关于商业银行中小企业信贷专营机构模式的研究

关于商业银行中小企业信贷专营机构模式的研究陆岷峰 张惠当前，商业银行仍是解决中小企业融资供应的主渠道。近年来，各商业银行积极推进以设立中小企业信贷专营机构为主要内容的信贷组织体制改革，这在一定程度上解决了不分企业规模、部门管理为主要特征的传统信贷管理弊病，但依据中小企业融资的基本特征，综合信贷组织机构设立原则和商业银行改革大方向，引入流程银行思想构建商业银行中小企业的组织机构更显必要。一、 我国商业银行中小企业信贷组织机构的四种模式近年来，商业银行为落实银监会支持中小企业融资而建立“六项机制”要求，积极设立中小企业信贷专营机构。各家商业银行中小企业专营机构虽然形式多样，但归纳起来，主要有下列四种模式。 (一) 独立准法人制中小企业信贷中心模式独立准法人制中小企业信贷中心是一种离行式经营模式，在总行框架内以完全独立于其他分行的准法人、准子银行体制专营中小企业授信业务，且信贷专营分中心所在地的支行需将已有的中小企业贷款转给信贷专营分中心。此类专营机构“集产品开发、销售渠道建立、客户市场开拓、内部财务核算、信贷审批和风险管理等一系列职能于一身，实现责权利相统一，人财物相对独立”，统筹全行小企业信贷业务前台营销和后台管理。(二) 准事业部制中小企业“信贷工厂”模式准事业部制的中小企业信贷工厂模式是一种自上而下设立小企业事业部。一方面在总行设立中小企业部，负责中小企业业务的经营和管理；另一方面依托现有分支行专营机构，以小企业客户为目标客户，将相关的研发、营销等职能部门结合成相对独立的单位，即事业部设立与分行业务相分离的“信贷工厂”，实行集中决策指导下的分散经营。最终将中小企业信贷业务的客户评价、授信审批、贷款发放、贷后管理等中后台业务集中在中小企业专营的“信贷工厂”内进行流水线处理。(三) 专业支行制中小企业信贷专营模式中小企业信贷专营支行模式是建设经验尚不足的商业银行选择中小企业资源相对丰富的小商品市场、工业园区或商贸物流集散地，在与其他支行的中小企业信贷业务不相抵触的情况下，以信贷管理水平较高的多个支行为载体，对人员、设备、规模等实行单独配置，在分行授予的自有审批权限内审批通过后放款。而此模式多是一种过渡模式，是小规模业务推广和经验积累的手段，以区域中心开展试点，待时机成熟后逐步扩展到更广的区域。(四) 分级管理制中小企业信贷专营模式分级管理制中小企业信贷专营模式应用最为广泛，此模式突出特点是充分依托全行现有机构和人员配备以及管理营销系统。在商业银行原本的经营基础上在总行成立公司业务部或中小企业信贷部等职能部门，分级指导和管理条线中小企业信贷业务工作，分支行经营机构实行中小型客户的信贷经营，初步形成“总行有部门、分行有团队、支行有岗位”的三级垂直化管理体系，并进一步完善成为“总行有部门、分行有中心、支行有队伍”的中小企业专业化管理模式。上述四种管理模式，虽然都致力于服务中小企业，但不同的模式有不同的特点，并没有形成统一的流程、统一的范式，如下表所示：表1：中小企业信贷专营模式特点比较中小企业信贷专营模式类型独立性专业性适应性独立准法人制中小企业信贷中心离行经营独立法人独立核算自负盈亏管理规范化，队伍专业化产品标准化，作业流程化核算独立化，风险分散化适应于资本存量充足、组织机构健全、风险化解有效、区域布局广泛的大中型商业银行准事业部制中小企业信贷工厂垂直管理权利下放权责统一相对独立产品标准化，经营分散化生产批量化，队伍专业化管理集约化，风险分散化适应于传统式总行分行支行三级经营管理体制、资产质量良好的规范性商业银行专业支行制中小企业信贷专营隶属分行条线管理授权经营独立不足支行分离化，管理垂直化服务专业化，产品标准化流程条线化，风险分散化适应于建设经验不足、尚处于小规模业务推广和经验积累阶段的中小型商业银行分级管理制中小企业信贷专营垂直管理线条指导单独考核无独立性管理规范化，服务一体化产品标准化，作业条线化核算独立化，风险分散化适应于组织结构分级性与条线性特点突出、自上而下指导体系有力到位的商业银行即便多数商业银行都在根据自身的特点设计运营中小企业信贷专营机构模式，但其存在形式大于实质作用，理论预期与实践效果相驳。各种中小企业信贷专营模式都有其利弊两面性。 表2：中小企业信贷专营模式利弊分析中小企业信贷专营模式类型模式的优点模式的不足独立准法人制中小企业信贷中心1、完全符合银监会权责统一，独立运作的“六项机制”要求2、有利于统筹前台营销和后台管理打造符合小企业金融规律与特征的专业化经营3、各种创新活动有利于全行中小企业业务标准化、流程化、专业化、独立化管理1、目标客户面走向狭窄化，空间上并易产生客户资源争夺的问题2、人员和部门设置上改动大，增加成本费用开支，存在资源浪费的问题3、完全陌生体制下的专业化人才与管理高要求需要一个消化适应的过程准事业部制中小企业信贷工厂1、依托全行的组织机构直接改建准事业部“信贷工厂”成本低2、能提高产品营销专业化程度，迅速占据与扩大市场3、能实现作业流程化、生产批量化、风险分散化发展运作业务又能有效地控制风险1、利用分行大量的资源与信贷业务边界不清晰，易形成权责交叉2、国内推进事业部制改革难度大尤其是国有银行3、从全国层面上成立小企业事业部尚不成熟多数是省级分行以下自建专业支行制中小企业信贷专营1、不与其他支行中小企业信贷业务相抵触，不会影响到分行的整体业务模式2、自有审批权限内审批贷款，有利于培养专业人才提高积极性3、对尚不成熟的商业银行成功向垂直化、专业化、条线化的中小企业事业部制迈进创造条件1、不能完全符合银监部门鼓励建立小企业专营机构的要求2、存在单点支行服务半径有限，难以覆盖整个区域的问题3、信息技术系统无法进行集中开发，无法实现独立核算，以及专门经营管理和资金运转的系统化产品分级管理制中小企业信贷专营1、充分依托全行力量，在原有经营管理的基础上保持业务发展延续性2、综合利用原有资源，不用进行重复投资，提高资源使用效率3、总行运用各种杠杆推动信贷业务快速发展，并进行专项指标单独考核和统计，调动各分支行积极性1、专业化程度不高，没能完全满足银监部门六项机制要求2、业务指标考核压力大，绩效考核机制不能充分激发内在动力，分支行有做大不做小倾向3、服务队伍专业化、产品专业化建设不足，难以提升专业化管理水平二、中小企业信贷专营机构构建存在的分岐目前对于中小企业信贷专营模式的构建并没有统一原则，以至于无论在理论上还是在实践中，对于到底有无必要构建信贷专营模式，应该构建怎样的金融模式等问题均有较大分歧。一方认为：其一，信贷专营机构坚持专业服务中小企业的原则，改变了无专门机构、无专门人员、无专业操作流程的“三无”状态，降低了正规金融信贷门槛。其二，信贷专营将专业化服务落实到各个专营中心，可以有效地防止经济波动或行业政策调整带来的信贷风险集中。其三，中小企业贷款单笔数额小、总体笔数多、分摊的固定成本高，而信贷专营机构能集中优势资源以最经济、风险最低的方式满足中小企业特色化的融资需求。其四，实证也证明信贷专营模式在解决中小企业信贷难题上取得了一定成效。到2009年12月末，中小企业货币资金余额同比增长20.7%，较上年末上升9.7个百分点。到2010年上半年，招商银行小企业信贷中心累计发放贷款超过120亿元，贷款余额突破100亿元。而2009年，交通银行中小企业信贷专营贷款余额占全行贷款总余额的50%以上。另一方则认为：首先，中小企业信贷专营机构多是建立在商业银行多年积累的商业声誉、服务品质基础上，实际是对原有中小企业信贷业务的分流与延续。其次，各商业银行中小企业信贷专营机构大多部分保留原有的运行模式，未能保持相对独立性且定位不明确，存在“形似神不似”的现象。第三，短时期内盲目在全国层面统一管理全行中小企业信贷业务，忽视地区经济发展与地区产业结构的差异性，缺少地区配套运营机制。第四，如果在风险和成本两方面没有协调好，仍然由总行承担，独立的小企业信贷中心也就只能是流于管理会计形式。其四，否定方通过实证分析认为，中小企业依然处于信贷融资困境中。据人民银行统计，2009年底金融机构人民币短期贷款中,个体私营企业贷款为7121亿元，占短期贷款比重为4.9%，而中长期贷款中的比重更小。三、 将流程银行思想导入中小企业信贷组织机构的设想(一) 流程银行思想导入的客观必然性首先，中小企业信贷管理并不要求一定要构建专营机构模式，况且当前中小企业信贷专营模式都具有一定的局限性。其一，传统的金字塔式组织结构业务流程层次多，信息传递失灵，运作速度慢，决策滞后。其二，职能部门式的流程运作路径长，协调性缺失易造成机构重叠、业务流程受阻。其三，信贷业务流程复杂性高，审批环节多，处理速度慢，运作效率低，中小企业价值增值难度大。表3：中小企业信贷专营模式运作流程的特点及存在的问题组织结构流程模式流程复杂度方式金字塔模式职能部门型单一流程特点以传统职能部门进行流程设计与运作按照中小企业融资群体性组织职能部门以信贷金额大小及机构层级划分审批权限问题层次多，信息传递失灵，反映速度慢，决策滞后流程路径长，分散处理，缺乏协调性审批环节多，业务流程速度慢，效率递减后果效率低，信贷核心处理能力差机构膨胀，业务流程流受阻，资源不可共享，中小企业客户价值增值难度大其次，以流程为核心的新型中小企业信贷管理组织机构一定程度上克服了信贷专营机构的不足。第一，新型的组织流程内外都坚持中小企业中心理念，按照前中后台进行职能与资源组合，保证流程的可量化、可优化以及业务线的综合化。对外以客户经理和综合服务渠道提供的中小企业信贷融资服务，对内以规范的流程实现中小企业服务整合，避免了多部门分散流转运作的低效率。第二，扁平化的服务机构设置，精简高效的组织配置，垂直化的核心业务条线管理，有利于克服信贷专营人员机构配备的成本与不协调问题。同时侧重于信贷流程步骤归并整合，前中后台共同服务于客户，一定程度上消除了部门之间的分散性与信息流通性障碍。第三，新型流程组织可以在不受制于外部环境的影响下将中小企业信贷处理业务向上集中形成稳定的处理核心，没有与原本银行业务权责划分不清；统一内部控制管理平台与营运管理平台并向下延伸为特色产品与服务创新。(二) 中小企业信贷流程组织机构构建要点流程组织机构的构建主要是以银行再造为基本内容，以中小企业客户信贷业务为中心，对业务流程、组织流程、管理流程、决策流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，最终在信贷市场与流程银行决策层建立针对中小企业客户的立体化信贷管理流程，以期在中小企业信贷质量、服务和速效等方面有显著性改变。 表4：中小企业信贷流程银行管理模式构建要点管理理念经营模式组织模式具体内容中小企业客户中心理念业务流程化，一体化模块化化，扁平化预期效果高效率，低消耗的“专业型”银行方便快捷的提供解决方案，高效能的提供服务最大的灵活应变性，整体与子模块同时最优配置原则以中小企业为核心，以计算机信息技术为支持力，高效利用内外部资源以流程再造为中心，制定信贷业务流程制定与流程作业配套的组织框架方式手段以中小企业融资需求为导向，价值增值为重点流程再造，特色产品，模块服务，标准运作组织机构扁平化，流程运作灵活化模式要求专业精益服务团队合作，差异管理模块集成系统1、将中小企业客户中心理念做为流程银行基础。首先，从根本上考量针对中小企业信贷产品导向的经营理念，强调其融资选择空间的弹性。借鉴德国商业银行经验，明确中小企业客户核心定位，扩大服务分支网点，设立专业客户经理，以协助银行打造出符合中小企业需要的特色化信贷产品链条和个性化产品。 2、以中小企业信贷为核心打造一体化经营模式。严格区分中小企业信贷核心业务和边缘业务。对于中小企业核心业务要集中优势资源以专业化的团队进行模块化的管理，提升信贷业务的回报率。另一方面，要充分考虑中小企业的群体特点，根据其风险等级，所处的行业、区域特点、运营周期分别推出具有针对性的信贷业务流程。3、围绕核心业务流程进行组织流程和管理流程重构。首先，配合中小企业信贷业务推行扁平化的组织结构和模块式的业务管理结构，保证服务中小企业的相关联模块是专业性和统一性的有机结合。其次，要适应中小企业融资特点的要求重组职能部门，设定各个模块服务中小企业的共同界面，依据内部联系对基本业务单元进行业务流程的集合创建，最终架设起专门服务中小企业的一线化流程。4、以计算机信息技术作为流程组织机构的构建支撑力。计算机信息技术是将模块化的中小企业信贷业务、组织构架和管理流程虚拟化的主要工具，运用到信贷数据处理系统和数据交换系统可以满足中小企业客户中心理念的达成；运用到个别模块化软件技术升级，可以进一步提升流程系统的可扩充性和灵活性；直接与信贷业务单元相匹配可以改善企业运作流程，提高信贷业务的效率和规模。（三）以流程为核心的中小企业信贷组织框架以流程银行为外在表现的流程化中小企业信贷组织，既要依据流程组织机构构建要点进行构建，又要根据现代流程银行管理模式优化中小企业信贷管理、产品营销、柜面服务、资源整合等，构建一个集制度化、规范化、流程化为一体的前、中、后台信贷业务核心流程。中小企业信贷流程组织机构“前台”负责业务拓展与产品营销，直接接触一线客户，为客户提供一站式、全方位服务；“中台”负责在一定授权内对中小企业进行信贷审批，促进营销推动与风险控制的有机结合；“后台”集中计划财务、会计核算、人力资源管理、风险控制等职责为一体，利用现代信息技术专注于前中台进行条线管理，为“前中台”信贷业务提供配套支撑。总行企业银行部柜台营业部客户经理信贷咨询贷前调查贷款发放个人银行部区域分行 分级管理自助银行基金银行部其他银行部渠道整合的专营特色业务贷款审批贷后检查贷款回收产品营销支行中小企业信贷流程银行核心业务服务申请渠道选择前置系统中台处理后台集中技术支撑综合管理/计划财务/资金清算/会计审核/风险控制/合规检查/信息管理/产品开发/人员培训/后勤服务数据封存/基础服务区域管理图1：中小企业信贷流程银行组织构架图申请受理前台引导（四）中小企业信贷流程组织构建中可能出现的问题与对策以流程为核心的中小企业信贷组织机构只是解决中小企业信贷难题的一种思路，个中还存在不少障碍。第一，现行体制主导下行政色彩强烈，使适应流程银行的组织架构难以落实，强制执行只能形神不一；第二，管理