某公司绩效考核管理办法8

大爱缘集团公司大爱缘集团公司 绩效考核管理办法绩效考核管理办法 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 1 目目 录录 第一章总 则 2 第二章考核组织管理 .3 第三章考核方法 .5 第四章季度考核 .13 第五章年度考核 .17 第六章年度能力评价 .20 第七章申诉及其处理 .21 第八章附 则 24 附录一：考核指标定义表25 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明28 附录三：部门考核评分表设计48 附录四：员工能力评价定义表50 附录五：集团员工满意度评估表60 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 2 第一章第一章 总总 则则 第一条第一条 适用范围 本办法适用于大爱缘集团公司（以下简称“集团公司” ）人员。 第二条第二条 考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各业务间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身 工作水平，从而有效提升集团公司整体绩效。 第三条第三条 考核原则 （一）以提高员工绩效为导向 （二）公平、公正、公开 第四条第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 3 第二章第二章 考核组织管理考核组织管理 第五条第五条 集团公司考核体系的组织构成包括薪酬委员会、人力资源部、各部 门负责人、各部门一般人员及财务委派人员。 第六条第六条 薪酬委员会职责 薪酬委员会作为非常设办事机构是集团公司考核管理的最高权力部门，由 总裁、副总裁、人力资源部部长、财务中心总经理组成，统领考核工作。其职 责如下： （一）集团公司绩效考核制度的审批； （二）最终考核结果的审批； （三）集团公司人员考核等级的综合评定； （四）员工考核申诉的最终处理。 第七条第七条 集团公司人力资源部职责 作为集团公司薪酬委员会的日常办事机构，同时也是集团公司考核工作具 体组织执行机构，主要职责如下： （一）拟订员工考核管理办法； （二）收集集团公司内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇总，并进 行分析； （三）对各项考核工作进行培训与指导，协助建立各岗位考核标准； （四）组织实施考核，并汇总统计考核评分结果； （五）对考核过程进行监督与检查； （六）对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； （七）协调处理各级人员关于考核申诉的具体工作； （八）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （九）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据。 第八条第八条 各部门负责人职责 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 4 （一）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； （二）负责处理本部门关于考核工作的申诉； （三）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； （四）负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； （五）负责所属员工的考核评分； （六）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第九条第九条 各部门一般人员（除部门负责人和财务委派人员，下同）和财务委 派人员职责 （一）对下属员工进行考核； （二）对自身工作做出正确的评价； （三）对同事提出公正的评价； （四）对上级工作做出公正评价。 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 5 第三章第三章 考核方法考核方法 第十条第十条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成； 年度考核于次年一月二十日前完成。 第十一条第十一条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系，见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 考核主体（不同的 考核主体对应的权 重不同） 考核维度备注 总裁董事会 任务绩效、管理绩 效、工作能力 优先依据相关的 法律、法规或政 府规定执行 书记、副总裁、 总裁助理 直接上级考核，下 级能力评价 管理绩效、工作能 力 如该考核对象的 任免、选拔、委 派等人事权归董 事会，则由董事 会考核 中层管理人员 直接上级、同级考 核；下级能力评价 任务绩效、管理绩 效、周边绩效、工作 能力 部门一般人员 直接上级、同级考 核 任务绩效、周边绩 效、工作能力、工 作态度 对本职工作定位 为周边服务的一 般员工，不进行 周边绩效考核， 直接纳入工作绩 效指标考核 财务委派人员 集团公司直接上级、 同级考核；受派单 位直接上级、同级 考核，下级能力评 价 任务绩效、管理绩 效、周边绩效、工作 能力、工作态度 阶段性重大工 作或临时工作 团队 依据具体情况确定任务绩效 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 6 第十二条第十二条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态 度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考 核维度、不同的测评指标。 （一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方 面考核： 1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见大爱缘集团公司人员任务绩效参考指标 。 2. 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果，仅限于中层及以上 管理人员、财务委派人员。指标定义详见附录一附表 1-1。 3. 周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果。指标定义详见附 录一附表 1-2。 （二）能力：指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位 所需要的素质能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内 容根据集团公司在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做相应调整。能力 评价分为：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断与决策能力、 计划和执行能力以及专业知识与技能等七类。指标定义详见附录四附表 4-1、 附表 4-2。 （三）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、 协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一附表 1-3。 第十三条第十三条 任务绩效指标设立的要求 （一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人 所能影响； （二）重要性：指标项不宜过多，注重于对集团公司业绩有直接影响的 关键指标； 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 7 （三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争 对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； （四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上 一级目标为基准； （五）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不 是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十四条第十四条 任务绩效指标的设立 （一）期初直接上级根据集团公司经营目标或本部门计划要求、被考核 人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工 作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并 报上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第十五条第十五条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。 指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之 间的权重差异最好不低于 5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。 （一）“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标可设立为一 票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为 0 分。 （二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可设 立为单项否决指标，并增加权重。若该项工作没有按标准完成，考核周期内 的该项指标对应的分值为 0 分。 第十六条第十六条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论 认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考 核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作 为原始凭证，以便考核申诉的处理。 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 8 在考核指标确定时，各部门需同时将本部门各岗位考核指标递交至人力资 源部，人力资源部根据各人考核指标设置，负责向资料提供部门、督办部门及 有关副总裁或总裁提交资料/数据收集清单(详细资料见附件 4“工作周记管理 办法”)。考核期结束后，人力资源部负责回收资料/数据清单，并递交至各考 核主体。具体表格如下： 部门需提交的资料/数据清单 年 月 日 年 月 日 编号绩效 指标 使用部门使用岗位所需提供的资料 /数据内容 数据值周期 1 2 3 提供资料部门的负责人签字： 备注资料提供部门须保证所提供资料真实无误 第十七条第十七条 指标评分 （一）考核指标评分 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 9 考核指标按照 A、B、C、D 四个等级评分，评分时以 5 5 分分为单位进行打分， 具体定义和对应关系见表 2。 表 2 指标评分等级定义表 等级 ABCD 考核得分 120 105100 - 9085 - 7065 - 0 超出目标达到目标接近目标远低于目标 等级定义 实际表现显著 超出预期计划/ 目标或岗位职 责/分工要求， 取得特别出色 的成绩 实际表现达到 预期计划/目标 或岗位职责/分 工要求，取得 比较出色的成 绩 实际表现基本 达到预期计划/ 目标或岗位职 责/分工要求， 有明显不足或 失误 实际表现未达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，有 重大失误 第十八条第十八条 综合评定等级 （一）通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。 （二）对集团公司部门负责人、部门一般人员、财务委派人员分别进行 强制排序： 1. 部门负责人强制排序： 个人排序分数=个人综合考核分数 根据个人排序分数，集团公司各部门负责人进行排序，分为 A、B、C 三 个等级，应按照表 3 所列的比例，使各等级的人员数量尽可能接近正态分布 （见图 1） 。 表 3 部门负责人绩效考核结果强制比例表 综合评定等级 ABC 评定人 部门负责人强制比例 15%-20% 其余 15%-20% 薪酬委员会 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 10 图 1 部门负责人绩效考核结果强制分布图 A A B B C C 高高 考核分数考核分数 低低 2. 部门一般人员强制排序方法 个人排序分数=个人综合考核分数部门考核系数 （1） 部门考核系数的确定 a. 部门考评不单独设立指标进行，部门负责人任务绩效考核得分作为本部 门的考评得分。 b. 先计算所有部门得分的平均值，再计算每个部门考核得分除以平均值， 即得到该部门的部门考核系数。 （2） 根据个人排序分数，集团公司各部门一般人员进行排序，分为 A、B、C、D、E 五个等级，应按照表 4 所列的比例，使各等级的人员数量尽 可能接近正态分布（见图 2） 。 表 4 部门一般人员绩效考核结果强制比例表 综合评定等级 ABCDE 评定人 部门一般 人员 强制 比例 5%-10%15%-20% 其余 15%-20%5% 薪酬委员会 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 11 图 2 部门一般人员绩效考核结果强制分布图 A A B B C C D D E E 高高 考核分数考核分数 低低 3. 财务委派人员强制排序方法 个人排序分数=个人综合考核分数 根据个人排序分数，集团公司财务委派人员进行排序，分为 A、B、C、D、E 五个等级，应按照表 5 所列的比例，使各等级的人员数量 尽可能接近正态分布（见图 3） 。 表 5 财务委派人员绩效考核结果强制比例表 综合评定等级 ABCDE 评定人 财务委派 人员 强制 比例 10%20%50%15%5% 薪酬委员会 图 5 财务委派人员绩效考核结果强制分布图 A A B B C C D D E E 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 12 高高 考核分数考核分数 低低 第十九条第十九条 非常规工作考核 非常规工作考核是针对特殊任务、阶段性重大工作、临时重要工作的考核。 依据具体工作情况设立非常规考核指标，以任务绩效考核为主要维度。 当临时项目周期小于一个季度，列入季度计算，与季度考核结果系数计算 平均值。当临时项目周期超过一个季度，列入年度计算时，其考核结果处理的 计算办法可选择如下：（以年度的计算为例） 1. 强制设定权重：将常规考核结果系数与临时项目的考核结果系数强制 性进行权重再分配，将常规工作考核结果的系数设权重为 X，该临时项目的 权重占比例为（1X） ，加权计算的结果作为当期的最终考核结果。 举例：年度常规考核结果分数为 A，权重为 X； 临时项目的考核结果分数为 B，权重为（1X）； 最终得分为考核结果分数 C= A*X + B*（1X）。 2. 按周期折合权重：将临时项目的考核结果分数按照年度周期折合计算。 举例：年度常规考核结果分数为 A，周期为 365 天； 临时项目的考核结果分数 B，周期为 X 天； 最终得分为考核结果分数 C= （365 * A + X * B）/ （365 + X ） 3. 对非常规工作单独进行考核，给予一次性奖励。 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 13 第四章第四章 季度考核季度考核 第二十条第二十条 季度考核对象为除集团公司高层（包括总裁、副总裁及总裁助 理）以外的集团公司人员。 第二十一条第二十一条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一）部门负责人 表 6 部门负责人考核维度、权重表 考核维度考核人季度考核权重 任务绩效直接上级 70% 管理绩效直接上级 30% （二）部门一般人员 表 7 部门一般人员考核维度、权重表 考核维度考核人季度考核权重 任务绩效直接上级 80% 周边绩效 （业务相关） 同级 20% （三）财务委派人员 表 8 财务委派人员考核维度、权重表 考核维度考核人季度考核权重 集团公司财务中心 总经理 49% 任务绩效 受派公司直接上级 21% 集团公司有关部门 负责人 21% 周边绩效 受派公司（业务相 关）同级 9% 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 14 第二十二条第二十二条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评 定和下季度工作计划确定一起启动。 （二）确定任务绩效目标 1. 在季度初五日以内（遇节假日、双休日顺延） ，直接上级根据集团公 司经营计划和实际工作要求，就本季度主要工作任务、考核标准、指标权重 等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核季度工作计划表中 任务绩效部分（参见任务绩效指标 ） 。确定后双方各持一份，作为本季度 的工作指导和考核依据。 2. 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程 中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核季度工作计划 表 。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题， 提出改进建议。 （三）收集资料，考核任务绩效 （四）季度结束后，被考核人首先根据自己的工作情况对各项指标进行 自我评分，同时各有关部门提供考核期间集团公司财务、经营等方面的详细 数据资料。直接上级根据被考核人各项工作计划指标实际完成情况，对比目 标值，与被考核人面谈确定各项指标得分，填写绩效考核直接上级评 分表中任务绩效评分部分。 （五）考核管理绩效、周边绩效或态度 直接上级对被考核人的管理绩效、周边绩效或态度提出评价意见，填写 绩效考核直接上级评分表中管理绩效、周边绩效、态度评分部分。 （六）统计汇总考核结果 人力资源部收集集团公司各被考核人的评分资料，汇总考核结果。 （七）审批考核结果 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 15 部门负责人的考核结果由总裁质询；部门一般人员及财务委派人员的考核 结果由集团公司主管副总裁质询。考核结果由薪酬委员会进行审议，并划分等 级，总裁签字审批。 （八）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上 级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详 细记录。 考核表设计及填表说明见附录。 第二十三条第二十三条 具体流程如下： 第二十四条第二十四条 季度考核结果的用途 Y 季初启动季度考核 上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 季中，上级和下级讨论任务完成情况，可适度调整工作计 划 季度结束，对部门负责人进行考核 人力资源处汇总统计，并把考核结果上报薪酬委员会审核批， 考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级 上级对下级综合评分并评定等级，报交人力资源处 人力资源处把考核结果反馈给部门负责人 部门负责人将考核结果反馈给员工 员工是否接受 考核申诉流程 季度考核结束 N 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 16 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考 核结果对于薪酬的具体影响见大爱缘集团公司薪酬管理制度 。 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 17 第五章第五章 年度考核年度考核 第二十五条第二十五条 年度考核范围 年度业绩考核对象为除以下员工以外的集团公司所有员工：新入职员工、 在集团公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经集团公司批 准可以不参加年度业绩考核，考核结果由薪酬委员会审议而定。 第二十六条第二十六条 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一）高层管理人员 表 9 高层管理人员考核维度、权重表 考核维度考核人季度考核权重 工作能力 直接上级或 董事会；同级 或下级评价 60% 管理绩效 直接上级或 董事会 40% 说明：高层管理人员的能力评价分为两部分： 1. 直接上级对其的工作能力评价分数计入其年度考核成绩，与当期收入 挂钩； 2. 同级及下级对其的工作能力评价分数不计入其年度考核成绩，只作为 资料性文档供集团总裁或董事会在员工自我发展、工作分配等方面进行参考。 （二）部门负责人 表 10 部门负责人考核维度、权重表 考核维度考核人季度考核权重 （四个）季度考核分数平均值 季度各考核 人 60% 周边绩效 （相关业务 部门）同级 20% 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 18 （集团）员工满意度 员工满意度 调查 20% （三）部门一般人员 表 11 部门一般人员考核维度、权重表 考核维度考核人季度考核权重 （四个）季度考核分数平均值 季度各考核 人 70% 态度直接上级 20% （集团）员工满意度 员工满意度 调查 10% （四）财务委派人员 表 12 财务委派人员考核维度、权重表 考核维度考核人季度考核权重 （四个）季度考核分数平均值季度各考核人 50% 管理绩效受派公司直接上级 25% 集团公司财务中心 总经理 15% 态度 受派公司直接上级 10% 第二十七条第二十七条 个人年度考核流程 （一）集团公司人力资源部于考核期年底在集团范围内进行员工满意度 调查，评估表格参见附录五。 （二）考核期结束后的次年 1 月 110 日，直接上级对被考核人年度任 务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。 （三）人力资源部在 1 月 115 日汇总被考核人的评分。 （四）在 1 月 30 日前，由人力资源部组织薪酬委员会通过年度业绩考核 会对集团公司人员考核结果进行质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议， 由总裁批准后执行。 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 19 （五）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确 定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （六）考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第二十八条第二十八条 个人年度考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、 岗位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见大爱缘集团公 司薪酬管理制度 。 依据考核结果的不同，集团公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一） 职务升降 具体的晋升办法见大爱缘集团公司薪酬管理制度 。 连续两年年度绩效考核为“C”的部门负责人考虑给予行政降级处理；年度 绩效考核为“E”的员工或连续三年考核为“D”的员工考虑给予岗位调整直至 待岗处理；连续两年考核为“E”的员工将被解除劳动合同。 （二） 工资等级升降 具体的工资等级升降方法见大爱缘集团公司薪酬管理制度 。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四） 岗位职务聘任 年度绩效考核为“A”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五） 培训 针对考核成绩，集团公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工， 优先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工（部门负责人为“C” ） ， 由人力资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 20 第六章第六章 年度能力评价年度能力评价 第二十九条第二十九条 考核周期 集团公司人员能力评价按年度进行。 第三十条第三十条 考核范围 同年度绩效考核。 第三十一条第三十一条 能力定义 指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能 力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：人际交往能力、 影响力、领导能力、沟通能力、判断与决策能力、计划和执行能力以及专业知 识与技能等七类。指标定义详见附录四附表 4-1 和附表 4-2。 第三十二条第三十二条 评价目的 年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪。除高层管 理人员外,年度能力评价结果不与本年度工资和奖金直接挂钩，只作为员工自我 发展和选拔员工的一项重要依据。 第三十三条第三十三条 评价关系 表 13 员工能力评价关系表 评价对象评价主体 高层管理人员直接上级、同级、下级 部门负责人直接上级、同级、直接下级 部门一般人员直接上级、部门同级 财务委派人员 集团公司直接上级、受派单位直接上级、 受派单位同级、受派单位直接下级 第三十四条第三十四条 评价流程与办法可参见年度业绩考核 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 21 第七章第七章 申诉及其处理申诉及其处理 第三十五条第三十五条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源管理人员申诉。集团公司薪酬委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力 资源部是薪酬委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调， 提出建议。 第三十六条第三十六条 提交申诉 员工以书面形式向申诉受理人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓 名、部门、申诉事项、申诉理由。 第三十七条第三十七条 申诉受理 （一）申诉受理人接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二）受理的申诉事件，首先由申诉受理人对员工申诉内容进行调查， 然后与相关人员进行协调、沟通。 （三）申诉处理答复：申诉受理人员应在接到申诉申请书的十五个工作 日内明确答复申诉人。详细流程见图 2，申诉表格见表 14 及表 15。 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 22 是 否 否 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 是 能否进行协调 解释原因 上报薪酬委员会处理 人力资源管理人员调查情况 是否受理 解释原因 否 能否进行协调 协调解决 否 是 是 协调解决 图 2：考核申诉流程图 员工不满考核结果 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 23 表 14 员工申诉表 申诉人姓名部门岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人申诉日期 表 15 员工申诉处理记录表 申诉人姓 名 部门岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间接待人 问题简要描述：问题简要描述： 调查情况： 建议解决方案： 处理记录 协调结果： 经办人: 备 注： 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 24 第八章第八章 附附 则则 第三十八条第三十八条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格 保密，考核结果由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 第三十九条第三十九条 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，集团公司薪酬 委员会审议通过后由集团公司总裁签字后实施，人力资源部负责解释。 第四十条第四十条 本办法实施后，原有考核制度自行终止，与本办法有抵触的规 定一律以本办法为准。 第四十一条第四十一条 本办法自颁布之日起实施。 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 25 附录一：考核指标定义表附录一：考核指标定义表 附表 1-1 管理绩效指标定义表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 沟通效果 与下属沟通顺 畅，人际关系 和谐；下属碰 到各种问题愿 意主动和上级 沟通 与下属保持良 好的关系，经 常与下属进行 有效的沟通 能够与下属沟 通，但是存在 沟通不完全现 象 难以和下属沟 通，下属不愿 意和上级沟通， 上级难以了解 下属的想法 ABCD 工作分配 合理分派工作， 充分发挥下属 潜能；对下属 工作中的重要 问题及时给予 指导 根据下属的个 性和能力合理 地分配工作， 并能给予必要 的指导 给下属分派工 作基本能让下 属满意，没有 明显的忙闲不 均现象；有时 会指导下属工 作 给下属分派工 作存在较大问 题，导致严重 下属不满意； 基本不能指导 下属工作 ABCD 业务指导 对下属的绝大 多数问题都能 提供比较满意 的指导 对大部分问题 能够与成员进 行有效讨论 对一部分问题 能够提供一定 指导 仅有一小部分 问题能够与成 员进行有效讨 论并指导 ABCD 下属发展 帮助全部下属 明确自己的发 展道路，并且 得到下属认同； 随时指出下属 的改进点 关心大部分下 属的个人发展， 并能提出改进 的要求或建议 对下属的自身 发展会提出一 些意见，也能 偶尔提出改进 要求 不能让下属明 白自己的发展 方向，并且基 本不能指出下 属的改进点 ABCD 管理力度 下属行为成为 其他部门员工 效仿的榜样 能够严格规范 下属行为 基本能够规范 下属行为 难以规范下属 行为 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 26 附表 1-2 周边绩效指标定义表 ABCD 超出目标达到目标接近目标远低于目标 主动性 经常主动去其 他部门询问， 是否有工作协 作需要 有时去其他部 门询问，是否 有工作协作需 要 几乎不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要 从来不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要 响应时间 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时， 每次及时响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时， 多数及时响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时， 少数及时响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时， 从不及时响应 解决问题时间 尽快协助，解 决问题远低于 预期时间 尽快协助，解 决问题在预期 时间内 尽快协助，解 决问题超出预 期时间 对于需协助解 决的问题根本 不处理 信息反馈及时 协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，从来没有 及时将完成情 况反馈到要求 协助部门/人 员 服务质量 其他部门对协 助工作结果非 常满意 其他部门对协 助工作结果比 较满意 其他部门对协 助工作结果不 太满意 其他部门对协 助工作结果很 不满意 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 27 附附表 1-3 态度指标定义表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 积极性 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完成； 工作中善于发 现问题，并经 常提出新思路 和建议。 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学习业务知识； 很少主动请求 承担额外任务； 不能提出新思 路和建议 ABCD 协作性 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 ABCD 责任心工作有强烈的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定的 责任心 工作责任心不 强 ABCD 纪律性 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的规定和标准， 有较强的自觉 性和纪律性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 28 附录二：附录二：业绩考核评分表设计及填表说明业绩考核评分表设计及填表说明 （一）高层管理人员（一）高层管理人员 1. 考核周期 年度。 2. 考核维度 包括工作能力、管理绩效。 3. 考核时间： （1） 1 月 110 日完成绩效考核评分。 （2） 1 月 115 日完成数据的收集整理工作。 （3） 1 月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 4. 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 5. 考核组织： 人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 29 附表 2-1-1 高层管理人员工作能力、管理绩效考核-直接上级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 序号指标权重评分等级得分 加权得分 （得分*权重） 1 建立关系% 2 团队合作% 3 解决矛盾% 4 敏感性% 5 团队发展 % 6 说服力 % 7 应变能力 % 8 影响能力 % 9 评估% 10 反馈和训练 % 11 授权 % 12 激励 % 13 建立期望 % 14 责任管理 % 15 口头沟通% 16 倾听 % 17 书面沟通 % 18 战略思考 % 19 创新能力 % 20 解决问题能力 % 21 推断评估能力 % 22 决策能力 % 23 准确性 % 24 效率 % 25 计划和组织 % 26 专业知识 % 工作能力 60% 27 实务知识 % 序号指标权重评分等级得分 加权得分 （得分*权重） 1 沟通效果 % 2 工作分配 % 3 业务指导 % 4 下属发展 % 管理 绩效 40% 5 管理力度 % 得分汇总得分汇总 考核人签字： 年 月 日 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 30 （二）部门负责人（二）部门负责人 1. 考核周期 分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。 2. 季度考核 （1） 考核维度： 任务绩效、管理绩效。 （2） 考核时间： 季度考核在季度结束后 10 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 3. 年度考核 （1） 考核维度： a. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 60%的权重计入年度考核中。 b. 年终考核周边绩效，以 20%的权重计入年度考核中。 c. 年终进行集团员工满意度调查，以 20%的权重计入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 1 月 110 日完成任务绩效、周边绩效考核。 b. 1 月 115 日完成数据的收集整理工作。 c. 1 月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体： a. 集团公司相关业务部门同级对周边绩效进行考核。 b. 人力资源部开展集团员工满意度调查，对所调查事项进行打分。 4. 考核组织 人力资源部负责季度及年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统 计等工作。 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 31 附表 2-2-1 部门负责人任务绩效、管理绩效-直接上级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序 号 指标权重目标实际完成情况 评分 等级 得 分 加权得 分 （得分 *权重） 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 任 务 绩 效 70% 8 % 评分等级 得 分 加权得 分 （得分* 权重） 1 沟通效果 % 2 工作分配 % 3 业务指导 % 4 下属发展 % 绩 效 管 理 绩 效 30% 5 管理力度 % 季度考核季度考核 得分合计得分合计 考核人签字： 年 月 日 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 32 附表 2-2-2 部门负责人周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 同级一：同级二：同级三：同级四： 序 号 指 标 权 重评分 等级 得分 评分 等级 得分 评分 等级 得分 评分 等级 得分 平 均 分 ( 得分 /4) 加权 平均 分 （平 均分 *权 重） 1 主 动性 % 2 响 应时 间 % 3 解 决问 题时 间 % 4 信 息反 馈及 时 % 周 边 绩 效 5 服 务质 量 % 周边绩效加权平均分合计：周边绩效加权平均分合计： 考核人 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门； 2. 同级一、同级二等要标示出各岗位名称。 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 33 附表 2-2-3 部门负责人考核统计表（年度） 考核期间： 年 月 至 年 月 姓名姓名岗位岗位 考核项考核项权重权重本项得分本项得分 加权分加权分 （本项得分（本项得分* *权重）权重） 一季度 二季度 三季度 四季度 季度考核平 均分 60% 季度均值 A1 考核人一 考核人二 考核人二 考核人二 周边绩效 20% 周边绩效得 分合计 A2 集团员工满 意度 20%A3 年度综合考评得分年度综合考评得分 F F： F = A1* 60% + A2* 20% + A3* 20% 签字 统计人： 年 月 日 备注： 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 34 （三）部门一般人员（三）部门一般人员 1. 考核周期 分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。 2. 季度考核 （1） 考核维度： 任务绩效、周边绩效。 （2） 考核时间： 季度考核在季度结束后 10 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效进行考核，相关业务往来部门同级人员对周边绩效进 行考核。 3. 年度考核 （1） 考核维度： a. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 70%的权重计入年度考核中。 b. 年终考核态度，以 20%的权重计入年度考核中。 c. 年终进行集团员工满意度调查，以 10%的权重计入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 1 月 110 日完成任务绩效、周边绩效考核。 b. 1 月 115 日完成数据的收集整理工作。 c. 1 月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体： a. 直接上级对态度进行考核。 b. 人力资源部开展集团员工满意度调查，对所调查事项进行打分。 4. 考核组织 人力资源部负责季度及年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统 计等工作。 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 35 附表 2-3-1 部门一般人员任务绩效-直接上级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序 号 指标权重目标实际完成情况 评分 等级 得 分 加权 得分 （得 分*权 重） 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 任务 绩效 8 % 季度任务季度任务 绩效考核绩效考核 得分合计得分合计 考核人签字： 年 月 日 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 36 附表 2-3-2 部门一般人员周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 同级一：同级二：同级三：同级四： 序 号 指 标 权 重评分 等级 得分 评分 等级 得分 评分 等级 得分 评分 等级 得分 平 均 分 ( 得分 /4) 加权 平均 分 （平 均分 *权 重） 1 主 动性 % 2 响 应时 间 % 3 解 决问 题时 间 % 4 信 息反 馈及 时 % 周 边 绩 效 5 服 务质 量 % 周边绩效加权平均分合计：周边绩效加权平均分合计： 考核人 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门； 2. 同级一、同级二等要标示出各岗位名称。 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 37 附表 2-3-3 部门一般人员考核统计表（季度） 考核期间： 年 月 至 年 月 姓名姓名岗位岗位 考核项考核项权重权重本项得分本项得分 加权分加权分 （本项得分（本项得分* *权重）权重） 任务绩效 80%A1 考核人一 考核人二 考核人二 考核人二 周边绩效 20% 周边绩效得 分合计 A2 年度综合考评得分年度综合考评得分 F F： F = A1 + A2 签字 统计人： 年 月 日 备注： 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 38 附表 2-3-4 部门一般人员态度-上级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序 号 指标权重评分等级得分 加权得分 （得分*权重） 1 积极性% 2 协作性% 3 责任心% 态度 4 纪律性% 季度任务季度任务 绩效考核绩效考核 得分合计得分合计 考核人签字： 年 月 日 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 39 附表 2-3-5 部门一般人员考核统计表（年度） 考核期间： 年 月 至 年 月 姓名姓名岗位岗位 考核项考核项权重权重本项得分本项得分 加权分加权分 （本项得分（本项得分* *权重）权重） 一季度 二季度 三季度 四季度 季度考核平 均分 70% 季度均值 A1 态度 20%A2 集团员工满 意度 10%A3 年度综合考评得分年度综合考评得分 F F： F = A1 + A2 + A3 签字 统计人： 年 月 日 备注： 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 40 （四）财务委派人员（四）财务委派人员 1. 考核周期 分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。 2. 季度考核 （1） 考核维度： 任务绩效、周边绩效。 （2） 考核时间： 季度考核在季度结束后 10 日内完成。 （3） 考核主体： 集团公司及受派单位直接上级分别对任务绩效进行考核，集团公司与受派 单位相关业务往来部门同级人员对周边绩效进行考核。 3. 年度考核 （1） 考核维度： a. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 70%的权重计入年度考核中。 b. 年终考核管理绩效，以 25%的权重计入年度考核中。 c. 年终考核态度，以 25%的权重计入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 1 月 110 日完成任务绩效、周边绩效考核。 b. 1 月 115 日完成数据的收集整理工作。 c. 1 月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体： a. 受派单位直接上级考核管理绩效。 b. 由集团公司直接上级和受派单位直接上级考核态度。 4. 考核组织 人力资源部负责季度及年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总 统计等工作。 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 41 附表 2-4-1 财务委派人员任务绩效-直接上级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名岗位受派单位 序号指标权重目标 实际完成情 况 评分 等级 得 分 加权 得分 （得分 *权重） 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 任务 绩效 （集团公 司直接上 级填列） 70% 合计 100 % A1 1% 2% 3 % 4% 5% 6% 7% 8% 任务 绩效 （受派单 位直接上 级填列） 30% 合计 100 % A2 季度任务季度任务 绩效考核绩效考核 得分合计得分合计 F=A1*70%+A2*30% 考核人签字： 年 月 日 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 42 附表 2-4-2 财务委派人员周边绩效-同级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名岗位受派单位 同级一：同级二：同级三：同级四： 序 号 指标 权 重评分 等级 得 分 评分 等级 得 分 评分 等级 得 分 评分 等级 得 分 平均 分 (得 分/4) 加权 平均 分 （平 均分 *权 重） 1 主动 性 % 2 响应 时间 % 3 解决 问题 时间 % 4 信息 反馈 及时 % 5 服务 质量 % 周边 绩效 （集 团公 司相 关部 门考 核） 70% 合 计 -100% -A1 1 主动 性 2 响应 时间 3 解决 问题 时间 4 信息 反馈 及时 5 服务 质量 周边 绩效 （受 派单 位相 关部 门考 核） 30% 合 计 -100% -A2 周边绩效加权平均分合计：周边绩效加权平均分合计：F=A1*70%+A2*30% 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 43 考核人 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门； 2. 同级一、同级二等要标示出各岗位名称。 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 44 附表 2-4-3 财务委派人员考核统计表（季度） 考核期间： 年 月 至 年 月 姓名姓名受派单位受派单位 考核项考核项权重权重本项得分本项得分 加权分加权分 （本项得分（本项得分* *权重）权重） 集团公司直接上级 任务绩效 70% 受派单位直接上级 A1 考核人一 考核人二 考核人二 集 团 公 司考核人二 考核人一 考核人二 考核人二 受 派 单 位考核人二 周边绩效 30% 周边绩效得分合计 A2 年度综合考评得分年度综合考评得分 F F： F = A1 + A2 签字 统计人： 年 月 日 备注： 大爱缘集团公司绩效考核管理办法 45 附表 2-4-4 财务委派人员管理绩效-受派单位上级考核（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名岗位 受派单 位 序 号 指标权重目标实际完成情况 评分 等级 得 分 加权 得分 （得 分*权 重） 1 沟通效果% 2 工作分配% 3 业务指导% 4 下属