企业价值观的力量概述

企业价值观的力量看过西游记的人都知道，当唐僧师徒一行人来到西天如来佛主面前的时候，孙悟空并不想被封为什么佛，而是请求观音菩萨念动松箍咒取下头上的紧箍，观音菩萨说紧箍已经消失了。孙悟空一摸，果然没有了。 孙悟空的紧箍真的没有了吗？它还在那里，只是从有形变成了无形，由束缚肉体变成了束缚思想，这可以比喻企业制度被员工认同的过程，也揭示了个人价值观被组织价值观同化的过程。 没有规矩不成方圆，企业管理，必须有规章制度，制度是用来约束员工行为的，通过约束使得员工的行为符合企业的核心价值观。但是再细致的企业制度也会有鞭长莫及的时候，在制度约束不到的地方，只有企业的核心价值观能够去指导员工的行动。当员工已经完全接受了企业的核心价值观时，员工的行为会超过制度的要求，所以当员工的价值观与公司的核心价值观一致后，规章制度就没有用了，制度约束的行为已经变成了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制，是价值观的巨大力量。 很多管理者在企业文化建设时比较急功近利，试图通过企业文化建设快速解决企业经营管理中出现的问题，一旦产生偏差，就认为企业文化太虚，没有实际作用。理性一点的就发出企业文化“看上去很美，说起来很甜，做起来很难”的感慨。 如同知识本身不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，企业文化不是一杯可以随时解渴的水。我们经常可以接触到这样的企业：有完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统却无法产生精神层面在企业行为上的有效反映，反过来也一样，二者无法对称。事实上，很多企业正是想通过某一局部的取巧来建设企业文化，却从根本上忽略了企业文化无形的存在和作用。 不妨从企业文化建设的基本流程上反思一下：通过有效的方式形成企业核心价值观，并以此作为种子要素孕育良好的企业文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有企业实践，强化核心价值观，使全员认可并内化为企业核心价值观以形成持久的行为。就像孙悟空，本来是一只野性十足、本领高强、不懂章法的猴子，帮助它修炼成佛，可谓难上加难。所以，除了灌输理念，还必须加以约束。因此，在取经路上，孙悟空反复接受唐僧的教诲，一再受到制度的约束，最后，他对佛家的行为规范已经习惯，并且把那些约束行为的制度变成了自己的行动指南，从思想上接受了佛家的价值观念，使得自己的行为不再需要别的外来约束，这完全符合了佛家的价值体系要求，他自己的价值观已经与佛家的价值体系相一致，这就是“修成了正果”，紧箍由束缚肉体变成束缚精神，紧箍自然就不再有意义了，在企业文化建设中就是价值观内化了。可见，将一种意志统一为全体人的意志，再将这种意志转化为持久的行动，一定是需要长期的、艰苦的努力的。没有速成的企业文化建设，完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统，甚至包括大规模的导入，仅仅是企业文化建设的开始。 领导者行为、员工行为和企业的一切生产、经营和管理活动都以企业的核心价值观作为基本准则一定时期以后，以鲜明价值观为核心的强势企业文化形成，在这种鲜明价值观和企业文化的有效指引下，企业员工按照意志的行为准则行动并自我激励，这种激励的效果是巨大的，而且是长久的。 另外，以价值观为核心的企业文化就像空气一样存在于组织之中，它的存在远胜于有形的规范，企业的行为不可能全部用文字规范下来。比如说没有文字规范当面领导与员工谈话时要用什么样的语气等等，诸如此类。但企业会自己形成一种或优或劣的文化规范，很自觉，很统一。这种规范进入理念层面后，不符合这种规范的行为会被文化无形的力量纠正，不认可这种规范的人会被企业排斥。企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理 理论发展的一个前沿问题。从传统的以泰勒职能制为基础，适应传统经济分工理论的层级组织到威廉大内提出的适应企业文化环境的Z型组织，都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织形态。 2O世纪 8O年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得圣吉（Peter MSenge) 为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。彼得圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从发展出“学习型组织”理论。作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一。学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织学习型组织。如果给学习型组织简单地下一个定义，所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特征：1组织成员拥有一个共同的愿景组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。2组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一。群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。3善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰瑞定（JRedding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。4“地方为主”的扁平式结构传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的一决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移一动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力。5自主管理学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的。 方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革， 进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自 己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。6组织的边界将被重新界定学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策，的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。7员工家庭与事业的平衡学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。8领导者的新角色在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真啼在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。员工责任感的眼光去碰撞明智企业家的人文精神首先，最佳雇主的评选不是选秀，不是要通过网络投票看一看企业人气；其次，出于责任感，评比结果作为一种社会力量应当可以作为一个导向有利于促进和谐、成熟的劳资关系，或者说企业文明。因此，不管网络投票结果如何，作为专家评委应当具有明确的价值主张。我希望通过评比能够促进劳资双方的思考：一方面成熟的职员角度应当是以责任感为前提的，没有清晰的责任意识不存在选择的权力，你所追求的所有要在企业内实现的权力都应有利于企业的发展；另一方面股东或老板必须清醒，财务显示的你对企业的所有权，在哲学上或事物的本质上是偏颇的。职员以其智慧和热情的投入具有比老板更直接的影响绩效的力量，职员投入了资本性质的要素并拥有着对输出的关键性影响。 我建议本次活动的发起组织，评比活动应从两方面输出结果：一，校准广大雇员评判的角度，因为没有成熟的投票群体也就不会输出有益的社会结果；二，促进企业主从思想到行为都要跨入文明新阶段：雇员实际上在用热情和智慧拥有着企业绩效。不要再以会计学角度看待劳资关系。要把对劳资关系的认知提高到一个全面的哲学的角度。 最后建议专家：要帮助、承担起这样责任，逐渐形成一组价值标尺表达最佳雇主评量。我们知道不同行业、不同地区、不同规模、不同企业发展阶段，甚至不同的企业定位、战略企业都会有不同的侧重点，他的观念与行为都会因而有着不同；同时，雇员也会因为年龄、专业、价值观，社会需求紧缺程度，工作态度，人生价值观会有着巨大差异。我们承认和保护这种差异，但是在投票时，如果有一些专业标尺，我们就可以统计这些差异背后的含义，我们也可以使雇员了解你所表达的具体含义。这对雇主与雇员双方表达明确意志，加强相互理解，促进建立和谐雇员雇主关系是有帮助的。 思考笔记 两个角度：一，从雇员角度看选择雇主的价值观；二，从更高角度看构建和谐的劳资关系。这项活动的社会意义在于使雇主也来关注另外的角度。 （一） 所以，单纯从雇员个体出发无视企业意志，或者单纯追求股东利益都是片面的。我不同意把评价雇主定位于工作是否快乐，也不同意简单地定位于雇员是否受尊重。快乐是某种承担责任形式的结果，不是企业的目标；雇员和雇主必须通过和谐合作共同发现，各自独立的价值与意义。二者需要和谐地交融于价值创造的过程之中！二者有共认的企业使命，在使命下在履行着各自的责任。 （二） 前些年一直流行的观点认为企业就是为股东创造价值，我一直认为这是短视的观点。我也曾公开反对疯狂的收购兼并与剥离出售企业的创造价值战略，这无异于拔苗助长。这些观念都是基于毫无哲学深度的肤浅的财务会计学基础上的谬论。那些毫无人情事理经验的身穿西装的所谓投行专家，穿梭于巧舌如簧的金融码头，他们无法理解真正的创业者把企业视为生命的情感。（我并不反对资本市场与资产重组与兼并的意义，我反对的是无度的无视人情尊严的企业观念，他们把企业当成了毫无感情的资本筹码。事实上很多人尤其是成熟和谐的社会，企业是人们度过生命的地方，人们需要在这里找寻意义。尽管职员的社会流动性越来越大，但社会还是无法承受把雇员与老板视为独立的两个群体进行交易的代价。他们必须由事业这个中间体，靠和谐的多边意志凝聚起来才产生社会的效率与幸福）。 （三） 真正的创业家或者说真正的经济，会发现这里存在着一个意志，或者说“道”，那就是企业持续创造社会实用财富的能力，这是客观规律决定的。股东意志并非总能反映这个意志。股东集体可能由不同文化和社会理想的人群组成，董事会意志可能是这些混合物的博弈结果。违背企业长期利益的股东意志强加给组织的时候，职员是被放在了工具的地位。 这是由于：财务会计理论把企业视为股东的私人财产；并且雇员能力是股东花钱在市场购买的使用价值。这两点假设就深藏在前面两点观念的背后。 这个假设对股东本身所具有的欺骗性在于：股东拥有选择和雇佣、解雇职员的主动权，以及在组织内的立法、裁决的权力。但哲学实质却不然，因为无论你有怎样的权力换人，你对职业人士身心投入的需要都是必须的，这也就意味着你的权力的不完整，你必须受限于激发调动职员积极性与创造性主动性的行为的规范之下。换句话说，抽象的雇员概念存在着一种天然的权力尊严不可侵犯，也就是在一个真正或者的企业运行过程中还存在着其他的意志，这种权力丝毫不比股东权力逊色！股东强加于组织的意志如果与此对立或无视这个意志，企业必然灭亡。财务会计的角度并不能够揭示这其中的哲学本质。雇员的热情以及对工作意义的理解直接决定了它的智慧输出，进而比股东权力更加直接有力地影响经营结果。因而财务的拥有只能是部分意义上的，一个运行着的企业被不同意志拥有着！在股东明智地关注雇员利益的时候，他的权力发生了让渡。 因此最佳雇主的评选，我的意见是：雇员角度，必须关注于组织的真正意志是否受到股东的关注，这是检验股东明智与否的要素，还要看股东和最高管理层在战略上如何看待雇员的价值；股东角度，不仅要胸怀远大有永续经营的使命感，不断追求企业成就的热情，还要关心这些成就对于雇员的意义。这两点有机结合才是创造和谐劳资关系的根本。 谁“偷走”了企业的“灵魂” 什么是企业文化？ 提起“企业文化”，大家并不陌生，但真正理解和研究的人数恐怕并不多，至今还没有一个完全清晰、统一的定义，百家争鸣的现象使管理界和企业界头疼不已，有人主张开放、激情和创新的文化，有人主张务实、稳健和和谐的理念，更有人认为“萝卜”“大棒”的极端方式十分有效，其实，无论何种方式，只要能够迎合企业长期持续发展和外部市场的变化需要，就应该继续予以鼓励和宣扬。 很多情况下，本人更愿意用“建筑实物”来解析这个概念，企业制度和规范就如同建筑框架，它塑造了实体的轮廓和外形，是建筑物的“脊梁和支柱”，而企业文化则像填补缝隙的泥沙，什么样的架构决定了什么样的泥沙，无论缺少那样都不是一个完整的实体，当然随着理念的不断发展，文化的内涵和外延也在不断扩充，越来越多的人似乎更认为，“硬性部分”也是文化大范畴的组成部分之一，仅仅“血肉部分”太过狭隘，这也不无道理，说明企业文化理念正在不断丰富和发展，大家对其认识和重视程度也与日俱增。 企业文化的核心因子 无论企业倡导何种文化，它必定像人体DNA一样，带有某些“继承“因素，并且在这些方面存在质的差异： 1）企业家精神 2）产权结构和公司治理 3）产业模式和企业核心竞争力 4）历史渊源 5）业务架构和组织架构 6）中层管理方式 企业家精神：据美国一项企业成功率分析报告表明，在创业初期，合伙人或创始人就是企业的一切，他们的专业知识、个人性格、崇尚理念、感召影响力、外界资源等一系列要素构成了文化的最初“分裂细胞”，同时随着企业的不断壮大，个人的影响力不但热度未减，反而渗透越来越深，就像物理学中的“共谐现象”。 产权结构和公司治理：这点也许在“蒙牛”和“华为”等著名民族企业的身上上演的惟妙惟肖，也进一步解释了为什么这类企业长足发展的动力何在。 产业模式和企业核心竞争力：由于价值创造的表现形式不同，行业间的企业文化差异也甚大，如房地产企业主张稳健、求实的发展模式，软件业提倡活跃、自由的办公理念，而广告界则呼吁奔放、激情的思维方式。 历史渊源：相信今日大家依旧对“猴子与香蕉”的故事记忆犹新，虽然天棚的喷头早已锈迹斑斑，但铁笼中的老猿猴仍然告诫新入者，警惕昔日的“天棚陷阱”。我们不仅震撼于历史文化底蕴的深厚和强大，同时也为这种“桎梏”制约企业的发展而倍感惋惜。 业务架构和组织架构：时至今日，大部分企业依然不能脱离“因人设岗”的事实，致使企业的价值创造流程依旧相当复杂，如果说企业文化确实包含“硬性部分”的话，企业架构的设置无疑“造就”了文化范畴中的“细胞核”部分。 中层管理方式：至此，可以说企业文化体系已经完全建立，各个组织器官已经完全成熟，而中层管理人员无疑成为企业文化的最佳表演者，他们以自己的独特视角融入和诠释了文化中的“硬性”成分和“软性”成分，因而，企业在重塑内部文化时，万万不可忽视中层人员的理解和参与，否则，新型文化的导入势必成为“浮水之萍”。 谁会偷走企业的“文化” 当前，随着全球经济的一体化发展，特别是中国市场的急剧变化，多数企业已经逐渐意识到固有文化已经演变为企业前进的“绊脚石”，所以痛下决心执意改革，然而另一方面，我们也遗憾地看到，这种变革往往多以失败告终，且极易复蹈原辙，这里简言二三。 1）“根深蒂固”的企业家精神 中国有句古话，叫做“江山易改，本性难移”，也许早在几千年前就预示了这个道理，同样在企业的文化实施进程中，最棘手的就是这两种不同文化的“深层较量”，但较量的结果，往往很多时候是这种沿袭多年的“文明”占据上风，就像头顶的一片乌云，几乎令人窒息，所以文化革新失败就不足为怪。 2）变化的恐慌 如果变化可能带来200、甚至更高的收益，而维持现状肯定只会带来30的收益时，你会选择那一种，相信80的人会钟情前者，因为他们一无所有。而真正的企业家，根本不会着眼于短暂利益，而会更加注重资产的保值和增值，所以他们会惧怕变化，特别是这种“全身换血“式的文化替换。 在企业中，文化的能量是巨大的，取代这种力量就相当于构建一个全新的企业，不确定性因素太多，因而势必引起企业的集体抵制，毕竟现状基本安好，还不至于到达立即死亡的境界。 3）文化，企业的附属品 企业中什么最重要？文化？职权？资源？还是业绩？当然是业绩。业绩背后的根本动力是什么？是职位？薪酬？上升空间？还是学习机会？20年以前，可以说是薪酬，今天来说，恐怕全部都有，也就构成了企业文化，如果这个问题解决不好，就会造成“八匹骏马也拉不动业绩前行”的局面，所以企业眼光必须长远，今天的文化已经囊括了企业中所有的软性部分，而且逐渐向硬性部分“蔓延”，任何视其为企业的“附属品“或忽视这个“附属品”的举动都会为之付出惨痛的代价。 4）文化表演者：企业中层管理 如上所述，前5大要素决定了企业的“精髓”，使得外来“入侵者”难以生根发芽，但中层管理者作为企业的中流砥柱，往往成为文化舞台的最佳表演者，如果外来的先进文化能够与这些实施层级有机融合，那么文化的升级将会指日可待。 时下，团队管理、执行力、领导模式、目标管理等这些问题已经频显报端，进一步曝露了文化在企业实地运作过程中的“滞后”效应，而企业距离真正发挥文化的内部“润滑剂”或“灵魂”作用，似乎还十分遥远，但是，只要企业能够尽快端正态度和方向，这个基因式的无形理念将会快速进行有性繁殖，总会等到释放其强大的生命力的一天。MOTO！作秀总是难免的摩托罗拉手机市场营销案例在全球9.3亿手机用户中，有3亿人选择了诺基亚，据诺基亚公司的调查显示，超过80%的用户在替换手机时仍然选择诺基亚品牌。这样的事实是摩托罗拉公司不愿看到的。尤其在中国任何一个手机厂商都不能忽略的国家，诺基亚手机凭借自身的品质、不断创新的设计吸引了大批消费者，尤其是那些具有强大消费能力的年轻消费者。 相比之下，更早进入中国市场的摩托罗拉公司，虽然依旧保持业内老大的位置，但市场优势已经变得不太明显。对诺基亚充满“刺激”的品牌形象，摩托罗拉显得对流行趋势反应迟缓，面临品牌老化的危险。如何重塑自己的品牌优势，令品牌唤发青春，成为摩托罗拉公司的当务之急。在进行了周密、详细的市场调研后，2002年初，摩托罗拉公司推出了MOTO策略，借此拉近与消费者之间的距离，到2002年末，摩托罗拉在中国手机市场全年市场份额中依旧保持了第一的位置(并且是中国CDMA手机市场份额第一，各省手机市场占有率第一)。这表明，在手机激烈竞争的市场环境中，摩托罗拉摆脱了过去沉稳僵化的营销风格，重新引领了时尚潮流，并保持了自己的市场地位。显然，MOTO策略成功了，那么，MOTO到底是什么？它的神奇之处在哪里？请看本期“摩托罗拉手机市场营销案例”。点评不能和“病人”讲理张辉第一次听到“MOTO！MOTO！”的声音时，以为是摩托车的广告，看了才发现原来是摩托罗拉的新招。在MOTO的广告里，一帮像“有病”一样的年轻人到处喊着：“MOTO！MOTO！”摩托罗拉将自己的名字减去了一半，从严格的营销理论意义上讲，等于是换了自己的“CI”，绝对是冒险行为。但摩托罗拉似乎并不在乎，它脱掉了“西装”，换上了“休闲服”，把自己从“老摩”变成“小摩”，市场果然又火了起来。细想，一个一惯以推崇技术领先为最高荣誉的企业，到了新时代，也不能不幽默自己一下，这确实值得市场营销人士深思。这个时代确实是“感性时代”，多数人都受到了“时尚病毒”的传染，有大名不叫，非叫小名才过隐。如果是消费者“得病”了，是先治好了他们的“病”再卖东西，还是反过来顺应潮流，看来摩托罗拉选择了后者。他们明白，这个时代的主流就是：“不断变化的时尚潮流”，产品想要卖得好，必须迎合甚至带动“时尚潮流”才行，反之则死。如果说，带动时尚潮流太难，那么迎合时尚潮流对企业来讲，就不失为最有效的一招。不仅是摩托罗拉，这两年来迅速增长的中国手机企业在迎合潮流方面也有出色表现。2001年7月，TCL花了一千万的“天价”请了当红的韩国美女金喜善为产品作广告。说实话，广告拍得确实一般，金喜善的镜头要比产品多得多，不少专家也出文抨击该广告“错位”，混淆了代言人与产品诉求的关系，无法体现产品的科技诉求。但颇有讽刺意味的是，在广告播出后的三个月的时间里，TCL每月基本实现了3亿4亿的销售额，比没播广告之前上涨了3倍以上。“韩国第一美女”没有让TCL失望，2001年TCL手机卖了30多亿元，利润超过3个亿，消费者似乎并不在乎“科技诉求”和“产品定位”什么的。他们似乎只关心所谓“时尚的东西”：什么最流行？什么已经被淘汰了？金喜善是否整过容？手机外型“酷不酷”？在感性消费时代，消费者多数都是“病人”，和病人讲理是行不通的，有效的办法应该是：仔细研究是什么让他们得了病，并马上对症下药，让病人舒服。只有他们舒服了，产品才能卖出去。1背景市场环境分析从2001年7月开始，我国就超过美国成为世界上最大的移动通信市场，但我国的移动电话普及率只有近11%，与发达国家40%的普及率有很大差距，这说明中国手机市场潜力巨大。但同时，巨大的增长空间也令竞争变得空前激烈，每个品牌都有占据行业老大地位的机会。据统计，目前我国共有30多个品牌在争夺手机市场，国外品牌以摩托罗拉、诺基亚、爱立信、三星、西门子为主，国内品牌以TCL、波导、科健、联想为主。虽然目前国内品牌与国外品牌在销量上还存在很大差距，但不容怀疑的是，国产手机的市场份额正逐步上升，赛迪顾问在2002年11月发布的消息称，2002年三季度，中国手机市场正式排定新座次，摩托罗拉位居第一，国产手机商TCL杀入四强，并且与韩国三星的销量咬得很紧。社会环境分析随着科技的发展，曾为奢侈品的手机已经变成非常大众化的消费品，并且各厂商生产的产品同质化程度非常高，如果单纯强调产品的功能性利益已完全不可能调动消费者的购买欲望，必须赋予产品更多的附加值，因此，各厂家纷纷开打心理战，依靠赋予产品的心理利益打动消费者。厂商之所以强调心理战，是因为现在的手机消费者追求个性化，不仅仅将手机作为沟通的工具，更把手机看作传达自己个性和情感的媒介。因此，消费者在选择手机时越来越重视产品的感性因素和符号意义，而不再是仅考虑产品的功能和价格。竞争对手分析在中国手机市场第一位置拼得你死我活的当属摩托罗拉和诺基亚，据零点调查对北京、上海、广州、成都等10个城市的实际用户和准备在2002年6月以前购买手机的潜在用户所做的调查显示，诺基亚无论在品牌提及率，还是品牌持有率，均与摩托罗拉难分伯仲。与摩托罗拉相比，诺基亚进入中国市场的时间要晚许多，能在短时间内与摩托罗拉争锋，最大的原因是因为诺基亚准确地了解了消费者的需求，把握了手机的消费趋势。如在2000年，购买手机代表一种时尚，因此当时的年轻人不太在意手机有多大用处，而看重个性化的外观，于是诺基亚无外置天线的手机销势大为看涨。2001年，“拇指娱乐”市场显现。诺基亚联合运营商和ICP在互联网上推出更换手机显示图案、下载铃声的服务，顿时迎合了许多手机应用发烧友的喜好，把更换手机显示图案和铃声玩成了一种时尚。由于不同品牌手机间的技术标准不同，同品牌手机才能互发手机显示图案，往往在一个朋友圈子里，大家都尽量买诺基亚手机，意外带动了诺基亚手机的销售增长。其实诺基亚源源不断的创意都是围绕大胆、有朝气、富于想象和新颖这四个方面进行，由此构成“刺激”的品牌个性，顺应了强势消费者购买手机时的心理需求，把手机推向了时尚的潮流。因此，诺基亚的成功之道并不在于核心技术的优胜，更重要的是，它比其他品牌更懂得消费者。2问题前期调查：在好看的外观和好玩儿的应用方面都是追随者的摩托罗拉，面对诺基亚咄咄逼人的攻势自然也不会按兵不动，摩托罗拉决定要自己引领潮流。“手机本身也可以成为一种文化和潮流的代表、一个群体的象征。我们今天就是要占领年轻人的心理高地”摩托罗拉相关人士表示。对摩托罗拉而言，要想引领潮流并不是一件很容易的事情。一直以来，摩托罗拉这个品牌给消费者的印象就是一个传统的、重视技术突破的形象，摩托罗拉公司在经过调查后为自己品牌画像为：一个西装革履的工程师，是技术型人才，有结实的长相但不够多变。在当今社会，这样的形象已经不足以得到消费者的青睐，甚至面临品牌老化的危险。按照现代品牌理论的观点，品牌不属于企业而属于消费者。要想赢得消费者，只能是贴近消费者的需求，让消费者感动。经过讨论发现，必须具备时尚、酷、个性的特征才能贴近消费者，而在这方面，诺基亚已经有所表现，因此摩托罗拉必须运用比对手更时尚、更前卫、更有娱乐体验的市场策略。于是，MOTO策略浮出水面。MOTO全貌与以往不同，此次摩托罗拉公司非常有针对性地将自己的品牌定位于具有强大消费能力的人群，他们追求新的生活方式，有改变自己的要求。为了最大程度的赢得这部分消费群体，MOTO策略应运而生。MOTO其实是台湾地区年轻消费者对摩托罗拉的昵称，是消费者之间流传的语言。与摩托罗拉相比，“MOTO”一词简短、顺口，更加贴近消费者，更加通俗易懂，并富有活力及人性色彩。摩托罗拉公司希望用消费者自己的语言向消费者传递摩托罗拉公司的全新理念，加强品牌的亲和力。那么，摩托罗拉究竟赋予MOTO什么内涵呢？MOTO意味着“使消费者的生活更加简单、更聪明和富有乐趣”。它是对其品牌核心识别“智慧演绎，无处不在”的新诠释，同时也向消费者传递着摩托罗拉洞悉消费者的需求，“全心为你”的新理念与新形象。MOTO策略包括产品、广告、网站、服务四个部分。产品方面，摩托罗拉在2002年推出了一系列新产品，在延续其技术领先优势的同时，更注重款式设计上的年轻化和时尚化；广告方面，电视广告、报刊广告、路牌广告和网络广告全方位进攻，让消费者认识、了解MOTO是摩托罗拉公司提出的新消费语言，它代表摩托罗拉公司“全心为你”的理念；在加强网站建设方面，不仅为消费者提供公司的各种信息，更为摩托罗拉俱乐部的会员消费者提供个性化的互动平台。为展示MOTO的人性化，摩托罗拉在手机服务市场率先推出个性化的解决方案。3策略产品部分一个强势品牌要想改变自己在消费者心目中的形象并不太容易，摩托罗拉也面临这样的问题。2002年之前，摩托罗拉公司将产品分为四部分：时梭系列(TIMEPORT：代表高性能的商务机)、天拓系列(ACCOMPLI：代表强大、领先的技术和应用)、V系列(Vdot：代表优雅、时尚和高贵)和心语系列(TALKBOUT：代表一种情趣的沟通)。据西门子公司所做的调查发现：时尚青年是任何手机厂商不能忽视的群体。摩托罗拉公司从产品链中发现，专门为时尚青年订制的产品并不丰富，为了迎合这部分消费群体，让摩托罗拉品牌变得有个性、时尚，在推出MOTO策略后，摩托罗拉又增加了一个系列的产品：代表娱乐时尚的E系列。从2002年推出的所有新品来看，摩托罗拉公司也是在主打娱乐时尚牌。2002年1月11日，V70作为摩托罗拉2002年度首款新品闪亮登场。这款产品担负着重大的责任，它要让消费者感觉到摩托罗拉公司品牌形象的转变，对此，摩托罗拉公司从产品到宣传都下足了功夫。V70的外观非常特别，有可随心360度旋转的接听开盖，被认为是足以颠覆视觉的设计，以此印证产品倡导的口号“世界因我而不同”，产品一上市就得到了许多时尚人士的喜爱。同时，为了配合V70上市，摩托罗拉公司还举办了声势浩大的以“革命”为主题的发布活动，成功地吸引了消费者的眼球。与“世界因我而不同”的V70一样，摩托罗拉公司对随后上市的任何一款新品都给予了其鲜明的个性定位，如针对追求独特个性的年轻人设计的C289，“新看法、新响法”是C289与众不同的产品理念，其流行前卫的“自录铃声”和“七色背景灯”功能，成为年轻玩酷一族的个性符号和身份标志。E360手机向消费者展示了摩托罗拉对于彩屏应用的成熟理念让色彩真正活起来。在台湾漫画大师几米的帮助下，E360独创性的将几米作品搬上了手机屏保和墙纸，以乐趣无限的功能展示了彩屏应用的巨大活力。V730手机更是充分体现了摩托罗拉对个性化功能的理解，特别之处在于增加了娱乐性较强的卡拉OK功能，超大的彩色屏幕、时时变化的画面和不停刷新的歌词带给人强烈的KTV感觉，力求为消费者的生活增加随时随地的兴趣。C300手机具有“闪”亮的个性，可随心设定多种待机、来电趣味闪亮模式，营造出多种非同一般的动感闪烁效果，适合做少男少女的胸前挂饰，成为时下最新最酷的“闪”亮一族。除此之外，摩托罗拉今年还有许多新产品上市。与上述产品一样，所有产品都围绕时尚、娱乐做文章，为消费者提供个性化的设计，以吸引年轻消费者的注意。市场推广部分在MOTO策略之前，摩托罗拉曾有过一次策略转变。当时是在1998年，摩托罗拉宣布启动“飞跃无限”的品牌推广活动。在新的广告片中，摩托罗拉英文名称的首字母M变形为一只鸟的双翼，飞跃城乡、山水、时空。其核心诉求是：摩托罗拉的通讯产品，可以帮助人们摆脱时空的限制，随时随地与外界保持联系，为人们插上自由翱翔的翅膀。不可否认，这个策略获得了一定的成效，但同时也存在一个问题，缺乏对摩托罗拉品牌的整合，只是针对不同的细分市场做出不同的市场定位，向各个目标市场的消费者推出新的产品诉求，因此，消费者获得的关于摩托罗拉的品牌形象是零散的。不过，此次的MOTO战略则不同，提出了一个整合的概念，把MOTO看作整合所有产品与服务的粘合剂。利用MOTO战略平台，使单个产品从上市到后续支持，以及所有产品各自的市场能量得以充分整合，把摩托罗拉的市场影响力藉以全部累加起来，形成更强大的效应。为配合MOTO策略的实施，在推新品的同时，摩托罗拉打响了气势迅猛的广告战。首先使用电视广告宣传MOTO的整体形象，让消费者认识、了解MOTO是摩托罗拉公司提出的新消费语言，它代表摩托罗拉公司“全心为你”的理念。之后，摩托罗拉公司陆续推出以MOTO统领的各个新产品的广告，每个产品广告都有其独特的广告词，并且所有的广告词都围绕MOTO精神以帮助消费者从不同角度认识和理解MOTO精神。除了广告支持外，每一款产品都配以不同的发布活动，如V70，以“革命”为主题的发布活动吸引了京城时尚人士到场助兴。随后，摩托罗拉又先后导演了V680手机在海南亚龙湾夜色中的浪漫音乐秀、C289“我为铃声狂”手机铃声DIY大赛、E360“乐在MOTO精彩表达”全国贴心大比拼、V730“卡拉也MOTO生活乐趣多”手机卡拉OK大比拼、C300“非同一般闪给你看”广东最闪星光少年大赛。总之，第一款新品的发布活动都紧密结合目标消费群体的特点，吸引了大批消费者的参与。服务部分随着手机市场的愈发成熟和竞争加剧，全面、周到、个性化的服务已经成为各厂商争取消费者信赖，在竞争中制胜的最重要因素之一。MOTO不仅代表了摩托罗拉丰富多彩、充满活力的时尚手机产品，也代表了摩托罗拉正以独树一帜的服务理念对手机服务概念进行一次全面的提升。在年初的服务策略发布会上，摩托罗拉率先推出全面到位的个性化解决方案，对服务的概念进行了一次提升。在MOTO策略的带领下，摩托罗拉的服务策略超越了以售后维修为主的传统观念，将售前、售中和售后视为一个不可分割的整体，并转变为多姿多彩、充满人性关怀的手机增值服务，力求为消费者带来充满科技魅力的个性体验。增值服务是摩托罗拉2002年全力推广的主要服务内容。秉承“MOTO爱心增值服务让你的手机更受宠爱”的服务精神，摩托罗拉力求为消费者的手机带来充满科技魅力的增值服务，如：将手机中的通讯录、记事本等讯息资料与个人电脑保持同步；制作发送音画短讯(EMS)；下载K-Java软件进行联网游戏、阅览电子图书、进行股票交易、制作个人影集；挑选满足个性喜好的上百种铃声和屏保等。摩托罗拉的网站也是为消费者提供增值服务的一个载体，不仅为消费者提供摩托罗拉公司的各种信息，而且还为摩托罗拉俱乐部会员消费者提供互动的、个性化的、及时的信息和反馈的场所。除此以外，俱乐部成员还可获得各种个性化的服务，可以在网上自由交流，还可以参加各种由摩托罗拉公司组织的活动。作为今年提升服务的重点，摩托罗拉公司还将大力拓展服务网络。将全质量中心的数目从20家翻一倍猛增到40家，并且服务代理网点也进一步向中小城市覆盖。全新的服务策略也是全新的消费者沟通策略。摩托罗拉公司新推出了电话跟踪回访服务，即对享受过摩托罗拉手机服务的最终用户进行电话回访。用户在享受到摩托罗拉提供的服务后，在三天内会接到由摩托罗拉公司打来的电话，跟踪了解消费者需求，收集反馈。同时，利用手机三包规定实施一周年纪念日的契机，2002后11月15日，摩托罗拉启动了“MOTO面对面沟通心语心”服务社区巡礼活动，该活动历时两个月，深入到北京、上海、广州、成都等全国25个城市的社区，给消费者提供最便捷贴心的手机服务。消费者不仅可以得到免费的服务咨询，更可以亲身体验丰富多彩的手机增值服务。4效果在MOTO策略启动之初，摩托罗拉公司将MOTO定义为一种新的流行语；一种现代生活的新代码；摩托罗拉手机的昵称；使摩托罗拉手机与众不同；整合所有产品与服务的粘合剂。经过一年的实施，消费者理解的MOTO究竟与此有多大距离呢？据摩托罗拉公司的调查发现，有80%的人对MOTO的电视广告印象深刻。许多消费者对MOTO的理解为：“感觉摩托罗拉的手机在生活中，不仅是用来通信，还有娱乐、上网还有它未来的设想”；“这个广告关键是在宣传它这个品牌时渗入到了人心里，对摩托罗拉有了新意感，挺时尚的”；“带给我一个信息摩托罗拉在改变，叫消费者不妨去接受、去了解一下”；“感觉摩托罗拉融入了我们的生活，是生活中的一部分”；“这个广告告诉你一个信息就是摩托罗拉在改变”；“MOTO有一种激情”；“我感觉到它不仅是叫MOTO，而且是生活上的一部分”；“没准MOTO将来可能成为打招呼的话”。从消费者的反馈中，足以看出MOTO策略的成功。实战案例：普及音响 做大众产品解析音响黑马创造