医院面临的环境与风险ppt课件.ppt

医院面临的环境与风险,我们面临着难以准确把握的、快速变化的、复杂的环境，今天的我们必然不是昨天的我们。 医院所面临的现实环境： 风险：国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶段，任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风险。 快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰，医疗产品的变化速度加快，市场允许回应机会的时间减少，“速度”本身就是一个创造竞争优势的产品。,医院面临的环境与风险,医院所面临的现实环境： 弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。 专注：独领风骚的时代已经一去不复返了，没有任何一家医院可以独揽所有市场。外部环境的不确定性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。,科室为什么要进行经营与管理？,外部 竞争的环境 顾客需求的变化 内部 资源的局限 管理能力的有限,管理的10个阶段 第一阶段：经验管理 第二阶段：效率管理 第三阶段：成本管理 第四阶段：质量管理 第五阶段：人本管理 第六阶段：知识管理 第七阶段：创新管理 第八阶段：文化管理 第九阶段：战略管理 第十阶段: 品牌管理,管理第一阶段段：经验管理 过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。 所谓的经验,就是说: 我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验； 我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。 在变化速度加快的社会环境中， 我们要提出一个新的观念： 今后学习的主要方向不是向过去学习， 而是要向未来学习！,管理第二阶段：效率管理 “时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。 但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车 高速向西开， 速度越快，则离目标越远。往往有人 上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实 是： 战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越 快！所以我们要改一个字，效率管理还不足够， 我们所追求的是企业的效益而不只是效率！,管理第三阶段：成本管理 中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。 在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度， 而在中国，是1300-1500度； 中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%， 而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。 医院要真正控制成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和价值链的优化。,管理第四阶段：质量管理 质量包含4个层次的含义： 符合性质量：有符合标准的程度作为依据； 适用性质量：以适应顾客需要的程度作为衡量依据； 满意性质量：既有符合标准的要求，又以顾客及其相关 方满意为依据； 卓越质量：是指产品和服务的特性远超出顾客的期望。 卓越质量理念实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量。,第五阶段:人本管理,管理定位，以人为本 人本管理也需要定位,自我,超我,A,B,C,D,A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激； D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作； B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一 个具体的医院来说，应该采用B还是C，取决与医院的具体情况 人本管理也需要定位,管理第六阶段：知识管理 现在很多医院经常会遇到这样的问题： 核心员工一旦跳槽，就会把医院的技术、理念 甚至病人带走。这样的问题为什么经常出现， 根本原因是我们的管理模式老化了。 其中包括在知识管理方面，我们的做得太差。许多医院往往把眼睛盯在固定资产上，而对医院真正的知识管理和无形资产的管理却很少关注。,管理第七阶段：创新管理 美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：“经营管理的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新”。,管理第八阶段：文化管理 医院文化是在社会文化和现代意识的影响下所形成的具有医院特征的群体意识，是为全体医务人员所认同的行为准则和所奉行的价值观念，是社会道德加职业特征的表现，是整个医院的价值取向。医院文化深深地根植于医院的组织当中，是医院情感的体现，是医院的灵魂和无形资产。,管理第九阶段：战略管理 战略管理是目前医院比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。 医院内部管理受外部环境的影响越来越大，各项决策必须体现战略性。,管理第十阶段：品牌管理 技术与服务越来越同质化，理性的标准越来越透明化，医院和科室如何能够脱颖而出，获得病人及社会群众情感上的认同？成为医院经营管理需要研究解决的又一重要领域。 医院不仅需要技术取胜、服务取胜、策略取胜，更需要品牌取胜。,字面意思: 人的力量是资源。 规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。,人力资源,人力资源特点,活动性 可控性 时效性 能动性 可变性 再生性 开发的持续性 个体的独立性 内耗性 资本性,人力资源管理,人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。,人力资源管理发展阶段,管理时期 对人的注重程度 产业革命及科学管理时代 无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事 （18世纪末1920年） 管理为事件性管理，人事工作无连续性。 人际关系时代 （1920年二次世界大战） 作为提高生产的手段，不得不重视人性管 理。人的管理出现相应的工作理论和依据。 行为科学时代 人性与生产性的多层调合，对人性的管理 （二次大战1970年） 在一定程度上左右着企业的发展。 权变理论及战略管理时代 随着环境、组织与人事等情况的变化，在 （1970年20世纪80年代 管理技术上强调情境理论与策略管理，认 以后） 为人性管理是企业经营管理的前提。,医院人力资源管理的发展阶段,第一阶段：“出入院阶段” 办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。,医院人力资源管理的发展阶段,第二阶段：“诊断治疗阶段” 对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。,医院人力资源管理的发展阶段,第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。,医院人事管理与人力资源管理的区别,人事管理 人力资源管理 注重 成果 过程 人 成本 资本 人事部门 非生产 生产 非效益部门 效益部门 管理对象 员工 劳资双方 管理内容 以事为中心的 开发员工的潜能 绩效考核 管理方案 例行 在竟争中不断变动 劳资关系 从属 对立 平等 和谐,医院人力资源管理的战略地位,目标 市场,医院,营 销 管 理,医疗技术管理,财务经营管理,人 力 资 源 管 理,医院人力资源管理的“123456”,1个理念： 人力资源是医院的第一资源 2个目标： 提高能力 激发活力 3个机制： 竞争机制 激励机制 约束机制 4个职能： 选人 用人 育人 留人 5个原则： 以人为本 开发为主 绩效导向 合法保障 和谐发展 6个模块： 机构管理 岗位管理 绩效管理 薪酬管理 培训管理 成长管理,医院人力资源管理系统,成长 管理,人力资源管理 竞争机制 激励机制 约束机制,机构 管理,培训 管理,岗位 管理,绩效 管理,薪酬 管理,医院人力资源管理系统-机构管理,制度 整合,机构 管理,业务 分析,管理 流程,机构 设计,部门 职能,科室 职责,医院人力资源管理系统-岗位管理,招聘 配置,岗位 管理,工作 分析,定岗 定编,岗位 说明,岗位 评价,能力 模型,医院人力资源管理系统-绩效管理,结果 应用,绩效 管理,业绩 分析,绩效 辅导,确定 目标,实施 考核,绩效 沟通,医院人力资源管理系统-薪酬管理,薪酬 管控,薪酬 管理,薪酬 分析,福利 设计,薪酬 调查,建立 体系,薪酬 结构,医院人力资源管理系统-培训管理,效果 评估,培训 管理,需求 分析,培训 考核,内容 规划,培训 计划,实施 培训,医院人力资源管理系统-成长管理,成长 策略,成长 管理,个人 分析,发展 辅导,环境 评估,职业 规划,通道 设计,医院核心员工的特点,才华出众 强调自我 是医院的中坚力量,创造了辉煌业绩, 但也常常让医院的领导者深感困惑。 核心问题: 知识化的专业人士 稀缺资源的掌握者 实现个人价值的途径多元化,计划经济时代身份管理,人民当家作主 职工是医院的主人 重大决策由职代会决定 多数服务少数 做一颗永不生锈的螺丝钉 活是医院的人，死是医院的鬼,市场经济时代岗位管理,岗位是医院的一个细胞。 员工也是医院的一个细胞。 一个员工只有匹配一个岗位才是有用 的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死 亡的细胞，个别可能成为癌细胞。,战略 组织 岗位与绩效的关系,战略,流程,文化/行为,技术,组织结构,人力资源管理框架,岗位,岗位管理,岗位评价,对岗位进行分析与评价主要围绕四个方面进行 岗位所承担的责任 岗位所承受的风险 岗位工作的复杂程度 岗位任职的资格条件,岗位评价,岗位所承担的责任 对全院工作所承担的责任 对医院局部工作所承担的责任 对医院某个科室所承担的责任 对医院某个专业所承担的责任 对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任 对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任,岗位评价,岗位所承担的风险 工作风险的易发生程度 工作风险发生后果的严重程度 下属风险发生后所承担的责任程度 抵抗风险中所承担的责任轻重,岗位评价,岗位工作的复杂程度 技术含量与技术的难度 技能的复杂程度 工作中的不确定性程度 基本工作量的大小 工作时间的不规律程度 工作涉及范围程度 工作的沟通难度 对创新的要求程度,岗位评价,岗位任职的资格条件 专业知识方面 岗位所需要的专业学历 知识更新要求程度 经验资历 任职资格与职称要求 经验与岗位基本技能的熟练程度,绩效管理的基本概念,绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断地提高。,对绩效管理的基本理解,绩效管理是管理者与员工就工作目标与 如何达到工作目标达成共识的过程。 绩效管理是管理者对员工的教练与辅导 过程。 绩效管理是管理者与员工间的不断交流 和沟通的过程。 绩效管理是管理者与员工持续改进工作 绩效的循环过程。,科室绩效管理模型,指标,目的,薪酬,评估,沟通,医院文化,医院文化,医院文化,医院文化,（教练）,目前科室绩效管理工作中存在的问题,医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。 科室管理未成体系。 科室员工职责不清,目标不明。 工作缺乏规范的流程和衡量标准。 各项工作考核主体不明确。 考核结果未能得到很好的应用。,科室绩效管理的步聚,A 确定医院的目标,B 设定科室目标与员工目标 制定岗位说明书与绩效标准,C 持续监督绩效进度,D 实施绩效考核与沟通,E 应用绩效考核结果,科室绩效管理的主要指标,工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。,科室绩效管理的主要指标,发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。 信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。,科室绩效管理的流程,制定绩效目标，起草绩效协议 审批并签订各个层面的绩效协议,制定绩效指标 确定指标权重,确立绩效目标 签订绩效协议,实施绩效考核 衡量绩效结果,沟通绩效结果 制定下期计划,医院战略目标 业务单元职责,结果管理,制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工 根据对医院价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重,召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核 对照绩效目标，确定绩效完成情况,沟通考核结果，上下达成共识 总结成功经验，发掘失败原因，调整行动计划,制定绩效指标,科学的绩效考核指标应具有四个特性 与组织目标的一致性 与组织结构的依存性 绩效体系的完整性 绩效过程的可控性,制定绩效指标的原则,具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。 可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性：指标可以被证明和观察。 有时限：注重完成绩效指标的特定时限。 可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。,介绍一种评估方法-平衡计分卡,创始人：哈佛商学院教授： 罗伯特S卡普兰 (Robert SKaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫P诺顿(David PNorton),平衡计分卡的四个维度,平衡计分卡测评的优势,围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 衡量指标注重成果的有效性，而不仅仅是流程的效率。 可以定期跟踪、监控绩效情況。 可以用单独一份来概括重点和衡量指标。 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。,绩效指标的设计,医疗专业工作能力考核指标： 1 本专业理论考试与答辩成绩； 2 本专业相关的实践操作评价； 3 病历、医嘱、处方及其它医疗文件的书写质量考核指标； 4 急、重、疑难病的诊治与抢救成功率； 5 开展高难手术名称与例数； 6 会诊水平以及带教评价； 7 科研项目开展例数与获奖情况等。,绩效指标的设计,医疗专业工作量指标的考核： 临床医师可包括门诊量（分日班与夜班）、门诊收治入院病人量、会诊次数、住院主管病床人数、手术例数等。 麻醉医师则主要按参与麻醉例数考核，可进行打分比较，比如大手术：主麻5分，一助3分，二助1.5分；中手术：主麻3分，一助1分，二助0.5分；小手术：主麻1分，助手0.5分以及参与抢救人次数等。 对放射医师则可从透视、阅片、摄片、造影、CT上机、CT阅片、CT增强等数量进行考核。,绩效指标的设计,某妇产科医生计分法考核办法 基本分（20分） 学历（5分）：大专2分，本科3分,硕士或以上5分。 专业职称（5分）：初级：1分，中级3分，副高4分，正高5分。 从事本专业工作年限（5分）：每一年加1分。 现任专业职称履职年限（5分）：每一年加1分。,绩效指标的设计,某妇产科医生计分法考核办法 工作量分（50分医生人数） 每门诊人次0.2分,每住院床日1分。 门诊上环1分,人流3分,无痛人流4分。 手术:剖腹产5分,子宫肌瘤切除8分,子宫全切15分,子宫全切淋巴清扫23分。 门诊收一名病人入院1分,病房接一人入院0.5分。 主持全科大会诊或死亡病历讨论一次3分,主持全科运行病历讨论2分。 主持一次大抢救4分，参与一次大抢救1分。,绩效指标的设计,某妇产科医生计分法考核办法 创新分（10分） 开展一例新手术3分。 提出一项管理或技术创新方面的建议，被科室主任采纳计2分。,绩效指标的设计,某妇产科医生计分法考核办法 质量分（20分），采取倒扣分的方法。 出现一份丙级病历扣3分。 漏报一次传染病扣3分。 处方出现一次差错扣2分。 下列情形不得分：病人投诉属实的；出现重大医疗差错；工作中有明显失误并受到医院口头或书面批评的等。,绩效指标的设计,管理人员工作量考核指标： 1 完成岗位职责情况； 2 参与较大管理决策情况次数，所操作的角色； 3 年度工作目标完成情况等。 管理专业人员工作能力考核指标： 1 对现代医院管理理论和知识的掌握水平； 2 制定工作计划、方案以及撰写工作总结的水平； 3 组织、实施和协调管理活动的能力； 4 管理工作程序的规范化水平； 5 执行和贯彻法律、法规的能力与水平。,绩效指标的设计,护理专业人员工作量考核指标： 1 全年实际出勤天数； 2 全年值夜班总数； 3 参与危重病人抢救、护理总人次； 护理专业人员工作能力考核指标： 1 理论考试成绩； 2 基础护理操作技能考核成绩； 3 专科理论或技能考核成绩； 4 对护师、护士和实习护士的带教能力； 5 解决本科护理业务疑难问题，参与制定危重、疑难病人护理计划与实施措施的能力； 6 护理业务讲座与护理查房的水平； 7 对发生的护理差错、事故进行分析、鉴定并制定防范措施的能力。,确立绩效目标（KPI）,人力资源部门关键绩效考核 1 制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案）。 2 引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各1名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才2名。 3 招聘应届大学毕业生10名，其中部属重点医科大学毕业生不少于5名。,确立绩效目标（KPI）,4 全院员工离职率小于8%，其中副高以上人员离职率小于4%。 5 做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增长8%的前提下，副高职称以上人员工资平均增长幅度要达到15%以上。 6 做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠纷发生次数为0，上升到院部处理的劳资矛盾少于2例。,确立绩效目标（KPI）,内科关键绩效考核 1 门诊量比上年增长10%，住院量比上年增长5%。 2 业务收入比上年增长8%（门诊与住院病人日均费用不超过上年的5%，平均成本不超过上年）。 3 开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目。,确立绩效目标（KPI）,4 发生医疗差错及医疗纠纷经医院或有关部门裁定需医院负责赔偿时，赔偿金额不超过全科业务总收入的1.5%。 5 科室重点培养已具备晋升副高职称的4名高年资主治医师，其中至少应有2名在医院的技术评价中达到副高水平。 6 全科发表论文数不少于8篇，其中国家级不少于3篇。 7 各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。,实施绩效考核,绩效考核贯穿于“确定目标任务实施各项计划考核评价促进改善”这一循环过程中。 医院成立绩效考核委员会。 其职责是： 决定医院绩效管理的重大事项 ； 纠正绩效考核与评价中的偏差 ； 仲裁员工申诉 。,实施绩效考核,成立医院绩效考核的统筹协调部门。 其职责是： 制定和完善绩效考核相关流程、制度； 拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况； 负责收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对总体结果提出初步分析意见，为医院领导决策提供依据； 建立员工绩效考核档案，为员工的发展、薪酬分配、激励、合理调整岗位提供依据。 针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导。 接受、处理员工有关绩效考核的投诉。 分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改进意见和方案。,实施绩效考核,绩效考核的执行者为各部门、各科室考核小组或主任。 其主要职责： 确定绩效目标，制定实施计划。 执行绩效计划，对员工完成目标任务进行辅导。 实施绩效考评，进行绩效反馈面谈。 制定改进措施，持续进行绩效改进。 严格执行绩效考核制度和流程，向考核委员会提供改进建议。,实施绩效考核,人事部门负责拟定绩效考核实施方案； 院长办公会确定医院工作目标和完成目标的措施计划 ； 根据医院的工作目标和措施计划进行分解，各部门、各科室制定部门工作目标和措施计划； 各部门、各科室根据部门和科室目标和计划，分解各岗位工作目标，主任与员工确定考核指标； 各岗位落实计划，进行过程管理。 员工就工作业绩、工作表现进行述职，进行自我评价； 人事部门负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报医院绩效考核委员会； 医院绩效考核委员会审批考核结果，分类建立员工绩效考评档案； 科室领导就绩效考核的结果与下属面谈和沟通 ； 人事部门对绩效考核成效进行总结分析，规划新的人力资源发展计划。,实施绩效考核,全院各职能部门日常工作考核由一名副院长牵头负责，行政各职能部门主任参加，考核结果由办公室汇总。 医院领导和职能部门主任对科室主任、护士长的管理素质与能力评价由院领导考评，办公室计算分数。 临床医技科室对行政职能部门管理与服务的评价由办公室负责组织。 本科室员工对科室管理的满意度评价由办公室负责。 患者对各科室医疗服务的满意度评价由办公室负责。 各科室医疗服务质量考核由医务科负责。,实施绩效考核,各科室医疗工作质量、工作效率指标考核由医务部负责。 各科室护理质量考核由护理部负责。 各科室管理质量考核由办公室组织相关部门负责。 各科室品牌形象评价由营销部负责。 各科室科研教学工作、临床科室对医技科室满意度考核由医务部负责。 各科室经营管理指标考核由财务部负责。 绩效考核的时间要求：各部门要在每季度最后一个月的20日以前，将本部门所负责的绩效考核结果报送人事部门，人事部门对各种考核结果进行汇总，当月底前召开医院绩效考核委员会会议，对考核结果进行审定。,沟通绩效结果,1 营造一种和谐的气氛。 2 说明讨论的目的、步骤和时间。 3 根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。 4 分析成功与失败的原因。 5 讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。 6 讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 7 讨论员工的发展计划。 8 为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。 9 讨论员工需要的资源与帮助。 10 双方签字认可。,薪酬管理,薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。 薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的效益。 薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样公平的奖励体系。,科室二级考核与分配案例之1,1 各科室要成立以科领导（正、副主任、护士长）和兼职核算员组成的核算小组，参照医院绩效考评办法，制定本科考核标准。 2 根据工作内容和性质细化分组，量化到组、到人（医院职能部门可提供必要的数据）。可采取系数加分数法，按工作经济效益、收入增长量、工作量及质量考核进行量化积分，参照医院制定的岗位系数核算绩效工资。科室可根据本科的实际情况自行制定更为适合本科特点的分配系数或高职低调、低职高调。科室的二次分配方案应报医院批准后实施。,科室二级考核与分配之1,3 各临床科室按如下方法医护分开核算和分配：合理拉开医护之间、不同专业技术水平之间的分配档次。具体做法是：科室奖金实行“人四劳六”分配办法，即全科效益奖金40按医护人员总数的平均分配，以体现兼顾公平的原则。60按医护不同技术含量进行分配，医疗诊断人员按人均60发放，护理人员按人均40发放，属个人原因不值夜班者，绩效工资做适当降低（10%）。以体现绩效优先以及向高技术、高风险岗位倾斜的原则。在计奖时中级职称按1.1，副高职称按1.2，正高职称按1.3计奖。各科室要根据本科工作人员工作任务的完成情况，劳动态度与工作实绩、技术含量，成本消耗等因素，进行二次分配，合理拉开差距。,科室二级考核与分配之1,4 具体分配公式为： 人平均奖科室奖金总额40/参加奖金分配人数 单位系数奖金额（科室奖金总额60）/各类人员各类系数之和 个人实得奖金单位系数奖金额个人实际分值工作量分值+40平均奖金,科室二级考核与分配之1,工作量分值 工作量分值属于参考个人工作业绩的指标，各科可根据各自的实际情况制定也可以参考下列情况适当加分与减分，处理办法，确定分值折算绩效工资的比例关系，再作为考核的分值之一，在绩效工资中兑现(如10分算1计算等)，也可计算出绩效工资后，医疗、医技、护理人员分开计算。,科室二级考核与分配之1,扣罚及一票否决分值: 安全年意外事故发生数0.属于一票否决指标； 计划生育指标达标，属于一票否决指标； 年责任事故发生率：0，属于一票否决指标； 出现一次医疗差错的，扣减30绩效工资，严重差 错扣减当月绩效工资； 有收受回扣、红包行为的，经核实扣减当月50 绩效工资； 科室有服务态度投诉有投诉并被核准属实的，扣 减当月50绩效工资。,科室二级考核与分配之2,1临床科室： 基本分（45分） 学历（10分）：中专或以下3分，大专3分，本科或以上9分。 专业职称（15分）：初级：1分，中级5分，副高10分，正高15分。 从事本专业工作年限（10分）：每一年加1分。 现任专业职称履职年限（10分）：每一年加1分。,科室二级考核与分配之2,2 业绩分（155分） 业绩分主要以工作量为考核依据： 医生 门诊工作量（40分）：40 医生人数/全科季度门诊总量本人季度门诊量 收治病人数（25分）：25 医生人数/全科季度收治病人数本人季度收治病人数 管病人数（50分）：50 医生人数/全科季度病人数本人管病人数 手术例数（40分）：40 医生人数/全科季度手术例数本人季度手术例数（按主刀计） 以上计算方法主治医师、医师使用，副主任医师得分为本人医疗小组所有医师的平均分数。,科室二级考核与分配之2,手术量考核 假如参与考核的医生共有5人，则首先计为40*5=200 如果五个医生分别为A、B、C、D、E 如果全科本季度共做了100台手术，则每台手术的分配分值为200/100=2 主刀占50%（1分）一助占30%（0.6分）二助占20%（0.4分） 例如: A医生: 主刀:20台 一助:30台 二助20台 得分46分 B医生: 主刀:30台 一助:10台 二助10台 得分40分 C医生: 主刀:10台 一助:20台 二助30台 得分34分 D医生: 主刀:15台 一助:30台 二助20台 得分43分 E医生: 主刀:25台 一助:10台 二助20台 得分39分 中心意思是把五个医生的手术分合计后按工作量考核分配。五个人的总得分最终不应超过200分。,科室二级考核与分配之2,护士 出勤天数（75分）：75 护士人数/全科护士季度出勤总天数本人季度出勤天数。 值夜班数（80分）：80 护士人数/全科护士季度值夜班总数本人季度值夜班天数。,科室二级考核与分配之2,3 质量控制 在医院考核中，造成给科室扣分的，每扣1分，相应扣本人1分。 凡有病人投诉，经确认投诉成立的，每一起扣5分。 发生医疗差错的一起扣20分。 其它情形。,科室二级考核与分配之2,4 奖金分配 张三：得分：180 岗位系数：6 分奖金数值：1080 赵四：得分：150 岗位系数：7 分奖金数值：1050 王五：得分：170 岗位系数：8 分奖金数值：1360 科室分奖金总值：3490 假设本季度奖金为10000元，则每个数值应分奖金为： 10000/3490=2.86 则王五的奖金为：1360*2.86 3900 则张三的奖金为：1080*2.86 3100 则赵四的奖金为：1050*2.86 3000,科室二级考核与分配之3,某科室绩效工资分配办法： 门诊工作量：1元/人次； 住院工作量：1元/床日； 病历：甲级10元/份，乙级3元/份，丙级扣5元/份； 手术：大手术主刀30元/例，二、三助手递减10元； 中手术主刀30元/例，二、三助手递减10元； 小手术主刀30元/例，二、三助手递减10元； 上述定量分配的剩余部分按照科室的综合考核办法发放。,科室二级考核与分配之4,B超室以工作量为主要依据的考核办法 以彩超腹部常规检查一次为1个单元,其他彩超及 B超检查计量按如下标准计算: 住院B超1人次0.6单元医院科室如何实施绩效管理 门诊B超1人次0.4单元 彩超心脏四肢血管1人次1.5单元 介入治疗及诊断:手术者两人各0.5单元 书写报告每份0.1单元 病房急诊B超1人次2单元 值夜班：每个夜班计3个单元 发放办法:月未考核完成科室人均计量标准的70%的发给 基本工资,未达到70%的,每降低1%,扣1%的基本工资。,科室二级考核与分配之4,发放办法:月未考核完成科室人均计量标准的70%的发给基本工资,未达到70%的,每降低1%,扣1%的基