,收益累积,$,$,$,$,$,7,DMAIC概览,8,改进过程: DMAIC,集中于与公司赢利直接相关的“真实问题” 在46个月内取得成果 在需要时利用多种工具及技巧包括严格的统计方法 保持长期持续改进 在整个组织内传布改进方法 作为变革代理人,DMAIC,9,1.0 确定机遇,2.0 测量绩效,3.0 分析机遇,4.0 改进绩效,5.0 控制绩效,目 标,主 要 措 施,潜 在 工 具 及 技 巧,阶段成果,确认及/或确定可改进的机遇，制定企业流程图, 确立关健客户需求，并建立一个有效的项目小组。,项目宪章 行动计划 流程图 速嬴机遇 关健客户需求 小组就绪,确定 /确立企业机遇 确定项目章程 确立并制定流程图 确定速赢机遇 转译客户意见(VOC) 为关健客户需求(CCR) 开发项目小组导则及 规则,Define Opportunities,10,潜 在 工 具 及 技 巧,主要措施,潜 在 工 具及 技巧,阶段成果,1.0 确定机遇,2.0 测量绩效,3.0 分析机遇,4.0 改进绩效,5.0 控制绩效,确认关健测量指标以评估能否成功满足 关健客户需求的并开始决定如何有效地 收集 数据以便测量 过程绩效。领会6 Sigma 计算方法并确定绩效指标的SIGMA水平现状,输入，过程及输出指标 运作定义 数据收集 格式与计划 绩效指标当前水平 高效率项目小组,确认输入，过程及输出指标 确定运作定义及测量 计划 图示及分析数据 决定是否有特殊原因存在 决定绩效指标SIGMA水平现状 收集其它相关绩效指标数据,Measure Performance,目 标,11,1.0 确定机遇,目 标,主 要 措 施,潜 在 工 具 及 技 巧,阶段成果,2.0 测量绩效,3.0 分析机遇,4.0 改进绩效,5.0 控制绩效,数据分析 流程图 确定根本原因 问题陈述,过程参数剥离分析 数据解析并确认问题产生的根源 确定问题陈述 确定根本原因 设计根本原因的验证分析 确认根本原因 加强小组的创造性并避免团组思考,Analyze Opportunity,剥离并分析机遇以确立具体的问题根源,并确定易于理解的问题阐述。明确及确定根本原因从而保证产生问题的根本原因得到消除,12,目 标,主 要 措 施,潜 在 工 具 及 技 巧,阶段成果,1.0 确定机遇,2.0 测量绩效,3.0 分析机遇,4.0 改进绩效,5.0 控制绩效,确立，评估及选择正确的改进方案. 确定变革管理方法以帮助组织机构适应改进方案带来的变化,解决方案 流程图及文挡建立 实施里程碑 改进方案的影响及收益 故事板 变革路迳图,生成解决方案的意见 确定方解决方案的影响和收益 评估及选择方案 制定流程图及概念性方案 制定故亊板 制定对受影响部门的沟通方法,Improve Performance,13,目 标,主 要 措 施,潜 在 工 具 及 技 巧,阶段成果,1.0 确定机遇,2.0 测量绩效,3.0 分析机遇,4.0 改进绩效,5.0 控制绩效,理解计划及行的重要 性，决定下一步要采取的措施确保达到预定的成果。清楚怎样传布所学的经验教训，确定可复制及标准 化的机遇 /过程，及制定相关的实施计划。,过程控制体系 标准及程序 培训 小组评估 变革实施计划 潜在问题分析 方案试行成果 编写成功经验 培训同事 确定可复制机遇 确定可标准化机遇 计划年度收益 项目移交给过程负责人,开发和实施试行计划及解决方案 验证通过改进方法是否消减产生偏差的根本原 因。 确认是否需要另外的方案才能达到目标 确立可复制及标准化的 机遇/过程，及制定相关的计划 在日常工作中整合并 管理这些方案 整合所学之经验教训 确认小组对剩余机遇的改进步骤和计划,Control Performance,14,Determining Whether to Improve or Redesign,15,创建新过程: DMEDI,专注于新产品，服务，过程，及工厂的开发，从而精确满足客户当前与将来的需求 依据项目的类别，在618个月实现成果 在需要时利用多种工具及技巧,包括严格的统计方法 保持长期持续改进 在整个组织内传布改进方针 作为变革代理人,确认机遇,测量客户需求,探索设计概念,开发具体设计,实施具体设计,DMEDI Overview,16,领 导 审 核,你的项目需要用故事板的形式汇告并经领导审核 在你的组织内，在若干重大阶段将有最高领导的评审 审核可以由项目负责人,部署倡导者(DC)，项目组长等进行 需要和你的项目负责人每周审核你的项目 以下问卷设计用来概括性了解项目小组的进展.,17,确定阶段,项目定义 完成此项目的企业动机是什么?它们有多迫切?与企业战略有怎样联系? 方法 客户是谁?如何对客户群进行分类?要了解客户需求需要收集什么数据?怎样将客户的意见转换成客户需求? 获得组织支持 受项目影响的有关方面是谁?要了解他们担心什么应收集什么数据?怎样使用这些数据解决他们的担心的问题,找到使他们参与到过程的方式,尽量减少阻力? 项目评估 发现什么“速嬴”方法,它们怎样实施的以及对项目目标有何贡献?与项目期望达到的目标相比较其贡献有多少?受项目影响的有关方面对“快嬴”实施的反应怎样?实施的障碍是什么? 来你是怎样克服它们的?,18,测 量 阶 段,项目定义 你对项目章程做过修改吗?你修改过目标吗?项目范围是怎样变化的? 方法 哪些输入，过程，及输出的测量对理解过程的绩效是关健的? 数据收集的计划是什么?收集了多少数据?你怎样抽样调查的?你考虑了什么影响因素?哪一些因素是相关的? 此项目当前过程指标的SIGMA水平与目标是什么?使用什么图表工具来显示过程的绩效水平?,19,分 析 阶 段,项目定义 你对项目章程做过修改吗?你修改过目标吗?项目范围是怎样变化的? 方法 使用哪种分析根本原因的工具来帮助你分析潜在的根本原因? 什么是问题的根本原因?你怎样得出这些结论的? 项目评估 一旦完成你的分析，通过消除问题根源你能取得多少改进机会?什么是劣质成本?对客户满意, 保持, 及忠诚度有什么影响?怎样有助于营业额的增长? 怎样有助于能力的增长? 这些改进如何帮助我们提高改善过程控制的能力?,20,改 进 阶 段,项目定义 在项目范围以外的限制因素是什么吗? 怎样克服? 方法 用什么样的标准去评估潜在的改进方案?这些标准与企业战略及项目目标有何联系?你推荐的方法是怎样消除产生问题的根本原因? 告诉我如何进行成本/利益分析?有什么样的预设条件?你是否和财务专家一起确认成本/利益分析? 获得组织支持 你如何解释须作出改进的迫切性?你怎样将此解释传达给受影响的有关方面?这些措施如何反映在项目实施的沟通计划中? 对受影响的人员需要什么样的培训，使得他们将来以最低的挫折及最充分的准备去支持新的过程设计?,21,控 制 阶 段,方法 请解释你的实施计划? 怎样监控实施计划的以保证成功?谁的职责? 已采纳什么样的控制手段以确保问题不再重复发生? 谁是过程的负责人?持续审核的职责是怎样由改进小组转移给过程负责人的?审核的频次是怎样的? 获得组织支持 在项目实施及同受项目影响的有关方面沟通的过程中，你觉得成功变革的障碍是什么?你计划怎样克服他们?你的这些措施如何反映在项目实施计划中? 项目评估 小组从项目中学到了什么?什么是最好的方式去分享小组的经验?,22,要 牢 记,故事板的目的是传达项目的现状. 每个故事板在DMAIC项目的各相同阶段和步骤会包含不同的工具和技巧。 DMAIC的思路, 包括如何寻找数据，如何每一步骤的关健阶段成果，决定了使用哪些工具与技巧以及按怎样的秩序去使用。 故事板所用图表描述了项目的要素. 故事板应包含项目的思路及因果关系(so-what) 清晰地描述项目要素非常重要，故事板不需要用精美的powerpoint文件去汇报.,23,故事板结构,关健客户需求,明确机遇,1.2 验证商机,25,1.2 验证商机,目标 验证和/或确定与企业战略相关联的关键性改良项目。 重要标题 商机 项目章程,Objective,26,发展商机,“用户至上“观念的基本设想：为提高用户满意度而做的大部分工作将促进下一阶段的业务。 发展商机的重要组元,“最终用户”,“合作伙伴”,Customer first,27,举例：商机,在贷款申请方面减少出错怎样影响用户和业务 创造价值讨论 增长 竞争优势 忠诚 - 在此创造最高价值 减少成本,机会 在 贷 款 申 请 方 面 减少 出 错,对用户的影响 减少贷款申请时间 改进用户满意度,业务效果 减少交易成本 提高能力 减少交易错误 减少坏帐数目 提高雇员满意度,Example,28,项目章程要素,项目章程要素 业务案例：目的 机遇阐述：业务所受影响 目标阐述：成功标准 项目范围：界限 项目计划：措施 项目组员选定：谁和什么,Charter elements,项目章程,29,业务案例,业务案例的制定 业务实例描述执行项目后产生的利益。业务案例致力于如下问题： 该项目是否与其它业务措施协调？ 对项目组来说，焦点是什么？ 项目组工作应从哪里开始，哪里结束？ 这个项目对其它业务单位和雇员有何影响？ 来自该项目的收益是什么？ 这些收益的价值是否量化？,Business case,30,机遇阐述,目的 机遇阐述标明“为什么” 进行改良。阐述问题应从如下方面考虑： 哪些方面做错了或没有运作？ 问题发生在何时，何地？ 问题有多大？ 什么对我们的用户有“痛苦”的影响？ 什么对我们的业务有“痛苦”的影响？ 什么对我们的雇员有“痛苦”的影响？ 致力于这个问题是否有战略意义？,Why undertake this improvement?,31,目标阐述,目的 目标阐述确定该项目是明确的、可度量的、可达到的、相关的和有时间限制的。目标阐述致力于： 项目组寻求完成的改进内容是什么？ 如何度量项目组是否成功？ 可度量的具体参数是什么？ 什么是可度量的成果(如：降低成本、循环周期，等等)？ 什么是不可度量的成果？ 什么是项目完成任务的时间表？ 定义 Y= f(x)函数,Defining the project,32,项目范围,目的 项目范围定义商机的范围。 项目范围 项目涉及过程的起始和结束步骤是什么？ 业务包括哪些部分？ 业务没有包括哪些部分？ 假如有的话，什么超出了项目组范围？,Project boundaries,33,项目组员选定,目的 挑选你的项目成员，并分配职责。 项目组选定 谁对谁应负有责任？在什么方面？ 谁是项目担保人？他/她在项目组的职责是什么？ 项目组如何协调他们的工作？ 谁是项目组领导？项目组领导的职责是什么？ 谁是项目组成员？ 项目组何时及怎样汇报？ 需要什么样类型的项目组成员？在什么阶段需要他们？,Team members,34,项目章程评定,一旦完成项目章程草案，你必须评定其内容，以便确保其有效性。 评定方法被称为“SMART” SMART代表右表词语的字头，用以确保章程是有效的和完整的。,SMART,S pecific具体的 是否针对一个真正的业务问题？ M easurable 可度量的 我们能否度量这个问题？建立基准水平，并确立改进后的目标？ A ttainable 可达到的 目标可否达到？项目完成日期是否现实? R elevant 相关的 是否与业务目标相关？ T ime Bound 有时间限制的 我们是否确定完成日期？,S.M.A.R.T.,35,项目组程序和基本规则,6-Sigma项目组必须制定行为规范，或一套基本规则，来反映项目组行为准则。行为规范明确项目组成员在执行项目中同意怎样表现自己。行为准则也写明需避免的行为，尤其在“风暴”阶段有用。 行为准则属于项目组，而且可能在任何时候更新。项目组成员和黑带分担职责，确保项目组坚持行为准则。在每次项目组会议时，必须列明行为准则。,Code of Conduct,36,有效的会议,良好计划下的项目组会议促进项目持续发展。 计划会议导则 明确目标 会议后我们要完成什么？ 议题 任务 明确会议形式 活动 (混合演讲与交互讨论/间歇) 时间 活动领导 计划间歇，保持项目组清醒,Planning Meetings,37,效果会议(续),制订议程以适合会议目标。 准备议程和材料，供给参会者和确定预期目标。 提前15天分发议程和目标 开会导则 确定谁是领导、记录员、“看门人”和观察员(如：看所有人员参与状况) 按计划执行 概括会议结果 回顾会议目标和项目完成情况，激发项目组成就感。 获得项目组成员意见 回顾行动内容和职责 进行良好的项目组会议激发成就感。,Planning Meetings,38,eTracker (网 站),容 纳 了 可 以 提 供 项 目 总 结 和 关 键 项 目 参 数 的 所 有 章 程 提 供 关 键 项 目 管 理 信 息 (项 目 章 程 ， 小 组 构 成 ， 关 键 里 程 碑 ， 计 划 /实 际 收益 ， 关 键 事 项 ， 和 项 目 经验教训 ) 制 定 项 目 总 结 报 告 (例 如 ，等 待 实 施 的 、 进 展 中 的 、 完 成 的 项 目 价 值 ， 计 划 与 实 际 差 异 比 较 报 告 ， 关 键 事 项 总 结 ， 等 ),5,39,虚 拟 教 练,容 纳 了 在 黑 带 培 训 中 所 使 用 的 全 套 幻 灯 片 ， 实 例 及 数 据 培 训 中 允 许 作 电 子 笔 记 根 据 初 始 课 程 进 行 重 新 排 序 或 小 型 培 训 演 示 允 许 使 用 “ 软 件 复 制 ”进 行 文件 传 送 培 训 期 间 同 其 它 软 件 产 品 进 行 超 级 链 接 使 其 简 单 化 (Minitab, excel, powerpoint) 提供 DAMIC方法中各步骤的工具及参考资料 允 许 黑 带 建立个人计划 输 出数据给 eTrackerNOTES,40,BRM - 主 动 的 风 险 管 理,商业风险管理用一套完整的方法主动 确定 评 估 管 理 一 系 列 的 商 业 风 险， 它 是 通过 过 程 负责人 使 用 不 同 的 方 法 和 工 具 来 实 现 的,BRM 定 义,41,商 业 风 险 的 定 义,风 险 是 指 阻 碍 组 织 达 到 其 目 标 的 任 何 事 情,风 险 应 阐述 为 根 本 原 因 而 不 是 结 果,风 险 不 一 定 是 负 面 的 , 它 只 是 反 映 了 未 知 的 不确定因 素,什 么 是 商 业 风 险？,42,BRM 将 帮 助 你 在 作 出 重 大 变 化 之 前 充 分 考 虑 其 后果 ! 在 变 化 过 程 中 它 不 是 一 个 障 碍 ，相反 ，它允许 你 依 据 所 有 的 事 实 而不 是 所 想象 的 盈利 对贯 穿 6 Sigma的 过 程 中将要产生的变 化 做 出 一 个 的 成 熟 决 定 在 6 Sigma DMAIC 项 目 中 我 们 应 怎 样 考虑应用 BRM?,总 而 言 之,BRM 可 以 加 强 6 Sigma 的 效 果,43,确 定,测 量,分 析,改 进,控 制,BRM 问题包 括 在 问 题 陈 述 中 确定 并 包 括 所 有 客 户 (例 如 条规制定者 ， 股 东 )及各受影响部门 适 当 优 化 所 有 的 关 键 客 户 要 求,强 调 减 少 差 异 的 重 要 性 使 用 BRM 检 查 过 程,拓 宽 客 户定义范围 - 防 止 小 组 自 动 取 消 那 些不 会直 接影响 外部 客 户 的 措施 使 用 BRM 检 查 过 程,使 用 风 险 管 理 工 具 来 平 衡 风 险 与 控 制 评 估 计 划 中 的 改 变 对 所 有 有关方面 的 影 响 使 用 BRM 检 查 过 程,章 程 制 定 小 组,明 确 关 键 要求,制 作 过 程 流 程 图,识 别 可 能 的 原 因,缩 小 根 本 原 因 范 围,机 遇 的 定 量化,识 别 并 检 验 方案,优 化 解 决 方 案,完成 项 目,试行解 决 方 案,实 施 解 决 方 案,收 集 数 据,确定 缺 陷,描 述 差 异,准 备 过 程 控 制 计 划,使 用 BRM 检 查 过 程 强 调 实 施 持 续 监 督 的 重 要 性,BRM 的 检 查 名 细,44,1.6 建立文档 和 分 析 过 程,目 标 了 解 以 过 程 的 观点 理 解 业 务，及 创 建 分 解 式 流 程 图 和 职能分布 流 程 图的 重 要 性 关 键 课 题 将 每 项 业 务 看 作 一 个 过 程 核 心 过 程 和 启 动 过 程 过 程 的 元 素 过 程 流 程 制图 技 术 定 性 分 析,明 确核 心过 程 过 程 流 程 图,概 况,45,核 心 过 程 与 启 动 过 程,核 心 过 程 核 心 过 程 被 定 义 为 一 系 列 的 活 动 ， 该 活 动 打 破 职 能 边 界 ， 生 产 最 终 产 品 或 提供服 务 给 我 们 的 外 部 客 户 。,多 数 企 业 中 的 核 心 过 程,市 场 与 销 售,接 收 定 单,发 运 产 品 / 提供服 务,维 系 客 户,制 造 产 品,什 么 是 核 心 过 程 ？,46,启 动 过 程,启 动 过 程 是 公 司 内 部 的、 有 助 于 核 心 过 程 执 行的 一 系 列 的 任 务 和 活 动 。因 此 ， 启 动 过 程 的 客 户 是 业 务 过 程 。,许 多 公 司 中 普 遍 的 启 动 过 程,什 么 是 启 动 过 程 ？,雇,用,展,发,&,训,培,术,技,息,信,薪,金,法,律,行,政,管,理,47,过 程 元 素,所 有 过 程 的 共 同 元 素,共 同 的 过 程 元 素,48,绘 制 过 程 流 程 图 的 技 巧,本 章 节 中 介 绍 了 两 种 流 程 图 和 分 析 技 巧 : 过 程 分 解 流 程 图 和 职 能 分 布 流 程 图 。,绘 制 流 程 图,49,绘 制 过 程 流 程 图 的 技 巧 (续 ),职能 分 布 流 程 图,步 骤,责 任 员 工 主 管 材 料 管 理 计 划 员,登 记 定 单 定 单 排 序 技 术 规 格 评 估 材 料 发 放 计 划 生 产 检 验 发 放,N,N,Y,Y,将 过 程 图 表 化,50,过 程 分 解 流 程 图,过 程 分 解 流 程 图 只 是 使 用 两 个 级 别的细节简 单 地 勾 画 出 一 个 过 程 。 第 一 级 着 重 在 过 程 的 主 要 步 骤 ， 第 二 级 列 出 每 一 个 主 要 步 骤 下 的 子 过 程 。 特 性 不 需 要 使 用 特 殊 的 符 号 或 工 具 不 显 示 延 期 ， 决 策 点 ， 和 反 馈 环 节 与随后的职能分布流程图相配合 怎 样 绘 制 组 织 分 布 流 程 图 1. 在 流 程 图 的 起 点 和 终 点 上 达 成 一 致 。 2. 从 头 至 尾 确定 4 到 8 个 主 要 步 骤 或 阶 段 来 描 述 此 过 程 。 将 这 些 步 骤 在 流 程 图 上 在 水 平 方 向 列 出 来。 3. 将 每 一 个 主 要 步 骤 分 解 成 3到 7 个 次 要 步 骤 。 将 次 要 步 骤 在 相 应 的 主 要 步 骤 下 面 列 出 来 。 4. 检 查 流 程 图 ，作 必 要 的 修 改 。重 新 整 理 步 骤 ，合 并 次 要 步 骤 ， 校 订 主 要 和 次 要 步 骤 的 描述 ，使 其 能 够 准 确 得 描 述 该 过 程 5. 在 流 程 图 的 汇 报 格 式 上 达 成 一 致 。,细 节 的 等 级,51,职 能 分 布 流 程 图,同 过 程 分 解 流 程 图 一 样 ， 职 能 分 布 过 程 按 照 顺 序 描 述 了 该 过 程。 职 能 分 布 流 程 图 也 标 注 了 每 一 个 步 骤 在 哪 里 实 施 和 涉 及 的 人 员 。 特 性 图 标 ， 如 下 页 所 示 ， 用 来 标 注 过 程 流 程 ， 决 策 点 ， 和 实 施 的 活 动 。 通 常 要 花 费 大 量 的 时 间 来 准 备 职 能 分 布 图 ， 但 是 它 们 对 在 实 施 改 进 之 前 充 分 理 解 此 过 程 是 非 常 有 用 的 。绘制 它 们 需 要 从 熟 悉 此 过 程 的 每 一 个 区 域 的 人 那 里 得 到 所需 的 信 息 。,过 程 中 的 步 骤,52,过 程 流 程 图 图 标,注 意：是 -箭 头 起 源 于 菱 形 符 号 下 面 ，表 示 达 到 客 户 满 意 的 最 短 途 径 。,图 标,53,怎 样 建 立职 能 分 布 流 程 图,1. 建 立 过 程 的 起 始 和 结 束 边 界 (起 点 和 终 点)。 2. 按 顺 序 列 出 过 程 的 每 一 个 步 骤 。 3. 用 水 平 轴 线 表 示 每 一 个 实 施 步 骤 的 位 置 / 责 任 。 描 述 个 体 (工 作 头 衔 / 职 位 )、 具 体 位 置 、 或 工 作 职 能。 4. 在 图 中 竖 着 画 出 一 栏 ， 并 对 过 程 中 的 每 一 个 步 骤 进 行 标 注 。 5. 列 出 组 成 过 程 的 步 骤 、 活 动 、 和 决 策 。 脑 力 风 暴 可 以 帮 助 我 们 完 成 此 项 工 作 并 使 每 一 个 人 都 在 同 一 水 平 线 上 思 考 问 题 。 6. 明 确 实 际 执 行 过 程 中 这 些 步 骤 的 顺 序 。 此 时 避 免 试 图 对 此 过 程 进 行 改 进 。 7. 当 需 要 进 行 下 列 解 释 时 可 以 用 箭 头 来 表 示 方 向 ： 过 程 中 的 某 一 时 间 段 由 谁 来 作 哪 些 工 作 每 一 个 步 骤 在 哪 里 进 行 实 施 两 个 步 骤 之 间 必 须 经 过 的 距 离 指 出 过 程 中 那 里 会 离 开此 过 程 、 在 那 里 返 回 事 件 的 顺 序 8. 构 建 职 能 分 布 流 程 图,建 立 一 个 过 程 流 程 图,54,帮 助 提 示,保 持 简 洁 。 尽 可 能 用 少 量 语 言 标 示 竖 栏 的 内 容 和 工 作 步 骤 。 如 果 工 作 超 出 并 返 回 此 过 程 ： 另 用 一 栏 单 独 标 出 它 的 “外 部 活 动” ， 或 者 在 流 程 图 中 超 出 的 地 方 建 立 一 栏 表 示 其 去 向 (部 门 负 责 人 、 工 程 师 , 等 等 )。 参 与 此 过 程 的 个 人 应 包 括 在 流 程 图 的 绘 制 小 组 中 。 这 些 雇 员 应 该 是 对 此 过 程 非 常 熟 悉 并 同 将 来 任 何 过 程 变 化 息 息 相 关 的 人。 在 开 始 时 几 乎 不 存 在 对 过 程 的 共 同 观 点 。 小 组 中 的 每 个 成 员 拥 有 过 程 中 每 一 独 立 部 分 中 的 具 体 知 识 ， 他 们 通 常 不 会 考 虑 到 每 个 独 立 部 分 是 如 何 同 全 局 相 关 联 的 。,提 示,55,例 子 ： 职 能 分 布 流 程 图,例 子,56,目 标 建 立 一 个 职 能 分 布 流 程 图. 指 导 1. 复 习 前 页 的 指 导 及 帮 助 提 示。 2. 在 便 签 纸 上 列 出 所 有 的 部 门 及/或 职 能, 每 张 纸 列 出 一 个 职 能 或 部 门. 按 照 它 们 发 生 的 顺 序, 把 它 们 水平 排 放 在 图 表 的 上 边。 3. 把 图 表 中 的 子 过 程 和 活 动自 上 而 下 地 排 列 在 新 的 图 表 上, 随 过 程 的 发 生, 把 它 们 由 左 向 右, 由 上 而 下 的 调 整. 把 以 前 并 未 列 出 的 新 活 动 写 在 便 签 纸 上 并插 入 表 中 相对 应的地方 。 过 程 中 会 出 现 更 多 的 细 枝 末 节, 除 非 必 要, 不 要 把 每一 项 任 务 或 无 关 紧 要 的 步 骤 列 在 表 中. 不 要 用 线 连 接 便 签 纸 - 这 一 工 作 将 在 稍 后 进 行, 如 果 提 前 使 用 只 会 把 图 表 复 杂 化。 4. 在 便 签 纸 上 还 要 按 先 前 介 绍 的 画 出 所 有 需 要 的 流 程 图 图 标 (决 策 框, 起/终点, 输 入 /输 出 及 过 程 连 接 点)。 把 这 些 图 示 依 恰 当 的 顺 序 和 位 置 附 在 图 表 上。 5. 职 能 分 布 流 程 图 完 成 之 后, 用 线 连 接 图标。 做 好 准 备, 把 它 展 示 给 其 他 的 学员。,练习: 职能分布流程图,活动,57,定 性 分 析,改 进 标 准 介绍 在 具 体 衡 量 及 分 析 某 一 过 程 之 前, 小 组 通 常 可 以 识别 快 速 简 单 的 机 会 来 进 行 重 大 的 改 进. 通 常 这 些 “速 赢”足 以 完 成 小 组 的 改 进 目 标. 客 户 增 值 只 有 在 以 下 情 况 下, 一 个 活 动 可 以 被 描 述 为 为 客 户 增 加 价 值: 客 户 认 可 该 价 值 将 产 品 向 客 户 所 期 待 的 方 向 改 变 首 次执行即正 确 完 成 运作 增 值 该活 动 增 加 了运作价值 - 没 有 为 客 户 增 加 价 值但: 用于 维 持 工作间 从 事 客 户 增 值 活 动 的 能 力 出于 合 约 或 其 它 法 规 的 要 求 出 于 健 康 , 安 全, 环 境 或 人 员 发 展 的 原 因. 首 次执行即正 确 完 成 出 于商 业 风 险 管 理的需要,增值分析,58,增 加 价 值 分 析,一 个 准 备 对 某 一 过 程 进 行 价 值 分 析 的 小 组 首 先 会 针 对 过 程 中 的 每 一 步 骤 提 出 一 些 问 题。 问 题 可 以 包 括 ： 该 步 骤 是 客 户 要 求 的 吗? 该 步 骤 可 以 取 消 吗? 例： 非 增 值 的 活 动 校 对 计 算 工 作 量 检 验,检 查 工 作 归 类 记 录 信 息 检 查 计 算 评 估 及 批 准 移 动 及 设 置 监 督 工 作 盖 章 任 何 一 种 返 工,举例,59,速 赢 改 进 机 遇,把 改 进 机 会 确 定 为 速 赢 的 标 准 容 易 执 行: 不 需 要 太 多 的 协 调 及 计 划 来 实 现 变 革 或 改 进. 执 行 迅 速: 不 需 要 太 多 的 时 间 来 实 现 变 革 或 改 进. 执 行 费 用 低 廉: 不 需 要 太 多 的 资 本, 人 力 资 源, 设 备 或 技 术 投 资 来 实 现 变 革 或 改 进. 在 小 组 控 制 中: 小 组 和 其 领 导 层 能 够 得 到 需 要 实 现 变 革 的 人 员 的 支 持. 变 化 的 范 围 在 小 组 的 影 响 能 力 之 内.,许 多 过 程 已 经 被 长 时 间 的 忽 视, 一 个 简 单 的 流 程 图 可 以 标 明 很 多 容 易 并 明 显 的 改 进 机 会. 通 过 对 每 一 步 骤 实 施 常 识 评 估 有 助 于 识别这些 机 会, 即“速赢”, 或 “容 易 摘 到 的 果 子”. 小 组 应 时 刻 做 好 准 备 来 确 定 并 寻 求 速 赢 的 机 会 -投 资 回 报 可 能会 很 高.,速 赢,60,举例: 一个过程的定性评估,下 面 所 列 的 是 一 个 职 能分 布 过 程 图 及 相 关 的 实例 定 性 评 估. 哪 些 活 动 及/或 决 定 没 有增 加 价 值?,举例,61,下 表 用 于 对 职 能 分 布 过 程 中 每 一 个 活 动 进 行 分 类 (见 上 一 页). 注 意 非增 值 活 动 的 数 量.,增加价值 Vs.无增加价值,62,介 绍 1. 在 下 表 中, 首 先 评 估 小 组 的 职 能 分 布 过 程 中 的 活 动. 按 照 活 动 发 生 的 顺 序 在 最 左 边 一 栏 中 逐 一 列 出. 2. 复 习 前 面 介 绍 的 客 户 增 值， 生 产 增 值 及 非 增 价 值 的 定 义. 讨 论 过 程 中 的 每 一 个 活 动 并 把 它 按 照 客 户, 生 产 或 非 增 值 来 分 类 . 仔 细 复 习 每 一 个 定 义 , 在 对 应 的 栏 目 中 作 记 号. 3. 在 划 定 非 增 值 的 步 骤 中, 你 应 注 意 什 么?,目 标 用 所 介 绍 的 增 值 标 准 对 职 能 分 布 过 程 进 行 初 步 的 定 性 评 估. 可 使 用 你 的 项 目 或 财 务 案 例.,练习: 过程的定性评估,练习,63,过 程 改 进 标 准,经 过 全 面 的 过 程 分 析 , 下 一 步 骤 是 明 确 过 程 是 否 需 改 进 或 需 重 新 设 计. 应 按 照 标 准 来 评 估 分 析 该 过 程, 这 一 点 对 客 户 和 公 司 同 等 重 要 . 明 确 改 进 机 会 的 共 同 标 准,时 间 过 程 的 周 期 同 成 本 关 系 密 切 . 考 虑避 免 检 验 , 瓶 颈 , 返 工 , 排 队 及 审 批 中 可 造成 的 正面影 响 .,成 本 通 过 发 现 并 取 消 过 程 中 低 效 的 因 素 来 实 现 大 幅 度 的 成 本 降 低 .,同 期 望 值 的 差 距 了 解 客 户 的 需 求 , 把 改 进 的 重 点 集 中 在 目 前 的 过 程 表 现 同客 户 期 望差距最大的方面。,增加价值 过程中避免非增值的活动. 回避那些只提供废品, 返工, 加重工作并不增加价值的活动.,过 程 改 进,64,为 下 一 步 骤 作 出 团 队 决 策,在 增 值 初 步 分 析 和 明 确 速 赢 机 会 之 后, 小 组 应 对 初 始 章 程 和 项 目 计 划 恰 当 与 否 作 出 裁 定. 所 发 现 的 速 赢 机 会, 如 果 已 经 实 现 , 完 全 可 以 达 到 小 组 改 进目 标 . 审 查 以 下 的 流 程 图 并 决 定 小 组 的 以 后 步 骤:,课 堂 讨 论 通 过 以 上 流 程 图 , 我 们 就 小 组 的 今 后 步 骤 得 出 了 什 么 结 论? 我 们 采 取 什 么 行 动 来 实 现 速 赢 机 会 ? 该 结 论 会 怎样影 响 我 们 项 目 及 章 程 的 范 围 及 性 质 ?,确 认 下 一 步 骤,65,评 估 及 转 换,在 1.6节 中 , 我 们 明 确 并 用 图 表 标 明 了 项 目 中 的 关 键 元 素, 制 订 了 具 体 的 过程分解图 和 职 能 分 布流程 图, 对 该 过 程 实 施 定 性 评 估, 识别 并 实 现 速 赢 以进 行 改 进 . 在 1.7节 确 定 客 户 需 求 中 , 我 们 将 学 会 如 何 : 明 确 客 户 需 求, 制 订 计 划 证 实 并 转 译 客 户 的 意 愿, 明 确 同 小 组 过 程 相 关 联 的 客 户 关 键 需 求,明 确 核 心 过 程 流 程 图,模 式 评 估,66,测量的介绍,为什么要测量? 测量 一种尺度， 如尺寸， 质量， 持续时间，量， 或频率。 测量意指一个尺度或对照。测量结果指导我们如何甄别，推断及引导投入，分配资源。 有效的过程改进和对6西格码的质量追求要求企业理解并量化我们生产中的每一个要素的因果关系。,测量的重要性,67,客户想要什么？,企业面临的挑战就是要理解客户是如何定义并取舍他们对你的产品及服务的不同需要和期望。,顾客的需要,68,客户如何与我们沟通,反馈类型 抱怨 表扬 退货 产品/服务购买偏好 取消合同 市场份额变化 客户离去/获得 客户推荐 销售电话的终止率 在你的经营中，还有哪些其他的客户反馈你能或你已使用?,采购人员的行为,非正式/正式的交易,外界的交流,内部交流,市场调研 情报,客户,客户反馈来源,客户之声,非正式联络,69,我们为什么应倾听客户之声,关系到我们的前景 关系到我们的组织协作能力 关系到我们的存在,倾听客户之声,70,通过倾听客户之声决定测量什么,第一步: 发展以客户为中心的经营战略 为发展以客户为中心的经营战略要求: 评估经营需求 确定如何划分客户类别 第二步: 倾听客户之声 为获得有用的和有效的客户信息和反馈要求: 选择调研方法以获得客户信息 不断调查以全面了解客户,第三步:把 VOC编译成 CCRs 将VOC 编译成关键客户求要求： 将客户需要的数据整理并证实，转译成CCRs 决定CCR 优先次序 确定CCR 的测量方法和目标 第四步:开发测量方法和指标 把CCRs转译成输入， 过程和输出指标要求: 识别并选择输出指标 建立输出绩效目标 决定过程特征 确定过程和输入指标,有效的过程改进意味着在我们的经营中使用的测量直接关系到我们的客户,倾听客户之声,71,通过倾听客户之声我们如何决定测量什么,倾听客户之声,72,注重客户的经营战略,第一步: 制定注重客户的经营战略 并不是所有的客户创造相同的价值。为了发现增长的机遇， 获得竞争优势， 并把构筑客户忠诚度列入战略经营中， 将客户群分类有极大帮助。客户的划分在第二步-倾听客户之声里也有一定作用 。,通常, 不同客户群为公司创造不同的价值：例如, 最大的价值可能来自你的客户中的一小部分。,倾听客户之声,73,倾听客户之声,第二步: 倾听客户之声 选择客户信息源,客户之声,74,明确客户要求,小组可以从客户那里收集大量的数据，但是未必能将这些数据转译成有用的客户的期望和要求. 那些收集客户之声的人必须帮助客户将那些模糊的而且有时带有情绪的陈述转译成具体的可测量的客户要求。 如果这项工作可以在数据收集过程中完成,小组就可以避免验证来自“不太具体”的客户反映所产生的 CCR。,要求,75,满意 +,非满意指标,完全有效服务,无效服务,- 不满意,KANO 分析: 对客户需求分类,Kano,意外满意指标,主要满意指标,76,Kano 分析 (续),要求种类： 必须指标- (非满意指标): 可引起不满而不能增进满意度的要求。 主要 (满意指标): 满足越多越能使人满意的要求。. 意外指标 (有吸引力的特性): 要求如果不能满足不致引起不满，一旦满足能使顾客愉悦。 例: 1980年标准的酒店房间提供干净的床单和卧具以及电视机和叫醒服务。意外指标则包括早餐，洗发液和浴帽。 今天除意外指标以外，主要满意指标包括了区分出吸烟与无烟室的房间，有线电视，熨斗和熨衣板。如果不提供这些基本项目即造成客户不满意。 意外指标会包括有HBO频道的有线电视，各式各样的随从服务，免费举办的“开心一小时”,让聚集在远离城市的商业人士畅所欲言。 客户需求会经常改变，商业运作要时时跟上他们的需求变化。,Kano,77,从意向不明，含糊和情绪化的客户反馈意见中明确具体的客户要求的步骤： 1. 把从客户处接收到的相近和相同的陈叙归类分组，对每一组进行选择或加以调整，形成一个最具代表性的客户之声(VOC)的表述。 2. 在明确客户之声的基础上，阐明与各VOC陈述相关的重要的客户问题(忧虑及期望)。 3. 用可测量的具体的叙述，说明与重要客户问题相关的客户要求。,Critical Customer Requirements,Key Customer Issue,Voice of the Customer,Forming CCRs,78,关键客户要求是什么?,Step 3: 把 VOC 变为 CCRs 对客户来说重要 “客户关心这个” 创价建议 把要求具体化 “必须有”或 “必须是” 特性 最终地满足 潜在的愉悦 能够测量 建立一个目标 客户标准 可接受的绩效指标范围 我们必须彻底地将客户之声数据转化为有助于评价我们的过程的关键客户要求. 如果不能把关键客户要求定义为清楚具体的目标，它们对于确定我们当前的过程缺陷水平也是无用的。,CCRs,79,测量绩效表现 不断完善之路,我们处在哪里 ? 我们往哪里前进?,目标 确定重要指标以评价是否成功达到关键客户要求，着手建立有效收集数据的方法测量过程绩效。了解 6 Sigma 计算的元素，确立小组分析的SIGMA基线。,1.0 确定机遇,5.0 控制绩效,输入 项目章程 业务案例 机遇陈述 目标陈述 项目范围 项目计划 小组角色和职责 行动计划 流程图 “速赢”机会 关键客户要求 小组就绪,输出 输入，过程及输出指标 运作定义 数据收集格式及计划 绩效基线 SIGMA 成本 时间 其它 高效的小组,2.0 测量绩效水平 2.1 确定测量什么 2.2 管理测量方法 2.3 了解偏差程度 2.4 确定 Sigma 绩效 2.5 测量系统分析 2.6 介绍质量损失函数 2.7 商务风险管理检查点,地 图,80,绩效测量 - 是否实现客户价值?,什么是附加值,81,有效的改进要求来自整个供应商-客户的信息 起因和结果的关系,过程要素和指标的关系,82,输入， 过程和输出指标,关键客户要求（CCR） 关键过程指标（CTP）,标识,83,过程输出指标包括 CCR 和 CTP,输出标识,VOB - 经营之声 CBR - 关键经营要求 CTP - 关键过程指标,VOC - 客户之声 CCR - 关键客户要求,84,CCR 和 CTP 例子,CCRs,过程输出指标,CTPs,_ _,_ _,CCRs,价格/单位 供货时间 尺寸 纯度 可靠性 颜色 服务水平,CTPs,费用/单位 生产率 规章符合程度 变更时间 安全 培训时间,关键。指标: 经营 规章执行 雇员,关键。指标: 客户 市场,案例,85,例子: 医疗诊断 管寿命,在事业部最高层Y有足够的可见度-企业经营目标之一,八个项目后,96年1月到97年5月平均管子寿命加倍,Y,成功来源与集中资源,例子,86,选择正确的过程指标,除确保该指标提供给小组有效的和量化的数据外,小组必须明确他们正在测量的东西能够让他们评估过程中的因果关系。下面是每个队在确定输出，过程，和输入指标后应评估的问题 每一个过程指标是否真能预期或导向至少一个输出指标？ 过程指标是否能反映对输出质量有不良影响的过程区域？ 小组是否能识别这样的过程指标，该指标对过程满足关键客户要求的能力最有影响? 如果一个关键的客户要求没能满足, 小组知道为什么吗？(根源)? 还有什么过程指标可以用来回答这个问题?,87,选择正确的输入指标,输入指标允许衡量过程输入的一贯性 输入指标衡量我们对供应商的关键要求吗？ 输入指标是否包含输入组元的衡量，该组元会影响过程满足客户要求的工艺能力? 输入指标是否真能预期或导向至少一个过程指标? 输入指标是否衡量输入的各方面，以保证只要在规定的公差范围内就会消除大量检验，废料，返工或过长的循环周期？,88,各种指标的相互关系,如何把输出绩效与过程和输入指标联系起来 首先要建立输出指标， 因为他们表示过程在满足CCR方面的有效性。 一旦理解关键输出绩效测量，再决定需要的关键输入和过程的指标以达到期望的结果，从而满足客户要求 你可以使用输入输出关系图来显示输出绩效测量和关键输入和过程指标之间的关系。输入输出关系图有助于选出最重要的测量指标。 注： 关系的强弱取决于输入或过程指标的变化程度对输出指标的影响,89,收集数据,测量的控制始于数据收集方法。,数据收集的步骤,90,运作定义,步骤 1: 运作定义 运作定义是一个概念，引导小组成员确定需要度量的对象及其表征：什么，怎样及谁。它为小组同意如何收集数并获得前后一致及可靠的数据提供了基础，保证任何使用此统一定义的人测量的是同一事物。 运作定义 具体标准的精确描述，规定了测量(什么)，数据收集方法(怎样