中国汽车产业再出发

管理营销资源中心管理营销资源中心 M & M Resources Center 中国汽车产业再出发 中国汽车产业再出发 作者： 作者： Paul GaoPaul Gao 来源：麦肯锡高层管理论丛 2002.1 来源：麦肯锡高层管理论丛 2002.1 全球汽车制造商可将整辆汽车的制程外包给中国厂商，有效控管在中国投注的成本与资金， 为全球营运版图增添一处策略要塞 全球汽车制造商可将整辆汽车的制程外包给中国厂商，有效控管在中国投注的成本与资金， 为全球营运版图增添一处策略要塞 面对未来五年全球汽车销售量陷于停滞的前景，世界最大的几家汽车制造商莫不处心积虑， 想在中国这个少数被看好的市场之一攻占一席之地。中国国内汽车销售量，正以每年 10%以 上的速度成长，未来五年内，可能高达全球成长率的 15%。到目前为止，全球汽车制造商在 中国采取的合资策略颇为成功，他们使出大手笔，投资在中国合作伙伴经营的装配工厂。但 是随着中国大陆市场竞争越趋激烈，为追求有利可图的市场占有率，他们可能必须另外采取 新的对策。 采取轻资产策略 （asset-light strategy） ，可促使主要汽车公司全力发展自己最擅长的 产品与品牌研发作业，至于零件供应，以及整个装配流程，则都外包给中国汽车制造商，以 充分利用他们颇具竞争优势的成本结构。尽管在这种前途看好的市场缩小投资规模，可能显 得颇为大胆，但是，将制造业务外包，在其它行业并非少见，而且在汽车业亦非史无前例。 尤其是中国汽车工业及市场的特性，更使得外包的作法特别具有吸引力。外包作业有助于中 国汽车制造商跨出跻身全球生产基地的第一步，但欲使此一策略奏效，全球汽车制造商必须 培养中国伙伴的技能，相对地，这些中国伙伴也必须深信，欲创造具有全球竞争力的产业， 从事代工生产将比自创品牌更为有利。 面对未来五年全球汽车销售量陷于停滞的前景，世界最大的几家汽车制造商莫不处心积虑， 想在中国这个少数被看好的市场之一攻占一席之地。中国国内汽车销售量，正以每年 10%以 上的速度成长，未来五年内，可能高达全球成长率的 15%。到目前为止，全球汽车制造商在 中国采取的合资策略颇为成功，他们使出大手笔，投资在中国合作伙伴经营的装配工厂。但 是随着中国大陆市场竞争越趋激烈，为追求有利可图的市场占有率，他们可能必须另外采取 新的对策。 采取轻资产策略 （asset-light strategy） ，可促使主要汽车公司全力发展自己最擅长的 产品与品牌研发作业，至于零件供应，以及整个装配流程，则都外包给中国汽车制造商，以 充分利用他们颇具竞争优势的成本结构。尽管在这种前途看好的市场缩小投资规模，可能显 得颇为大胆，但是，将制造业务外包，在其它行业并非少见，而且在汽车业亦非史无前例。 尤其是中国汽车工业及市场的特性，更使得外包的作法特别具有吸引力。外包作业有助于中 国汽车制造商跨出跻身全球生产基地的第一步，但欲使此一策略奏效，全球汽车制造商必须 培养中国伙伴的技能，相对地，这些中国伙伴也必须深信，欲创造具有全球竞争力的产业， 从事代工生产将比自创品牌更为有利。 激烈的竞争蓄势待发激烈的竞争蓄势待发 尽管 2000 年中国汽车销售量超过 210 万辆，仅次于六个国家，但是其轿车市场才处于起步 阶段。的确，中国每年汽车销售量仅有 60 万辆，平均每千人汽车拥有量不到 10 辆，相较之 下，台湾为 250 辆，德国及美国则超过 500 辆。但是，随着路况改善，新的销售及经销通路 建立，汽车市场管制解除，以及中国加入世贸组织（World Trade Organization，WTO） ，汽 车需求量势将随着中国经济继续成长而扩大（见图一） 。 尽管 2000 年中国汽车销售量超过 210 万辆，仅次于六个国家，但是其轿车市场才处于起步 阶段。的确，中国每年汽车销售量仅有 60 万辆，平均每千人汽车拥有量不到 10 辆，相较之 下，台湾为 250 辆，德国及美国则超过 500 辆。但是，随着路况改善，新的销售及经销通路 建立，汽车市场管制解除，以及中国加入世贸组织（World Trade Organization，WTO） ，汽 车需求量势将随着中国经济继续成长而扩大（见图一） 。 管理营销资源中心管理营销资源中心 M & M Resources Center 全球企业与本地公司组成重量级的合资企业从事生产与销售，在满足上述需求方面，最占优 势。福斯汽车（在中国称为大众汽车）进入中国市场仅仅 15 年，如今中国有超过一半的轿 车来自该公司在长春及上海的合资工厂。其余数量则几乎由其它外国合资企业所囊括，约占 43%（见图二） 。在这些外国势力结盟的阴影之下，20 家本国车厂市场占有率仅有 3%。 全球企业与本地公司组成重量级的合资企业从事生产与销售，在满足上述需求方面，最占优 势。福斯汽车（在中国称为大众汽车）进入中国市场仅仅 15 年，如今中国有超过一半的轿 车来自该公司在长春及上海的合资工厂。其余数量则几乎由其它外国合资企业所囊括，约占 43%（见图二） 。在这些外国势力结盟的阴影之下，20 家本国车厂市场占有率仅有 3%。 管理营销资源中心管理营销资源中心 M & M Resources Center 由于全球大企业越来越关注中国市场，本地工厂在研究发展、产品开发及销售与行销方面落 后他们太多，能保住现有微薄的占有率就算不错了。此外，戴姆勒克莱斯勒、通用汽车及福 斯汽车都在计划扩充，福特汽车已经成立该公司首家轿车合资企业，而宝马汽车（BMW）也 宣布正与华晨中国汽车公司（Brilliance China Automotive）进行协商，未来可能由该公 司负责在中国组装其 3 字头及 5 字头的车型。 尤有甚者，有史以来第一次，这些全球汽车制造商打算在新车型及升级车型于成熟市场推出 数个月后，立刻就引进中国。此一发展无疑将终结福斯公司桑塔纳（Santana）车型独领风 骚的局面，这种 1970 年代的车型在其它地区早已停产，在中国推出后业已 15 年未曾做过任 何改良，却是销路最好的车种。中国加入 WTO 后，进口关税将大幅度降低，使国内制造商遭 受的压力更加沉重（见图三） ，而全球汽车制造商也可获准在自己最为擅长的领域，自行经营 包括销售、服务与经销等业务，甚至提供购车顾客贷款，这种服务在个人信用不足的市场势 由于全球大企业越来越关注中国市场，本地工厂在研究发展、产品开发及销售与行销方面落 后他们太多，能保住现有微薄的占有率就算不错了。此外，戴姆勒克莱斯勒、通用汽车及福 斯汽车都在计划扩充，福特汽车已经成立该公司首家轿车合资企业，而宝马汽车（BMW）也 宣布正与华晨中国汽车公司（Brilliance China Automotive）进行协商，未来可能由该公 司负责在中国组装其 3 字头及 5 字头的车型。 尤有甚者，有史以来第一次，这些全球汽车制造商打算在新车型及升级车型于成熟市场推出 数个月后，立刻就引进中国。此一发展无疑将终结福斯公司桑塔纳（Santana）车型独领风 骚的局面，这种 1970 年代的车型在其它地区早已停产，在中国推出后业已 15 年未曾做过任 何改良，却是销路最好的车种。中国加入 WTO 后，进口关税将大幅度降低，使国内制造商遭 受的压力更加沉重（见图三） ，而全球汽车制造商也可获准在自己最为擅长的领域，自行经营 包括销售、服务与经销等业务，甚至提供购车顾客贷款，这种服务在个人信用不足的市场势 管理营销资源中心管理营销资源中心 M & M Resources Center 必大受欢迎。 必大受欢迎。 对拥有全球品牌的厂商而言，策略上的重点已不在于是否进入中国市场，或如何与中国厂商 竞争，而在于如何争取或整合有利可图的市场占有率。对中国的汽车制造商而言，这意味着 他们必须越来越仰赖那些全球企业的策略，以实现其宏图大志。 对拥有全球品牌的厂商而言，策略上的重点已不在于是否进入中国市场，或如何与中国厂商 竞争，而在于如何争取或整合有利可图的市场占有率。对中国的汽车制造商而言，这意味着 他们必须越来越仰赖那些全球企业的策略，以实现其宏图大志。 轻资产策略有其必要轻资产策略有其必要 想在中国市场竞争，就必须花大钱，例如，通用汽车仅仅上海工厂一处就耗资 15 亿美元， 而福斯汽车两个合资企业的设备就花掉 17 亿美元。多亏这个产业受到保护，所以这些投资 大部份已经回收：由于关税高达 80%至 100%，车价比美国与欧洲同种车型高出 150 %以上， 因此成功的中国合资企业享有别处所无的高获利水准。就举其中一个例子，本田汽车在广州 的合资企业每卖出一辆雅哥（Accord）汽车，就可获得超过三千美元的净利，是美国同车型 的三倍。 不过，随着竞争越来越激烈，这样的高利润已开始遭到压缩。桑塔纳的标准车型尽管技术已 经升级，2001 年 10 月底订价仍条降至 11 万 5 千元人民币，五年间降幅达 25%。未来关税降 低，价格自然也会跟着下降。同时，市场竞争加剧，将提高销售与行销成本，而车型加速升 级，更意味着需要不断进行大笔投资，以更新装配工厂的机械设备。 想在中国市场竞争，就必须花大钱，例如，通用汽车仅仅上海工厂一处就耗资 15 亿美元， 而福斯汽车两个合资企业的设备就花掉 17 亿美元。多亏这个产业受到保护，所以这些投资 大部份已经回收：由于关税高达 80%至 100%，车价比美国与欧洲同种车型高出 150 %以上， 因此成功的中国合资企业享有别处所无的高获利水准。就举其中一个例子，本田汽车在广州 的合资企业每卖出一辆雅哥（Accord）汽车，就可获得超过三千美元的净利，是美国同车型 的三倍。 不过，随着竞争越来越激烈，这样的高利润已开始遭到压缩。桑塔纳的标准车型尽管技术已 经升级，2001 年 10 月底订价仍条降至 11 万 5 千元人民币，五年间降幅达 25%。未来关税降 低，价格自然也会跟着下降。同时，市场竞争加剧，将提高销售与行销成本，而车型加速升 级，更意味着需要不断进行大笔投资，以更新装配工厂的机械设备。 管理营销资源中心管理营销资源中心 M & M Resources Center 尽管财务回报越来越不稳定，全球企业却必须困守已经投注的直接投资，这种情况在其它地 区十分常见，而中国几乎是新兴市场中唯一自己拥有大规模汽车工业的国家，因此可能是这 类企业的转折点。对欲采行轻资产策略的全球汽车制造商而言，必须将汽车制造流程外包给 中国制造厂商，若这些公司能够满足这类生产需求，正如中国公司在其它行业的表现一样， 与他们合作的全球企业将可享受到许多利益。 首先，全球汽车制造商可望继续保有在中国从事生产的利益，即不受中国入世后继续采取的 非关税进口障碍（例如配额及授权管制）所限，尚可享有廉价劳工，低廉的运费，以及当地 政府提供的种种优惠。 值得一提的是， 这些全球大厂为享有这些利益所必须承担的财务风险， 远比自行制造来得低。 其次，外包生产亦有其直接利益。全球汽车制造商付出的资本可较过去减少达 40%，相对的 投资报酬率却可提高 60%。另外，因委外生产省下的资金也可集中用于创造较高价值的产品 发展与设计，以及销售与行销。这些全球大企业也因而可致力发展在中国才刚萌芽的售后服 务市场，包括零售融资、租赁、服务、维修、更换零件及出租等，中国入世后，这些领域都 已全部开放。在已开发国家，这些业务占汽车业总利润比率高达 57%，但在中国，稍具规模 的厂商却寥寥无几（见图四） 。 尽管财务回报越来越不稳定，全球企业却必须困守已经投注的直接投资，这种情况在其它地 区十分常见，而中国几乎是新兴市场中唯一自己拥有大规模汽车工业的国家，因此可能是这 类企业的转折点。对欲采行轻资产策略的全球汽车制造商而言，必须将汽车制造流程外包给 中国制造厂商，若这些公司能够满足这类生产需求，正如中国公司在其它行业的表现一样， 与他们合作的全球企业将可享受到许多利益。 首先，全球汽车制造商可望继续保有在中国从事生产的利益，即不受中国入世后继续采取的 非关税进口障碍（例如配额及授权管制）所限，尚可享有廉价劳工，低廉的运费，以及当地 政府提供的种种优惠。 值得一提的是， 这些全球大厂为享有这些利益所必须承担的财务风险， 远比自行制造来得低。 其次，外包生产亦有其直接利益。全球汽车制造商付出的资本可较过去减少达 40%，相对的 投资报酬率却可提高 60%。另外，因委外生产省下的资金也可集中用于创造较高价值的产品 发展与设计，以及销售与行销。这些全球大企业也因而可致力发展在中国才刚萌芽的售后服 务市场，包括零售融资、租赁、服务、维修、更换零件及出租等，中国入世后，这些领域都 已全部开放。在已开发国家，这些业务占汽车业总利润比率高达 57%，但在中国，稍具规模 的厂商却寥寥无几（见图四） 。 管理营销资源中心管理营销资源中心 M & M Resources Center 最后，全球汽车制造商可因承包的中国厂商专业化程度提高及规模扩大，获得间接利益；而 这些中国厂商最大的利益则在于得以培植昂贵的技术与产能，用来服务更多的顾客。就这些 中国装配工厂的既有规模与自动化程度而言，只要工厂产量加倍，单位成本就可降低 5%。总 有一天，全球各品牌大厂会利用中国的资源，向其它市场提供品质精良、价格具有竞争力的 汽车，相对地，中国工厂的产能亦可扩充至有效降低成本的最佳水准。 就许多方面而言，这种轻资产策略与某些全球汽车制造商近来大获成功的销售与经销方案不 谋而合。自 1999 年中以来，奥迪（Audi）汽车、通用汽车及本田汽车的经销商已经在中国 的设备及其它基础设施耗资超过 2.5 亿美元。奥迪汽车是此一策略的成功案例，该公司在培 养中国公司的销售与管理技能方面着力甚深，但在生产流程方面却未投入任何资金。该公司 花费一年以上的时间精挑细选，才择定三十二家经销商，这些企业家来自汽车工业及其它行 业，具有市场意识，雄心勃勃，而且在营业场所与业务成长方面都能自给自足。 将生产制造这类最基本的流程外包，总是会引起养虎为患的隐忧。采取轻资产策略的公 司自然不希望最后落败在自己一手培育的工厂手中。不过，尽管商场无常，全球汽车品牌大 最后，全球汽车制造商可因承包的中国厂商专业化程度提高及规模扩大，获得间接利益；而 这些中国厂商最大的利益则在于得以培植昂贵的技术与产能，用来服务更多的顾客。就这些 中国装配工厂的既有规模与自动化程度而言，只要工厂产量加倍，单位成本就可降低 5%。总 有一天，全球各品牌大厂会利用中国的资源，向其它市场提供品质精良、价格具有竞争力的 汽车，相对地，中国工厂的产能亦可扩充至有效降低成本的最佳水准。 就许多方面而言，这种轻资产策略与某些全球汽车制造商近来大获成功的销售与经销方案不 谋而合。自 1999 年中以来，奥迪（Audi）汽车、通用汽车及本田汽车的经销商已经在中国 的设备及其它基础设施耗资超过 2.5 亿美元。奥迪汽车是此一策略的成功案例，该公司在培 养中国公司的销售与管理技能方面着力甚深，但在生产流程方面却未投入任何资金。该公司 花费一年以上的时间精挑细选，才择定三十二家经销商，这些企业家来自汽车工业及其它行 业，具有市场意识，雄心勃勃，而且在营业场所与业务成长方面都能自给自足。 将生产制造这类最基本的流程外包，总是会引起养虎为患的隐忧。采取轻资产策略的公 司自然不希望最后落败在自己一手培育的工厂手中。不过，尽管商场无常，全球汽车品牌大 管理营销资源中心管理营销资源中心 M & M Resources Center 厂倒是有很好的理由大可宽心。在汽车工业中，公司赢得竞争优势的因素，主要在于设计能 力、品牌行销、经销通路和以高效能引擎为首的少数关键零件；公司的利润则来自销售、服 务、融资及租赁。装配作业外包，不致迫使公司必须将这些关键领域的技巧一并转移，且站 在公司立场，也不应该置这类竞争优势于险地，这也是为何思科系统、惠普及 IBM 这类公司 将他们最顶级的硬件系统外包生产时，仍然老神在在，不受威胁。 厂倒是有很好的理由大可宽心。在汽车工业中，公司赢得竞争优势的因素，主要在于设计能 力、品牌行销、经销通路和以高效能引擎为首的少数关键零件；公司的利润则来自销售、服 务、融资及租赁。装配作业外包，不致迫使公司必须将这些关键领域的技巧一并转移，且站 在公司立场，也不应该置这类竞争优势于险地，这也是为何思科系统、惠普及 IBM 这类公司 将他们最顶级的硬件系统外包生产时，仍然老神在在，不受威胁。 美梦成真美梦成真 对全球汽车制造商而言，将制程外包并非新鲜事：保时捷的 Boxter 有一部份由芬兰的华尔 梅特公司（Valmet）制造，德国的卡门公司（Karmann）同时替奔驰及福斯汽车生产敞篷车。 这些成功的案例显示，即使在顶级车市场，顾客心目中知名品牌的款式、性能及售后服务比 制造地点重要得多。 此外，中国国内一些较为成功的汽车制造商，例如上汽集团 （上海汽车工业集团公司，英文 缩写为 SAIC） ，几乎已经成为通用汽车及福斯汽车的外包制造商，这些中国公司必须为其产 品的品质负起完全责任，并依要求利用全球合作伙伴的技术与管理人才。然而，通用汽车及 福斯汽车在这些工厂也都投下钜资，具有股东身份。在真正的制程外包作法中，发包及承包 双方彼此间的关系须区别得更为清楚。 对全球汽车制造商而言，将制程外包并非新鲜事：保时捷的 Boxter 有一部份由芬兰的华尔 梅特公司（Valmet）制造，德国的卡门公司（Karmann）同时替奔驰及福斯汽车生产敞篷车。 这些成功的案例显示，即使在顶级车市场，顾客心目中知名品牌的款式、性能及售后服务比 制造地点重要得多。 此外，中国国内一些较为成功的汽车制造商，例如上汽集团 （上海汽车工业集团公司，英文 缩写为 SAIC） ，几乎已经成为通用汽车及福斯汽车的外包制造商，这些中国公司必须为其产 品的品质负起完全责任，并依要求利用全球合作伙伴的技术与管理人才。然而，通用汽车及 福斯汽车在这些工厂也都投下钜资，具有股东身份。在真正的制程外包作法中，发包及承包 双方彼此间的关系须区别得更为清楚。 外包作业在中国如欲成功，必须具备两项条件。第一，本地零件供应产业必须完成已经开始 进行的整合及品质改进工作，以符合全球各种车型再数量与规格上的要求。第二，全球公司 应该继续将技术与管理技能传授给合适的中国工厂。大多数全球企业体认到，若想制造出成 本及品质具有竞争力的汽车，非有坚强的本地供货商作为后盾不可。本地零件免缴进口税， 而且即使在 WTO 架构下关税将会降低，其它当地制造的优势依然存在，特别是较低的运输成 本以及更快的供应速度。中国的零件供应市场，竞争比以往更激烈，产品品质也比过去提高。 2000 年底，全球 10 大汽车零件供货商每一家都已经在中国设立据点，其中许多家还将零件 外销到欧洲及北美洲。由于中国朝向全球化模式发展，而且中国公司趋向于将自己的零件生 产外包，再加上国家政策大力支持，在这些因素驱动之下，中国零件产业已经开始进行整合 作业。 但是全球汽车制造商还有很多可以着力之处。其中之一就是继续将本地的产能与国际专业知 识相结合，福斯汽车与其合资伙伴上汽集团、主要国际供货商，以及有意使汽车业成为当地 核心产业的上海政府，在这方面就合作得非常成功。汽车制造商也可以坚持他们的经销商网 络只能出售有品牌，品质有保障的零件，而非那些占售后维修市场一半以上的国内仿冒品。 但是仅有强大的本地零件工业还不够，如果全球汽车制造商想仰赖本地生产，他们就必须支 持中国装配工厂提升品质并扩大规模。更多的资金投资，即使能够提供，也非必要；全球公 司应该提供的，乃是将技术与管理专才注入正在进行整合的工厂。 BMW 与华晨中国汽车公司（Brilliance China Automotive）建立的合作关系就是一个很好的 例子。华晨汽车针对其所构思的中华（Zhong Hua）轿车，不但聘请意大利汽车设计大师乔 治亚罗（Giorgetto Giugiaro）开设的意大利设计公司（Italdesign）负责设计，而且还特 别建造新工厂，对工人实施训练，以生产此款汽车。BMW 不但未将华晨汽车视为具威胁性的 外包作业在中国如欲成功，必须具备两项条件。第一，本地零件供应产业必须完成已经开始 进行的整合及品质改进工作，以符合全球各种车型再数量与规格上的要求。第二，全球公司 应该继续将技术与管理技能传授给合适的中国工厂。大多数全球企业体认到，若想制造出成 本及品质具有竞争力的汽车，非有坚强的本地供货商作为后盾不可。本地零件免缴进口税， 而且即使在 WTO 架构下关税将会降低，其它当地制造的优势依然存在，特别是较低的运输成 本以及更快的供应速度。中国的零件供应市场，竞争比以往更激烈，产品品质也比过去提高。 2000 年底，全球 10 大汽车零件供货商每一家都已经在中国设立据点，其中许多家还将零件 外销到欧洲及北美洲。由于中国朝向全球化模式发展，而且中国公司趋向于将自己的零件生 产外包，再加上国家政策大力支持，在这些因素驱动之下，中国零件产业已经开始进行整合 作业。 但是全球汽车制造商还有很多可以着力之处。其中之一就是继续将本地的产能与国际专业知 识相结合，福斯汽车与其合资伙伴上汽集团、主要国际供货商，以及有意使汽车业成为当地 核心产业的上海政府，在这方面就合作得非常成功。汽车制造商也可以坚持他们的经销商网 络只能出售有品牌，品质有保障的零件，而非那些占售后维修市场一半以上的国内仿冒品。 但是仅有强大的本地零件工业还不够，如果全球汽车制造商想仰赖本地生产，他们就必须支 持中国装配工厂提升品质并扩大规模。更多的资金投资，即使能够提供，也非必要；全球公 司应该提供的，乃是将技术与管理专才注入正在进行整合的工厂。 BMW 与华晨中国汽车公司（Brilliance China Automotive）建立的合作关系就是一个很好的 例子。华晨汽车针对其所构思的中华（Zhong Hua）轿车，不但聘请意大利汽车设计大师乔 治亚罗（Giorgetto Giugiaro）开设的意大利设计公司（Italdesign）负责设计，而且还特 别建造新工厂，对工人实施训练，以生产此款汽车。BMW 不但未将华晨汽车视为具威胁性的 管理营销资源中心管理营销资源中心 M & M Resources Center 竞争对手，反而还派出工程师及技师支持这家中国公司，不仅帮忙设立生产线，还协助训练 参与生产流程及品质管制的工人、工程师及经理。如果华晨公司在中华轿车一案成功地证明 自已的实力，BMW 将同意该公司在沈阳工厂为其装配 3 字头及 5 字头的车型，销往东亚市场。 丰田（Toyota）汽车与天津夏利（Tianjin Xiali）的合作关系，则是另一种培养中国公司 技能，使双方互蒙其利的模式。2000 年丰田汽车授权天津汽车生产以日本丰田 Platz/Vitz 为基础的车型（在美国名为 Toyota Echo） ，并以天津夏利为行销品牌。此种作法使丰田 公司可以一面协助天津汽车培养实力，一面从授权生产及供应汽车零组件得到收益，且完全 不会对丰田本身的品牌造成风险。丰田并宣布与天津汽车成立合资企业，生产全新的车型， 预计这款新车将在今年底以丰田的品牌推出。尽管丰田天津属于合资企业，但是前述分阶段 进行的作法，一样可以适用在生产完全外包的状况。 在所有这类合作模式中，外包作业势必使双方互相依赖的程度加深：如果中国工厂无法赶上 生产进度，与其合作的全球买家将受害；而如果全球买家下单的数量不足，中国工厂一样遭 殃。此外，全球汽车制造商仍必须注意保护他们自己的智能财产权，及产品品质标准，尽管 信誉良好的中国装配厂如今都体认到，如果他们剽窃合作伙伴的智能财产权，或者品质无法 达到标准的话，将会危及那些利润惊人的全球生产外包业务。 竞争对手，反而还派出工程师及技师支持这家中国公司，不仅帮忙设立生产线，还协助训练 参与生产流程及品质管制的工人、工程师及经理。如果华晨公司在中华轿车一案成功地证明 自已的实力，BMW 将同意该公司在沈阳工厂为其装配 3 字头及 5 字头的车型，销往东亚市场。 丰田（Toyota）汽车与天津夏利（Tianjin Xiali）的合作关系，则是另一种培养中国公司 技能，使双方互蒙其利的模式。2000 年丰田汽车授权天津汽车生产以日本丰田 Platz/Vitz 为基础的车型（在美国名为 Toyota Echo） ，并以天津夏利为行销品牌。此种作法使丰田 公司可以一面协助天津汽车培养实力，一面从授权生产及供应汽车零组件得到收益，且完全 不会对丰田本身的品牌造成风险。丰田并宣布与天津汽车成立合资企业，生产全新的车型， 预计这款新车将在今年底以丰田的品牌推出。尽管丰田天津属于合资企业，但是前述分阶段 进行的作法，一样可以适用在生产完全外包的状况。 在所有这类合作模式中，外包作业势必使双方互相依赖的程度加深：如果中国工厂无法赶上 生产进度，与其合作的全球买家将受害；而如果全球买家下单的数量不足，中国工厂一样遭 殃。此外，全球汽车制造商仍必须注意保护他们自己的智能财产权，及产品品质标准，尽管 信誉良好的中国装配厂如今都体认到，如果他们剽窃合作伙伴的智能财产权，或者品质无法 达到标准的话，将会危及那些利润惊人的全球生产外包业务。 外包方案外包方案 对于在中国所占市场占有率较小，或是投资水准较低的全球品牌而言，轻资产的制造模式显 然最为合适，因为这种作法使他们得以提高资本运用效率，避开激烈的竞争。但是，在中国 规模比较大的玩家，一样可以运用此种策略。 首先，尽管乍听之下有些耸人听闻，但是绩效 良好的合资企业，可以将其产能提供给其它品牌使用。此一策略在通用汽车与丰田汽车于加 州成立的合资企业 NUMMI（New United Motor Manufacturing Incorporated）运用得非常成 功，尽管这两家公司确实互为竞争对手。现代化的汽车工厂非常灵活，能够生产多种不同车 型，而且尽管车型不同，一样可以迅速转换。但是，这种做法还是有其局限。福特汽车与福 斯汽车在巴西合作成立的 Autolatina 最后不欢而散，就是因为这两家公司利用该工厂制造 彼此直接竞争的车型，而非性质互补的产品线。 一旦本地市场需求超过合资企业现有产能上限， 全球汽车制造商也可以转向外包生产。 此外， 他们可以降低在现有工厂的投资，使中国的伙伴可以承接其它公司的外包生产业务，或者该 家外国伙伴也可以将抽出来的资金运用在汽车价值链中其它更能创造价值的环节。 长远看来，全球汽车制造商可以好好培养中国合作伙伴，使他们成为其它市场的供货商。全 球公司已经开始将低档及中文件汽车的装配作业转移到成本较低的国家。就连工会势力高居 德国首位的福斯汽车，也已经在波兰、葡萄牙、斯洛伐克及西班牙装配 VW 的车种。特别是 面临全球经济不景气，沉重的生产成本压力一定会迫使全球大厂把中国列入考虑，因为这个 国家劳工成本只有欧洲、日本及北美洲这些已开发市场的三十分之一。 对于在中国所占市场占有率较小，或是投资水准较低的全球品牌而言，轻资产的制造模式显 然最为合适，因为这种作法使他们得以提高资本运用效率，避开激烈的竞争。但是，在中国 规模比较大的玩家，一样可以运用此种策略。 首先，尽管乍听之下有些耸人听闻，但是绩效 良好的合资企业，可以将其产能提供给其它品牌使用。此一策略在通用汽车与丰田汽车于加 州成立的合资企业 NUMMI（New United Motor Manufacturing Incorporated）运用得非常成 功，尽管这两家公司确实互为竞争对手。现代化的汽车工厂非常灵活，能够生产多种不同车 型，而且尽管车型不同，一样可以迅速转换。但是，这种做法还是有其局限。福特汽车与福 斯汽车在巴西合作成立的 Autolatina 最后不欢而散，就是因为这两家公司利用该工厂制造 彼此直接竞争的车型，而非性质互补的产品线。 一旦本地市场需求超过合资企业现有产能上限， 全球汽车制造商也可以转向外包生产。 此外， 他们可以降低在现有工厂的投资，使中国的伙伴可以承接其它公司的外包生产业务，或者该 家外国伙伴也可以将抽出来的资金运用在汽车价值链中其它更能创造价值的环节。 长远看来，全球汽车制造商可以好好培养中国合作伙伴，使他们成为其它市场的供货商。全 球公司已经开始将低档及中文件汽车的装配作业转移到成本较低的国家。就连工会势力高居 德国首位的福斯汽车，也已经在波兰、葡萄牙、斯洛伐克及西班牙装配 VW 的车种。特别是 面临全球经济不景气，沉重的生产成本压力一定会迫使全球大厂把中国列入考虑，因为这个 国家劳工成本只有欧洲、日本及北美洲这些已开发市场的三十分之一。 中国汽车厂有何可图中国汽车厂有何可图 外包生产，对中国汽车工业而言，吸引力并不强，因为它长久以来，一直将日本与南韩同业 外包生产，对中国汽车工业而言，吸引力并不强，因为它长久以来，一直将日本与南韩同业 管理营销资源中心管理营销资源中心 M & M Resources Center 自创品牌成为全球领导者的事迹， 奉为典范。 但是那些支撑日本及南韩经济发展模式的条件， 如今已不复见。中国毫无奥援，既不可能遇到那种 1970 年代式的石油危机（将日本推向领 先地位的省油汽车， 已成为当今必备的标准规格） ， 也缺乏当年协助南韩品牌攻入欧洲与北美 低档汽车市场的有利汇率。 此外，在一个已经发展成熟且竞争激烈的全球产业中坚持自力更生，势将承受极高的财务风 险。针对普罗大众市场开发的新车型，其研发成本已经飙升至 10 亿美元以上，而大多数居 领导地位的全球汽车制造商，长期以来财务绩效表现极差。日本一度所向披靡的三菱与日产 汽车，以及南韩的大宇、现代与起亚汽车等，纷纷陷入困境，迫使中国政府官员及业界主管 重新反省其政策。尽管历经二十年的坚定改革，迄今仍然没有哪家中国本国汽车制造厂的规 模与技能，足以发展出具有全球竞争力的产品。 相较之下，委外制造风险较低，报酬也相对较高。电子制造服务业的领导厂商旭电公司 （Solectron）在获利率及投资报酬方面，比起那些拥有自己品牌的顾客表现更为出色。全 球各地汽车零件专业厂商以及模块供货商比他们供应的品牌大厂，享有更高的投资报酬。而 且，巴西、英国及西班牙的汽车装配厂都是全球汽车制造商设立的子公司，中国则不然，由 于本地所有权受到保护，因此可自行保有该行业产生的价值。当中国企业培养出自己的制造 技能及资本之后，有些公司可能打算推出自己的全球品牌，甚至想收购财务状况欠佳的外国 品牌，然后加以重组，就像马来西亚的普而腾汽车（Proton）收购英国莲花汽车（Lotus） 一样。但是，花费几十亿美元推出一个前途未卜的品牌，同时却将有利可图的外包制造客户 拱手让给本地竞争对手，大多数公司只要想到这种景象，都会再三考虑。 中国汽车制造商应 如何做好准备， 以胜任外包工厂的角色？答案就是他们现在已经着手的准备工作： 进行整合、 增加生产力，提升品质，以及建立以他们自己为源头的全球关系网络。长期看来，由于新车 的研发成本不断上升，销售量必须达到相当水准，成本才可能回收，所以中国市场只够容纳 五家或六家大型汽车公司，而这些公司要不是与大型全球伙伴合作的合资企业，就是中国人 自己拥有的外包制造商。其中最可能脱颖而出的是第一汽车集团（First Auto Works, FAW） 、 广州本田汽车 （Guangzhou Honda） 、上汽集团（SAIC） ，以及华晨汽车（Brilliance）这类 公司，他们所具备的生产力及品质，足以提供全球汽车制造商所要求的产品。 但是，大多数中国国内工厂目前都受制于僵硬的生产制度，导致资金严重浪费，生产周期冗 长而不稳定，产品品质低劣。这些落后工厂的当务之急就是向国内领导厂商学习他们绩效卓 著的生产方式，采取严格控制产量的精实生产方案（lean-manufacturing initiatives） ， 还有，每次因作业效率不佳造成产能降低时，就追加投资的便宜行事作法，应予杜绝。 由于大多数全球汽车制造商从 1999 年才开始在中国进行大规模投资，所以现在就鼓吹汽车 业削减其资本投资，显得很奇怪。但是，为有效因应中国结构性改革与消费者需求变化的性 质及速度，汽车业者必须经常不断检讨其采取的策略。随着利润降低，生产者的策略必须是 既能提高市场占有率，又能有效控制成本。欲赢得市场占有率，全球汽车制造商应该专注于 在中国建立新的销售与经销网络，在全球各地研发产品与品牌。至于有效控管成本与资金方 面，对于那些现在就愿意充当开路先锋的西方汽车制造商而言，将整辆汽车的制造流程全部 外包给中国公司，可能不失为一跃成功的策略。 自创品牌成为