中外合资公司与外方的谈判.ppt

1,第3章 中外合资公司与外方的谈判,2,复习,谈判存在于大环境中； 谈判是一种交易； 交易的基础是现有的手中筹码； 交易的目的是基于未来的预期；,3,谈判内容,背景,目的,谈判对象,谈判内容/计划,谈判过程控制,谈判地点,谈判时间,谈判的价值链,4,谈判对象 迈克尔波特五力模型,现有竞争者之 间的激烈竞争,购买者,供应商的 议价能力,替代者,供应商,新加入者,替代 威胁,购买者的 议价能力,新加入者 的威胁,5,弱点？,优点？,谈判对象,6,谈判对手信息获取难度,国内,国外,本行业,非本行业,容易,最难,较难,较难,7,组织行为理论,个体在组织中，其行为符合某些理论。,主要理论,马斯洛 需要层次理论,赫茨伯格 双因素理论-保健和激励因素,维克托弗鲁 姆期望值理论,戴维麦克利兰 成就需要理论,麦格雷戈，大内 X、Y理论,约翰莫尔斯杰伊洛希 超Y理论,威廉大内 Z理论,8,谈判对象的分析报告,何方人士 教育背景 个人喜好 工作经历 工作业绩 行为方式 . 结论（判断）,个人报告案例： 提出问题； 实施行动； 得到结果； 评论判断,9,案例：定性分析其中的谈判与谈判对象,青岛海尔6S权变质量管理,10,质量管理,大脚印,做错了事情,中方,质量管理,大脚印,做错了事情,美方,侵犯人权,案例：问题焦点,11,质量管理,大脚印,做错了事情,中方,质量管理,大脚印,做错了事情,美方,侵犯人权,案例：问题焦点,12,质量管理,大脚印,做对事情,中方,质量管理,大脚印,做对事情,美方,案例：问题解决,13,中外合资公司与外方的谈判 上海通用,谈判的内容是什么？ 远景发展路线图 国产化率路线图 技术发展路线图 引进的车型 进口的零部件，含价格和数量 产量和价格（即国内竞争环境下的决策） 决策者和决策力量（拍板人）,14,引进的车型带来的问题,中方 扩大了公司的产品线； 降低了生产成本（柔性生产线）； 公司市场力量进一步增强； 丰富了公司品牌形象。 外方 减少了同类型的进口份额以及在其他市场的份额； 零部件出口降低； 从中国市场获取更稳定的市场利润。,15,合作前,中方 市场需求为QC，利润为0 外方 价格PC，生产成本CA，产量QA 利润为( PC - CA) (QC+ QA)，即外方同时供应两个市场,假定合资方和外方的信息是双向透明的,16,合作后,中方 价格PC，生产成本CC，产量QC 利润为( PC -CC ) QC 外方 价格PC， ，生产成本CA ，产量QA 利润为( PC -CA ) QA,17,情况1,显然， ( PC -CA ) QA( PC - CA) (QC+ QA)，,即外方不占有合资公司任何利润，但这种合作对美方没有好处，也就是说谈判是失败的。,18,情况2,但显然，这种情况中方利润为0，对美方最有利。合资企业只是外方的国外加工厂，并不符合现有的政策要求。,如果合作，美方全部占有中方的产品利润，即,(PC -CA) QA+ (PC -CC) QC,(PC -CA) QA+ (PC -CC) QC(PC - CA) (QC+QA),容易知道CACC0，因此有,19,谈判的焦点确定,容易知道CACC0，因此a(1a0)存在，也就是说，谈判是存在的，焦点在a值范围。,美方必须通过通过合资企业，分享中方的产品利润，分享系数为a(1a0)，则,(PC -CA) QA+ a(PC -CC) QC(PC - CA) (QC+QA),20,分享系数的启示,从表达式知道，a越大，外方的谈判空间越小，越不利，也就是说其他谈判内容让渡大（中方则相反）。 CA越小， a越大； CC 越大，a越大；,21,分享系数的启示,0,1,外方公司 分享系数区,合资公司 分享系数区,22,谈判的子内容,1 引进车型,2 销售价格P,3 确定成本C,4 分享比例a,谈判过程及控制,23,案例的进一步思考,在上述案例中，假定合资方和外方的信息是双向透明的，而从实际生活知道，这个很难满足； 谈判的内容确定； 基于保守商业机密的需要，信息很难双向透明，信息单向透明甚至封闭是常态。,24,谈判的子内容,1 引进车型,2 销售价格,3 确定成本,4 分享比例,谈判过程及控制,25,定量分析谈判对象,获取谈判对象的预期 决策问题的性质： 确定型、风险型、不确定型 设置谈判的底限,26,确 定 预 测 目 标,调 查 收 集 和 整 理 资 料,提 交 预 测 报 告,评 价 预 测 结 果,进 行 预 测,选 择 预 测 方 法,预测的程序,27,预测方法,定性方法,定量方法,头脑风暴法,特尔菲法,销售人员意见综合法,管理人员判断预测法,群众评议法,时间序列法,回归分析法,计量经济学模型,投入产出法,替代收入效应模型,移动平均法,指数平滑法,简单平均法,加权平均法,28,盈亏平衡点产量/销量法,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,R,成本,销售额,固定成本,盈利,总成本,销售额,图3.6 盈亏平衡分析基本模型图,亏损,浮动成本,29,（三） 线性规划法 例：玛丽亚的问题1，P241,30,线性规划,芳香蜡烛数量s,香味木片数量p,500,0,100,100,500,200,300,400,600,200,400,300,31,决策树法,决策树法的基本模型,甲,乙,滞销 0.2,一般 0.5,畅销 0.3,20,70,100,69,110,一般 0.5,畅销 0.3,10,50,160,滞销 0.2,丙,66,一般 0.5,畅销 0.3,5,100,150,滞销 0.2,32,基于均值/标准差的选择方法,案例：风险性决策2,33,基于均值-k*标准差的选择方法,案例：风险性决策3,34,风险性决策的总结,关键：如何定义/刻画决策者的风险性？ 由于所用的方法不同，选择结果可能不一样。,35,决策树法,决策树法的基本模型,甲,乙,滞销 0.2,一般 0.5,畅销 0.3,20,70,100,69,110,一般 0.5,畅销 0.3,10,50,160,滞销 0.2,丙,66,一般 0.5,畅销 0.3,5,100,150,滞销 0.2,36,不确定型决策方法 我们看到，在风险型决策方法中，计算期望值的前提是能够判断各种状况出现的概率。如果出现的概率不清楚，就需要用不确定型方法，这主要有三种，即冒险法、保守法和折中法。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。,37,（1）冒险法（大中取大法） 这是一种乐观的方法，它基于对未来前景的乐观估计，不放弃任何一个获得最好结果的机会，愿意承担风险以争取最大收益。在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。,38,（2）保守法（小中取大法） 这是一种悲观的方法，在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值（即最不利的状态发生），然后，在各方案的最小损益值中取最大者对应的方案。,39,（3）折衷法 保守法和冒险法都是以各方案不同状态下的最大或最小极端值为标准。但多数场合下决策者既非完全的保守者，亦非极端冒险者，而是介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折衷法： 一是找出各方案在所有状态中的最大值与最小值；二是用最大值系数和最小值系数与对应的最大值与最小值计算各方案的加权平均值；三是取加权平均最大的损益值对应的方案为所选的方案。,40,例：某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如下： 市场状态 畅 销 一 般 滞销 方案A损益值 300 200 100 方案B损益值 350 160 50 方案C损益值 450 100 0 试用冒险法、保守法和折衷法分别选出最佳方案。（假设最大值系数为0.7）,41,解： 冒险法（大中取大法） ： max300，350，450 =450 它所对应的方案C为最佳方案 保守法（小中取大法）： max100，50，0 = 100， 它所对应的方案A为最佳方案,42,折衷法（假设最大值系数为0.7）： 各方案的加权平均值如下： A方案=3