《经营决策与计划》PPT课件.pptVIP

第四章 经营决策与计划,曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。,乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右,甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着向导走就是了,丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑,表现会相同吗,10公里,10公里,10公里,曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。,甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军,乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步,丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了,启示,学习目标 掌握经营决策的概念、程序、方法 了解经营决策的类型、特点、原则 掌握计划的含义、构成要素、经营计划的内容、编制程序与方法 了解掌握经营计划的执行与控制、目标管理的基本内容,主要内容,寓言故事:猴子下山 丢了玉米丢西瓜的原因是什么?,决策，就是“做出决定”，“拍板”。是指在明确问题的基础上，为未来行动确定目标，并在多个可供选择的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。,4.1.1决策的含义,为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？,最优 化,决策者了解与决 策有关的所有信息,决策者对环境和条件 的变化能准确地预测,决策者能准确计算每 个方案的执行结果,决策者不受时间和 其他资源的限制,（1）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。,决策应遵循的原则,满意原则,决策要 求准确,需要有人敢于冒险， 能够当机立断，不 延误时机。,+,决策应遵循的原则,集体与个人相结合的原则,决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图,集体与个 人相结合,需要执行者 参与决策,决策应遵循的原则,整体效用原则,局部要服从整体利益,4.1.2经营决策的分类,1. 按照决策所要解决的问题分类 2. 按照决策问题出现的重复程度的不同分类 3. 按照决策问题所处客观条件不同分类 4. 按决策主体不同分类,4.1.3 决策的程序,1.提出问题,2.确定目标,3.科学预测,4.拟定方案,5.方案评价,6.选定方案,7.检验决策,8.实施决策,注意问题： 决策目标要明确具体 目标要切合实际 多目标应有主次之分,预测内容： 决策对象的现状 决策对象的发展规律 决策对象外部条件的发展变化,三大步骤： 条件分析 措施分析 行动,选择方案应强调问题： 不强求最优，满意即可 综合各方案，不断创新 综合察各指标，防止片面化 准确权衡利弊，正确选择,执行过程中实施控制反馈，进行追踪检查。追踪检查应该从三个方面入手： 制定规章制度 用规章制度衡量执行情况 随时纠正偏差,不能凭个人主观好恶，应采用科学态度和依据科学标准来评价,4.1.4 决策的方法,定性决策法,原则:不许批评 多多益善 异想天开 允许补充 参与人数:10-15 时间:20-60分钟 主持人:激励发言 记录(看到) 领导者不宜参加,人员：专家或有丰富实践经验的一线人员 畅所欲言的宽松环境,问题书面化 送交专家 专家匿名建议 结果回收整理 结果反馈专家 专家第二轮建议 总结,相互独立的电脑 大屏幕匿名显示 打字速度 信息交流欠丰富,4.1.4 决策的方法,定量决策法,线性规划法 在一组线性约束条 件下，求解线性目 标函数的最优解,价值分析法 确定投入的多少以及 投入的方式，以求最 小的成本获得最大的 回报,排队论 为解决随机服务系 统中因拥挤而产生 的数学方法，以求 得既减轻拥挤又花 费最小人力、费用 的最优结果,模糊数学 研究现实世界中 许多界限不分明 甚至很模糊的问 题,库存论 解决因各种原因而造成生产与需要不 同步、不同量现象，确定合理存贮量、 存贮时间等问题的科学,决策树形法 用树状图形分析与 选择方案的方法， 保留期望值最大的 方案为决策方案,确定型决策量本利分析法,又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。,基本假设 （1）只研究单一产品； （2）产品销售量等于产量； （3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分； （4）产品的售价不变。,基本公式,销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P）,成本（C）=固定成本（F）+变动成本（Q* V）,V指产品的单位变动成本,利润=销售收入-成本,利润=R-C=Q*P-（F+Q*V）,当利润为0时，（Q*P-Q*V）- F = 0,有 Q=F/（P-V）,也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。,因此，生产产品的保本点产量为：,Q o=F/（P-V）,图形分析,收入 （R） 成本 （C）,产量,（Q）,R,C,F,Q o,亏损区,盈利区,（1）判断企业经营状况,若Q大于Qo ，则企业处在盈利区 若Q小于Qo，则企业处在亏损区,（2）判断企业经营安全状况,企业经营安全率= （Q-Qo）/Q *100%,安全率（%） 30以上 2530 1525 1015 10 安全状况 安全 较安全 不太好 要警惕 危险,企业经营安全状况对应表,应 用,（3）确定实现目标利润的产量,Q=（F+Z）/（P-V） Z：目标利润,（4）寻找提高利润的措施,应 用,例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表： 单位：万元 状态 销路好 销路差 方案 P1=0.7 P2=0.3 建大厂 250 -20 建小厂 50 10,风险型决策,根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为： 某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该 状态出现的概率）之和减去支出 解：根据期望值法，得 E建大厂= （250*0.7）+（-20*0.3） *10- 500 = 1690 - 500 = 1190（万元） E建小厂 = （50*0.7） + （10*0.3） *10 - 120 =380 - 120 =260（万元） 因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂,期望值法,决策树法,决策树的构成要素,决策点,用,表示，,有几次决策，就有几个决策点,方案枝,用,表示，从决策点引出的分枝，并与,状态结点相连，,每一个分枝代表一个方案。,状态结点,用,表示，处于方案枝的末端，每一方案,都有可能面临几种自然状态，由此结,点引出各种状态。,概率枝,从状态结点引出的分枝，每一分枝代表,一种自然状态。每一种自然状态的概率,可以估算，并在概率枝上标出。,（2）应用决策树决策的步骤 第一步：绘制决策树 好 250 1 大厂-500 差 -20 I 小厂-120 好 50 2 差 10,第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行） E1=250*0.7+（-20）*0.3*10=1690（万元） E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（万元） E大=E1-500=1190（万元） E小=E2-120=260（万元） 第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。 因为E大大于E小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。,好 250 1 大厂-500 差 -20 I 小厂-120 好 50 2 差10,1690,380,1190,课堂作业题,某企业生产某新产品，现有三个方案供选择：,方案一：建大厂投资300万元，若销路好，每年获利,100万元，若销路差，每年亏损20万元，期限10年。,方案二：建小厂投资120万元，若销路好，每年获利,40万元，若销路差，每年获利30万元，期限10年。,方案三：先建小厂投资120万元，若销路好，三年后,追加投资200万元，预计每年获利95万元，期限7年。,根据有关资料，可以预计销路好的概率为0.7，,销路差的概率为0.3。,1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法） 基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为： （1）找出每个方案的最大损益值 （2）找出最大损益值中的最大值 （3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。 单位：万元 状态值 销路好 销路一般 销路差 最大损益 甲方案 60 40 -10 60 乙方案 40 30 5 40 丙方案 25 20 15 25,不确定型决策,2、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法） （1）找出每个方案的最小损益值 （2）找出最小损益值中的最大值 （3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。 单位：万元 状态 销路好 销路一般 销路差 最小损益值 甲方案 60 40 -10 -10 乙方案 40 30 5 5 丙方案 25 20 15 15,3、折衷原则 （1）确定乐观系数为 ，悲观系数 ，使+=1 （2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值 （3）计算每个方案的期望值 =最大损益值*+最小损益值* （4）决策。最大期望值所对应的方案为决策方案。 令=0.3 =0.7 单位：万元 状态 好 一般 差 最大损益值 最小损益值 期望值 甲方案 60 40 -10 60 -10 11 乙方案 40 30 5 40 5 15.5 丙方案 25 20 15 25 15 18,方案 损益值 后悔值 状态 甲方案 乙方案 丙方案 甲方案乙方案丙方案 销路好 60 40 25 0 0 35 销路一般 40 30 20 0 10 20 销路差 -10 5 15 25 10 0 最大后悔值 25 20 35,4、最小后悔值法（或大中取小法） （1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值； （2）找出每个方案的最大后悔值； （3）从最大后悔值中找出最小值；（4）决策,4.2.1 什么是计划,广义,狭义,计划是指组织中的各项活动实施以前，都要进行预计、谋划、提出目标和实现目标的途径、程序、办法等。,4.2.2 计划的内容与程序,5W+1H,+ 控制标准,+ 考核指标,计划的内容,4.2.2 计划的内容与程序,计划的内容,4.2.3 计划的分类,提出 彼德德鲁克：1954年在管理的实践一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张 主要思想 以明确的目标为中心 强调有效管理的首要前提是拥有一个明确的目标组织协同行动的准则 把重点放在目标的实现上，而不是行动本身 强调对目标的系统管理 目标的层次性：任何一个组织都可能有多个层次多种要求的多个目标 目标的网络性：各目标之间并不是相互独立的，组织总目标的实现依赖于各分目标的实现，而分目标之间又是相互关联的 重视人的因素 组织的目标由管理者和下属共同协商制定,4.2.4什么是目标管理,明确目标 将期望目标转换成定量的、可以进行度量与评价的目标 参与决策 强调用上下级共同参与的方式决定目标 规定期限 明确地界定开始时间和结束时间 反馈绩效 定期举行评估会议，不断地将实现目标的进展情况反馈给每个雇员，以便他们能够调整自己的行动,4.2.5 目标管理的特征,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,目标管理的威力,所以对个人而言，目标的威力就是： 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪，把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力,对企业而言： 目标管理能促进“向前进的管理” 目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 目标管理使“解决问题”成为可能 目标管理能培养能干的人 目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结,人对目标的期望强度,1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要； 另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都 不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。 3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就 退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！ 4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇， 靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类 定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他 而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！ 6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成 目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！,目标管理的过程:三个共同,4.2.6目标管理的程序,建立目标体系,明确责任,组织实施,考评和反馈,