某市场部经营运作管理手册

目 录前言1第一章 手册属性2第二章 市场部的建立4第三章 市场部职能6第四章 市场部业务人员管理16第五章 市场部运作管理26附表 30前 言市场部作为北京龙发装饰集团各外埠分公司的新建部门，各地都在进行初期建设和不断的实践完善过程中，本手册的推出是外埠经营管理中心经过对本行业其他企业的调查和市场调查，同时结合本公司的具体情况而制定的。希望各分公司在参照本手册时不断向管理中心提出补充和改进建议，以建立我公司完备的市场部运作手册。本手册主要从调研市场、分析市场、解决市场问题、具体的工作流程以及薪金构成等方面对市场部的运作进行规范和指导，力求使理论和实践两个方面得到良好的结合，同时本手册提供部分市场部相关的管理表格，以供实际应用。本手册属于龙发集团为各外埠分公司提供的“运营手册”的其中一项，“运营手册”的详细内容请查阅其他部门的相关手册。本手册的版权属于北京龙发装饰集团，未经集团外埠经营管理中心授权不得已任何方式改编、传递、转录本手册，具体使用办法请详见手册“第一章-手册属性”。第一章 手册属性1.手册的说明 北京龙发装饰集团的全国营销网络是直营分公司与特许加盟商共同建立的“营销集成系统”。本系统的构成是建立在以集团管理中心的领导下，以直营分公司为主体、特许加盟商为补充的综合业务网络。各个组成部分是紧密联系、长期互动和不断整合的关系，需要各直营分公司和特许加盟商在集团外埠经营管理中心的统一领导下，共同完成集团的整体发展战略。因此，直营分公司与特许加盟商首先必须与集团外埠经营管理中心保持一个共同目标，在发展业务过程中每个组成部分必须锐意进取、优势联动、齐心协力地为此目标做出贡献。只有这样，“龙发装饰” 集团的全国营销集成系统才能增强实力,提高盈利,从而取得长远成功，“做全国家装行业第一品牌”的战略目标才能实现， 为了在系统内达到资源的高度共享和市场的高效运营，全国营销集成系统的每一位成员都必须遵守集团所规定的运作程序、经营模式及市场策略；深刻了解龙发集团的产业构成、运作机制以及远景规划，同心协力市龙发真正成为“中国的宜家”。 作为“龙发” 全国营销集成系统中的一员拥有许多其它公司无法比拟的优势，但同时在面对激烈的市场竞争也存在诸多的挑战，在具体运营的过程中，此“手册”与运营手册中其他部分是非常珍贵的指导资料。它是“龙发”在多年市场运作中对经验的总结，并从理论角度进行二次提升后凝结出的总体思想、管理方法和管理模式，以及如何高效进行相互间配合的重要资料。正确运用，将有助于展开全面管理工作，使日常业务能够顺利、畅快的进行，确保业务运作有效，使职业道德及专业水准符合集团的要求及市场运作规律。 2.手册的使用 此手册为龙发公司无形资产的一种，受知识产权法保护，龙发集团各直营分公司和特许加盟商有责任和义务认真保管这份重要文件。龙发各直营分公司和特许加盟商为了达致“龙发” 全国营销集成系统正常运作的要求，可将此手册当作“营销运作教材”。在日常工作和对新进员工的培训中以本手册作为核心性文档，为提高业务水平和工作能力提供珍贵意见。 龙发集团全国营销集成系统的各直营分公司和特许加盟商在任何情况之下，都不得向“龙发”集团以外的人透露本手册的内容详情。每一份运营手册都有编号，这可以让“集团外埠经营管理中心”认明归还手册的原借户。我们也谨此提醒各直营分公司和特许加盟商，在参照运营手册进行市场运作时，必须符合集团的各项规定和政策。3.手册的管理 本手册的内容受版权法保护，版权属于北京龙发装饰集团所有，各直营分公司和加盟商拥有使用权，加盟商同时受加盟合同的相关规定的限制。只有以下人士有权使用本手册： 北京龙发装饰集团外埠经营管理中心中高层人士。 北京龙发装饰集团各直营分公司高层领导。 北京龙发装饰集团的加盟商高层领导。 除非经由集团外埠经营管理中心书面授权，其他人都不许翻阅本手册。3.1 知识产权保护该手册是“龙发”的独有资产，受版权法令的保护。本手册版权与知识产权归“龙发”所有。根据版权法规定，任何人都不许抄袭或复印本手册内容，也不许以口头传达、录音或其他方式将内容转告他人。只有在特定情况下，经外埠经营管理中心的书面认可，才可向他人透露有关资料。本手册必须由各分公司的总经理妥善保存。在任何情况下，本手册都不许拿离直营分公司和特许加盟商总部。若本手册失落、遭盗窃或破坏，应该立即向管理中心报告。本手册所有的资料属机密，并对其他类似生意的竞争者来说，具有商业价值。因此，其知识产权应随时受到龙发全国营销集成系统成员的保护。在龙发公司的管理条例下，外埠经营管理中心及各成员在面对第三者时，必须保护其知识产业使用权或未来知识产权。3.2补充及修改程序为了面对市场的激烈竞争，“龙发”将不断进行市场调查，改进企业策略，开发新产品，提高生产效率，所以要不断修订运作系统。此手册也将因此根据需要不断修订。为使“龙发”集团各直营分公司和特许加盟商了解集团的最新政策，各直营分公司和特许加盟商可以履行其自身义务和权利，在必要时向外埠经营管理中心提请修订本手册。“龙发”集团外埠经营管理中心也将定期检查手册，以确保整个全国营销集成系统成员所使用的手册内容保持一致。第二章 市场部的建立 龙发作为北京一家知名的大型装饰公司，已经建立了较为广泛的营销网络，但主体业务来源是以店面经营为主，其他方式的营销通路相对较为滞后，在进入全国市场后，整体的业务发展受到多方因素的挑战，单一的市场运作方式已不适应激烈的市场竞争，开拓新的营销通路、增加新的市场接触点势在必行。在本章节中，将会主要介绍一些市场部建立的理论基础以及一些运作思路，市场部在不同的地区、不同的市场状况具有不同具体运作模式，但核心理论和有效的方法论是一致的，这一点尤为重要。1 市场部的建立：市场部的诞生主要基于以下几个核心基础-11 “点放射成面”适用于家装市场不够完善地区即：先稳固一点，再向外辐射成面，先稳固中心辐射点，再出手进攻（“进攻”：进攻模式两步走，详见下文）。城市当地现有的家装市场规模较小、且运作体系尚不完善等现状，与龙发公司的规模化经营、品牌化运作模式相抵触，迫使公司必须调整新的营销战略。（但在业务开展的进程中，通过市场上的个别途径已经了解到：一个全新的家装市场正在前期孕育过程中，理念、模式、整体配套等方面初步与北京接轨，因此非店面营销战略应为短期之策。）12 “散点结成面”与设计部相配套，加强公司的整体营销意识 市场部做前期的市场状况调查，分点开店面，以一个店面为营销单元进行周边渗透性拓展进而形成多点相互辉映而连成主体营销网络，建立设计与营销相配套的体系，其中我们不可忽视的一点是尽可能的广泛与房地产商、销售商和物业接触，建立友好嫁接关系，进而形成多元化的营销网络。培养无形的市场。以售楼和物业方面的人士为主，从客户源头作起，由于该类人士在消费者从购房到入住整个流程中的连接作用,同时其具备的时段流动性,人员在不同楼盘间的互动将形成较为稳定且广泛的影响面，因而在建立无形市场中其起到重要的作用，对该类人士提供家装方面的专业技术协助不但可以提升其从业技能，同时辅以利诱则可成为我公司长期的兼职业务人员，从而扩大客户资源。如以售楼人员为例，我们利用专业优势，可以为其提供室内装饰方面的培训，提升其知识面，也可以助其进行一些销售辅助品的制作，如效果图等，进行影响力渗透。确立样板间。在确立样板间的过程中为增加未来客户的信任度、减少投入，采取与客户合作方式，公司让利，客户在一定时间段内出让使用权，双赢。此举须快，尤其是在小区大规模开发中，尤为重要。视其重要性和必要性公司可以让利，争取时间。因为一个小区的黄金开发周期是有限的，一般仅三个月左右。与“行商”战略的落实和降低客户切入周期的目标达成，所产生的市场需求相配套。由单独店面坐等逐步形成与行商相配套的两条腿走路的运作模式的同时，行商的重要性在于主动接触市场的前端客户，这样在加强我公司的主观能动性的同时也对其他公司起到一定的阻隔作用。营销集成系统的建立不但要做到合理的扩大我公司的市场网络同时也对竞争公司形成压力。在建立过程中市场部要逐步由盈利来源的辅助部门转型为与店面经营作用相当的部门，使公司真正形成多点营销，全面开花。市场的时机稍纵即逝，在最短的时间内达到最大的市场占有率，就是我公司追求的高效营销体系。1. 3以市场部为桥梁，实现全程客户服务职能 一个建立了良好美誉度的客户所能够带来的利益不仅仅或者说不局限于经济效益的范畴之内。在龙发市场部的业务开展之前，应首先理解“目标客户群”与“目标消费群”的真正含义与本质区别。“目标消费群”可以为你创造经济效益的准客户，它的价值是仅仅体现在财务领域之内的基础上的。“目标客户群”含盖“目标消费群”，并且在其他各方面可提供给你利益的伙伴。在真正的市场客户体系中，客户群与消费群是按照一定的比例相互融合、相互依存的，并且随着时间与业务进度、理念意识的整体推进，他们之间是可以相互转化的。这种转化从不同的视角去分析可以体现在不同的方面，例如：从部门运作职能的转化上，同一个客户在完成以后，市场部职能相对于此客户来讲是由客户开发转化为客户服务，在进行客户服务的过程之中，我们可以发现实际上所有客户有着我们难以想象的“连带客户资源”，尤其是具有“参照群体”价值的客户其连带作用更加显著。通过完善的客户服务体系，可以把这些“资源”进行最大限度的挖掘。在这个过程中客户的性质就由“目标消费群”转化为“目标客户群”。如图示：名 称： 客户群 消费群 客户群 建议、信息意 向： 了解产品 购买产品 推荐产品 口碑、关系运作性质： 客户开发 客户服务 客户再开发第三章 市场部职能第三章 市场部职能在龙发的市场部运作体系中，从职能上划分主要分为两个部分：客户开发和客户服务，我们这里的客户开发包括几种营销策略，还有客户服务不是单纯的工程部解决投诉等，而是实实在在的客户回访及关系维护工作，从而有效的提升客户满意度。1目标客户开发通路先行、扩展跟进1.1营销通路建设任重道远：寻找第一个吃螃蟹的人在新建小区以最快的方式寻找第一批客户，可以对该小区第一位或前十位签约的客户给予较高的优惠，并加强施工质量管理，迅速形成在该区域的基础客户群体，建立客户样板间和初期口碑，达到与房地产公司合作的样板间相互辉映，或是在与房地产商合作未达成的情况下仍然做到快速进入的目的。优点：客户信任度高、参照作用明显、利于扩大市场份额；缺点：客户口碑宣传的再开发难度较大、初期客户的寻找易受到其他公司的干扰。样板间根据当地房地产市场状况，广泛的与房地产公司合作，以样板间为突破口，实现在小区的市场占有率最大化。前期以成本价或折扣价为楼盘提供样板间服务，并且以此为合作契机建立长期广泛的合作，利用给物业的返点相当于在该楼盘雇用了一批兼职业务代表，从而一条真正意义上的“营销通路”已经建成。优点：小区渗透力强、楼盘合作意识强、易推广、利于扩大市场份额、并且样板间可以自用；缺点：楼盘对我方审核较多、不易博取客户信任、时间切入点不易把握。宣传、推荐（含现场办公）楼盘已临近交房日期或已交房，则我们的侧重点将转向物业，一般的物业公司在此期间由于刚刚接手楼盘，则会重点考虑盈利、与售楼部进行客户接洽和怎样为客户提供全方位服务等方面的一系列问题；然而，客户会重点考虑入住前的一些准备工作（如装修、设备等事宜），这样正与物业公司的思想相互融合；在此时，装饰公司的介入，无异于雪中送炭，真正意义上达到了“三方共赢”的可喜局面，但在此过程中有可能物业公司会要出天价，这样就需要考验我们的思维是否足够的活跃，市场洞察力是否灵敏，请见下面 “活动、联盟、推广”。优点：快速收见成效、宣传更为到位、竞争激烈容易摸索行业动态；缺点：市场先机已被他人把握、由于同行业公司较多，与物业关系较浅，优势不明显、竞争激烈，稍不留神气势易被他人占到上风、市场渗透性不强等。活动、联盟、推广在售楼的过程中，楼盘发展商为了加快销售进度将会投入大批的广告预算，但有时前景依然不容乐观；龙发在进行品牌营建的时候也将投入大量广告费用，在此时如果与房地产公司适当进行联手宣传、活动推广，则会在不影响自身效果的同时宣传合作伙伴，实现有效的资源共享，但需要注意的是该物业的开发商或销售代理商的品质是必须经过认真慎重调研的。优点：以“借势”的方法，在不增加广告预算投入的同时，效果以及力度至少可以增加20%、在合作度过磨合期后，甚至可以考虑削减广告预算、容易形成局部垄断、在过程中品牌底蕴稳步增强；缺点：前期沟通周期较长、相对成功率较低、合作成功后相互操作程序繁琐，并且不易监控、双方客户层由于存在时间差，所以合作效果不慎明显，容易冲淡合作热情。建立广泛的营销通路，与物业公司或售楼部采取各种各样的合作方式，尽量建立一个较长的合作阵线联盟，不但可以有效的降低投入产出比、充分扩大我们的利润潜能、提升品牌知名度与信任度而且可以在当地建立一个广泛的关系网，为今后的业务开展提供诸多便利条件。因此我们应特别关注此项业务。1.2终端客户重中之重：在我们努力挖掘终端客户的时候，实际上是在拼命的搜寻客户资料，花了很长的时间，做了很多的工作，但却收获平平，所以很容易造成一种意识上的误区。但是，可以尝试另外的思路：既然我们很难得到客户的资料，但可以让客户得到我们的资料，这个过程中我们同样可以两步走。下面我们就市场部终端客户业务拓展通路问题进行简单的分析：新楼盘顾客群在楼盘售出以及正在交房之际，许多房子都已有了自己的业主，最紧急的一个问题就是装修与设备（包括空调、厨具、洁具等）配套问题。在此，业务代表重点工作内容就是去了解客户的信息和自己的信息被客户去了解。这两个方面的落实就需要我们采取不同的战术，例如怎样去了解客户的信息，方式可能会有多种多样，与售楼人员建立关系、与物业公司多联系、交房当天在现场办公等都是较为不错的方式方法；但是，从另外的一个思路考虑，自己的信息怎样让客户去了解，每家每户都散发宣传品，充分广泛的去切入、去渗透这样才能逐步将信息进行广泛收集与广泛传播。主动去了解客户信息策略行为主动、市场主动、容易把握先机，但操作难度相对较大、随机性强；自己的信息让客户去了解行为主动、操作相对较为简单并容易将信息广泛散布，但市场行为被动，不易提升品牌。单位团体购房很多知名楼盘或小区（不论售价高低）几乎都有他们自身的一套客户结构组成模式，投资购房、商业购房、团体购房、个人购房等，楼盘自身情况不同这种结构比例也就不同，我们这里主要须抓住的除了个人购房以外，商业购房、团体购房同等重要。针对团体购房，由于是“批量购买”因此我们可以考虑给与相应的一部分折扣，来切实有效的扩大在该小区的市场占有率，从而创造更佳的市场口碑，扩大知名度与影响力。优点：购买量大、可有效的扩大市场份额、利益长远、影响范围广；缺点：一户不成功，负面影响范围较广、寻找途径较为艰难，成功率相对较低。拆迁区客户在很多地区市场部业务开展过程中，只要作足够的市场调研就会发现：在市区内一些高档楼盘的周围，存在很多平房或已破旧的“筒子楼”现象，经过进一步了解与考察，此地区属于“拆迁区”，由于此地为市中心地带，政府或房地产公司所支付的拆迁费用是很可观的，这样来讲我们的目标客户就具备了一定的消费潜能，并且这些拆迁户已经有了自己的新房。在这种情况下，几乎我们接触到的每一个人都是我们的终端客户，并且装修已经成为他们一个很急迫的问题。所以一旦发现这样的情况我们应花大力气去进行开发，因为影响面可能会散布至很多楼盘和小区。优点：散布面广（一般不局限于一个小区）、目标准确、成功率高、市场主动性强；缺点：资源有限，不易寻找、有可能业务周期拉的较长，“客户再开发”潜力不大。接触终端客户的方式方法有多种多样，例如在看房班车上与客户接触等。我们应在实际工作过程中，理论与实践相结合，不断摸索、不断创新、不断完善，做到用腿营销、用脑营销、用心营销，并且在与终端客户的接触过程中发现问题、解决问题，随时调整作战策略。因为，我们所做的每一步工作都是以市场为核心、以客户为导向的。1.3工装业务锦上添花：“龙发”起自家装，但作为公司长期的发展目标和产业结构合理化的需要，工装业务的开展已经成为公司的又一拓展方向。我们的业务代表在与楼盘接触、洽谈的过程中很有可能会涉及到一些工程装修业务，根据自身的具体情况进行一定的准备，接洽大的项目并非难事，同时在遇到操作较困难的工装业务时可以得到集团工装部的支持，因而我们没有理由来者拒之。家装市场淡季的客观存在使得我们众多的经营者、设计师以及业务代表感到压力，而工装淡旺季的现象不明显，因而工装业务完全可以作为拉升淡季产值的一种营销方向，同时也可以作为旺季创新高的一种辅助手段。前期可多与一些零售连锁企业总部、写字楼售楼部等进行广泛接触，承揽一些小型工装业务，有可能会做到淡季不淡。关于工装业务如何开展，可以参照公司其它的相关手册。2客户服务客户资源的再挖掘当客户的装修工程完成，我们所定义的全程式家装服务只是完成了中期的工作而已，相继的售后服务进入了实施过程中。现在我们的售后服务是被动式的，也就是说只有在客户的工程质量出现问题时才被动的接收客户信息并采取措施。而真正意义上售后服务不是被动的，被动的等待只是在等待问题的出现和相应的解决，而客户本身隐藏着相当多的更为宝贵的资源则被忽视，但这些宝贵的资源会对我们降低运作成本、提高市场占有率和美誉度等方面的工作有着重要的价值，这些资源基本上可以分为以下三个方面：2.1宝贵的信息资源：客户自身信息客户信息的收集和整理是对相关市场进行深入分析的基础，为我们进行中长期营销战略规划提供完备和真实的依据。客户的自身信息如：年龄、职业、收入、背景、社会关系、消费意识、喜好等等作为研究该市场的消费者心理、市场状况以及发展方向和规模都是重要的资源。如何对该类信息进行整理和分析，集团外埠经营管理中心将会不断出台相关文件和进行培训。营销成功的关键是了解当地消费者的消费心理，这在与客户的直接接触中起着影响成败的关键作用。对当地消费者的观念意识有一个系统的了解，并且在这种系统了解的基础上制订和完善新的营销战略就需要我们建立自己的客户档案（区别于装修合同）与客户数据库，准确有效的对客户的各项数据进行收集、汇总、统计再加以分析，只有这样我们才可以得到市场上最准确的第一手信息，掌握最新的市场动态，根据这些将营销策略改良使我们的营销体系更加完善。这些工作的完成需要各个部门协同工作。行业动态信息很多客户在进行装修之前，对家装公司已经作了广泛的了解，已经渗透到了各个方面，但是客户了解的视角与同行业的视角是不相同的。在与客户的频繁接触的过程中，客户会将自己在上述过程中了解其他家装公司的各种信息逐步讲述出来，此时我们似乎会突然领悟到什么，但是这些有可能是我们不了解或已经忽略的决策性信息，很多时候这些信息会帮助我们及时调整营销的战略战术。并且还有可能会得到一些相关行业信息，例如：楼盘信息、团购信息等，实际上这些信息有可能帮助我们创造更大的产值。因此我们在选择市场调研渠道之前，也应把客户渠道定位在一个重要的位置。改进化建议在一般情况下，如果发生一些极小的质量问题，或设计不到位的情况，客户往往是不会去投诉的，但是这样并不代表客户就对我们的工作很满意，同样，客户更不会将龙发再次介绍给自己的亲友，甚至会打消亲友来龙发装修的意向，因为他们本身就有怨言，但似乎这种怨言又不值得一提。为了尽量避免这种情况的发生，我们会应用客户回访的手段来进行弥补，力求用我们的服务来再次打动原本就属于我们的客户，并且再次获得他的好感，最终将他俘虏并使其成为我们的“业务代表”。但在此之间获得的改进化建议有可能涉及到我们目前不掌握或已忽略的知识，通过学习与虚心接受，这种建议对于我们今后的自身完善工作又起到相当大的促进作用，并且也可以将客户意见作为专业考核的又一种途径。2.2宝贵的推广机会：活动与广告在上述所提到的客户开发体系中的营销通路建设（即：与房地产公司合作），包含企业间的一种战略联盟与商业合作。借相关配套行业的势，联手进行推广与宣传，利用有限的资源追求更佳的效果，在不影响自身利益的前提下对合作方进行推广与宣传，并且对方也以同样的方式对我方进行回馈，这样跨行业间的联盟就会形成一种资源互补、营销互动、行业互促、品牌互进的可喜局面，并且形成行业间的良性循环，实现真正意义上的“共赢”！但是，在客户流向问题上往往都是由购房客户再转为装修客户，这样来讲由于房地产公司是在客户流向的上游，因此与房地产公司联盟的模式不同于和建材商的联盟，装饰公司很难把握主动权，往往处于附属位置。这种情况下，与房地产公司的合作，行为上应尽量处于主动位置。小区内推广对知名度大、开发潜力高的小区实行渗透战略，设计师在小区内部实行现场办公，直接与客户接触。但是这种小区内各大装饰公司纷纷云集于此，客户可能会难以选择，最终去征求物业公司或售楼人员的意见，因此与物业公司的关系似乎也非常重要。在与房地产公司的合作过程中，不能单纯考虑利益，如果想让客户认可我们，首先应让合作单位认可。也就是说，即使双方合作成功，也不能停止对自身的宣传与推广，包括对任何人，因为市场部是双方合作的牵线人与协调人，并且应努力树立自身形象和与合作方保持良好的关系和日常往来。2.3宝贵的关系网： 他人信息按照科学的时间周期对客户进行回访，使客户在得到室内装修以后又得到我们的回访服务，使客户在全方位都感受到龙发的存在，并且在全方位都对龙发持认可态度，那么他会非常高兴的将龙发的信息转达给他的亲友，或将亲友的信息传达给龙发。他方信息在小区进行推广宣传时千万莫忘对物业公司以及售楼部的回访工作，在与他们频繁接触的过程中，有可能发现新的客户集中群，或者新的一些行业动态（包括：其他房地产楼盘、同行业公司等），然而这些行业动态对于我们来讲有可能引发出一种新的营销策略，并且凭着相互间的关系网有可能开辟一个新的营销渠道。这种相互间的关系对于我们来说应该是无价的，因为凭着在此建立起的关系网加上较好的公关能力，在今后的业务开展过程中会异常顺畅。对于我们来说，每一个客户除了能够给我们带来经济利益之外，而且还可以在其他领域帮助我们公司健康的成长。而市场部的客户服务职能，就是基于这个原因才设定的，因为我们要对客户有可能为我们提供其他领域利益的潜力进行再挖掘，其中包括各种各样的信息，在进行客户服务的过程中，实际上也就是对客户“再挖掘”的过程，将客户的有用资源挖掘到极限，只有这样，龙发的业务才会一步步扩大、市场占有率才会一步步增加。同时我们更是拥有其他装饰企业所无法比拟的优势：由家具生产、橱柜生产、地板及门业生产、全国统一标准的材料配送体系，以及由多家以 “OEM”方式为我集团生产配套产品的企业而形成网络化、多支点的产业构架，从而使龙发集团家居集成的独特经营模式得以实施，也为我们对全社会服务中执行标准化、专业化、统一化提供了强有力的保证。我们在为客户提供“装饰”这一前端产品的同时，更可以为客户提供如此之多的增值服务。那麽，可以设想：在我们为客户提供如此增值服务的同时，我们不也会得到更加增值的回报吗？3.市场部概述：市场部经理3.1组织结构图业务主管业务主管 业务代表业务代表业务代表业务代表3.2市场部岗位职责1、市场部经理岗位职责向上关系：直接对总经理负责，接受分公司统一考核。平行关系：与其他部门经理同级。向下关系：领导市场部所有成员。岗位职责：l 在总经理领导下，全面负责市场部的各项工作，并承担责任。l 领导市场部完成或超额完成分公司下达的业绩指标。l 建立、健全市场部运作机制及完善运营模式。l 掌握市场竞争状况，向总经理提交市场部发展目标和战略规划。l 订立市场部月度、季度、年度运营计划，并组织实施运营计划。l 加强对业务人员的管理，规范市场行为，定期组织对员工的培训，不断提高业务人员的整体素质，建立稳定、热情、高效的营销团队。l 紧密配合设计总监及各设计部的工作，作好对客户售前、售中、售后服务。l 及时为企划部提供准确的市场信息，并积极配合企划部工作。l 协助工程经理，作好对客户售前、售中、售后服务工作。l 掌握市场发展动向，不断加强市场调研，根据市场情况，能够对工作加以适时的调整和完善。l 协调市场部与其他部门的关系，取得各方支持，建立良好的外部环境。l 公正地对市场部人员进行德、能、勤、绩的考核。l 协助各部门完善客户资源服务体系，规范本部门客户档案管理。l 负责就本部门的人员调配、薪酬分配、晋升等向总经理提出建议方案。l 每月25日前向总经理提交述职报告、下月工作计划，并口头汇报思想。l 完成分公司规定的其它工作。2、市场部业务主管岗位职责向上关系：直接对市场部经理负责，接受市场部经理统一考核。向下关系：领导本小组所有业务代表。平行关系：与其他业务主管同级。l 服从公司和部门经理的管理。l 按时完成部门下达的业绩指标。l 及时向组员传达、解释公司文件、规定和部门要求。l 对小组进行日常管理，帮助解决工作中出现的问题，发挥团队战斗力。l 密切关注组员的情绪和业务进展情况，及时向部门经理汇报。l 督促组员认真填写各类报表，每天对此阅批。l 对组员进行营销技能等有关知识培训。l 积极配合其他业务组的工作。l 每月23日前向部门经理提交当月工作总结和下月工作计划。l 按时完成公司或部门经理交办的其他临时性工作。3、市场部业务代表岗位职责向上关系：业务主管。平行关系：与其他业务代表同级。l 按期完成部门下达的各项业务指标。l 遵守公司纪律，按时出勤，服从上级指导和安排。l 深入市场，了解、掌握市场信息，向主管汇报，以便及时向设计部、企划部反馈。l 按时参加公司相关培训和会议。l 经常深入小区和楼盘区，了解交盘情况和顾客的家装需求状况，向部门经理提交分析报告。l 加强同设计部、企划部、工程部人员的联系配合，搞好重点目标的“炒作”工作。l 每天认真填写各种报表（见附表）；工作中发现新情况、新问题，认真分析并向上级领导反映。l 经常到施工现场熟悉掌握有关施工工艺、材料、电路、水路等家装与公装知识。l 按要求认真做好客户服务工作。l 每月在规定日期前向上级领导提交工作总结，并汇报思想。l 完成部门经理交付的其他临时性工作。3.3运作结构图：市场部客户服务客户开发关系网推广机会信息资源工装业务终端客户营销渠道：3.4运作流程图市场招募 吃苦耐劳，自信有勇气, 责任心强，良好的服务意识年轻有朝气，有开拓精神诚信，有良好沟通、团队意识的 保险、销售人员可优先针对小区数量 相关行业或售楼、地产关系部门经理培训提前15天招募 部门的目标及任务 个人的目标及任务 1-2周 言谈举止、仪表培训 主管计划、市场分析 客户及洽谈的沟通技巧 市场 相关部门的配合 薪金、政策的执行 设计 企划早 会 楼盘情况 房地产开发信息 客户需求 制定目标及计划 公司制度及进度的公告经理主持 心得体会 沟通技巧 信息交流 激励行为 具体案例分析夕 会 当日工作总结汇报 客户及惧资料的整理 后期回访市场部相关人员 明日工作计划整理留档备查 心得体会交流沟通 收回尾款并通过考核第二次提成有意向客户的档案整理有意向客户在客户服务部确认 客户服务部建立客户档案 中、尾工程的服务及部门合作转交设计部具体操作 设计总监分派 设计师签订合同 第一次提成 业务确定客户合同及金额 4总结各地分公司在市场部的运作过程中应根据当地不同的市场状况来选择不同的市场运作策略。在今后的商业竞争中，营销手段的多变性以及主动性使得竞争激烈度会不断升级，因此市场部的工作则成为重中之重，尤其是市场部应本着实践中求摸索、运营中勤思维的原则，一步一步的脚踏实地，靠理论结合实际，以不断创新、不断进取为基础，对内培养内部员工敏锐的市场洞察力、对外激发广大人民的消费意识，并结合不同的战略战术，迅速占领市场，以一代三、以点击面，迅速扩大市场占有率。第四章 市场部业务人员管理1业务人员工作守则1.1业务代表必须在公司授权范围内开展销售业务。1.2不许兼职，也不得代理其他装饰公司业务。1.3业务代表在开展业务过程中应以诚信为原则，将客户应当了解的公司基本情况及服务内容如实、准确、全面地告知客户。将公司需要知道的有关客户资料和情况实事求是地报告公司。1.4业务代表在开展业务过程中，应严格遵守国家的法律、法规和公司的规章制度，未经公司授权不得私自收取任何费用。1.5业务代表不得以超出公司业务规定的内容和有关制度的个人见解回答客户提出的问题，以此来引诱客户业绩，否则一切后果由业务代表自负。1.6业务代表需严守公司的秘密，不得将公司的业务资料和文件向其他单位和个人泄露。1.7未获公司同意，不得在刊物或通过新闻媒介发表任何有关公司的广告、通知、信函或文件。1.8业务代表在业务活动中不得以任何形式诋毁其他公司及产品与服务，不得诋毁公司同事。1.9业务代表未经批准不得以公司名义与其他个人或组织签订业务 代理协议。1.10业务代表应待人礼貌得体，穿着干净整齐，服务真挚热情，真实 准确地反馈市场信息，为客户保守秘密，提供优质服务。1.11业务代表应培养相互团结、友爱、互助的良好风气，自强、自爱、自立、爱护公司财产，保持办公场所整洁有序。2业务代表职级管理21级别设置，依次为：见习业务代表、业务代表、业务主管、市场部经理22晋升方式：逐级晋升23考核与晋升标准3.考核与晋升标准3.1见习业务代表 新加入公司的市场人员，非特别聘用，按此级别；考核：连续二个月无任何业绩且无突出工作表现，辞退。晋升：1、综合考评达到合格以上； 2、连续三个月累计业绩达到12万元； 3、达标的次月晋升为业务代表。3.2业务代表 考核: 1、从成为业务代表的第一个月起，滚动考核最近的三个月； 2、连续二个月无任何业绩且无突出工作表现，辞退。 3、连续三个月累计业绩15万元或每月业绩5万元以上。晋升：1、综合考评达到合格以上； 2、连续三个月累计业绩25万元或每月业绩8万元以上；3.3业务主管考核：1、从成为业务主管的第一个月起，滚动考核最近三个月的个人业绩； 2、连续三个月内累计业绩15万元或每月业绩5万元以上。3、若连续三个月不能完成个人业绩，且小组业绩不达标及综合考评不合格则自动降职。晋升：1、综合考评达到合格以上； 2、连续三个月累计业绩35万元或每月业绩12万元以上；3.4市场部经理考核：1、从成为市场部经理的第二个月起，滚动考核最近的三个月的市场部业绩(不含企划人员)； 2、综合考评达到合格以上；（在某些分公司含对企划工作的考评） 3、连续三个月内累计业绩75万小组数量80%。3.5.晋升审批程序市场人员满足上述晋升条件后，由部门经理在每月末向总经理提交业务人员升降级请示报告，由总经理安排设计部、工程部、客服部和市场部领导进行综合考评达标后，经总经理批准生效。4.薪金结构薪金制度参照公司相关规定。5.考评办法5.1业务代表考评办法一、本办法是为了对业务代表进行全面评估，使公司同时也使业务代表自己了解工作适合情况，并能够采取相应的改进措施，不断提高业务人员的综合素质。二、本办法适用于市场部业务代表个人整体情况评估。三、本办法可以每季度一次，也适用于阶段性的评估、考核。四、本办法由部门经理具体实施，并把考核结果形成书面材料，上交人力资源部审核，交总经理批准后生效。五、评估结果，再结合奖惩情况，决定员工升、降等级、升、降工资等级、去留等。六、考核要素为：1、 态度：纪律性、诚信情况、责任心、积极性、合作性、考勤2、 能力：知识面、健康状况、适应性、分析、解决问题的能力，创新能力3、 成绩：工作数量、质量，工作效率七、态度、成绩都是优秀，能力在良好以上，综合评为优秀；态度、能力、成绩都在良好以上，综合评为良好；态度、能力、成绩都在及格以上，综合评为及格；其余情况，都为不及格。八、综合等级在良好以上，结合业务代表升降标准，晋升一级或进行表彰；连续三个月都在及格以下的，结合其他表现，予以降级或辞退。九、具体考评标准见附页。业务代表考评标准内容及等级考核标准态度优秀遵守公司规章制度，服从管理；为人正派，责任心强，工作热情、主动，积极配合他人工作，团队观念强，出满勤。良好遵守公司规章制度，服从管理；为人诚实，有责任心、事业心；工作有热情，能够配合他人工作，但不主动；没有旷工现象。及格有违纪行为，责任心较差，团队合作意识弱，有旷工现象或请事假、迟到、早退次数不多。不及格不遵守公司规章制度，没有责任心、团队合作意识差，时有旷工发生，缺勤情况比较严重。能力优秀知识系统、全面，市场意识强，身体健康、精力充沛，能较快适应工作要求，承受各种压力；工作富有计划，分析问题、解决问题能力强；创新能力强，经常采用新思路、新方法来开展工作。良好具备本岗位所需的基本知识，有较强的市场意识，身体比较健康，适应工作要求；工作上有一定计划性，具有一定的分析问题、解决问题能力；有创新意识，常采用新方法来解决问题。及格基本具备本岗位的基本知识，在他人的帮助和指导下，能够适应工作要求和进一步开展工作，工作方法不灵活，偶而使用新方法。不及格市场意识差，开展工作的方法死板，分析问题、解决问题的能力差。成绩优秀每月提前完成或超额完成规定的业绩指标，有效地履行了本职工作，经常提供一些市场分析报告，并通常被付诸于实施。良好能够完成规定的业绩指标，正常的履行本职工作，对开展工作能提供一些可行性的建议或方案。及格基本能够完成规定的业绩指标和履行本职工作。不及格经常不能完成本职工作和公司规定的业绩指标。评估人： 时间： 等级：综合评价：5.2业务主管的考评办法 为提高业务人员的满意度，充分发挥业务主管的作用，不断推动市场部的工作向前发展，特制定本评价办法。(1) 评价分为两部分：本组组员评价和部门经理评价；其中，组员评价占70%，经理占30%的比例。(2) 本评价由市场部具体实施，总经理、副总经理及设计总监监督。(3) 每月25日前由市场部评估完毕，并于每月26日前提供给相关部门。(4) 评估人员通过评估，在选定的等级上打分，对其它等级不打分；被评价人必须回避；打分过程中有舞弊行为，可直接向监督人投诉。(5) 评估的综合分数为100分，60分以下为不称职， 6079分为基本称职，80分以上为称职。不称职的主管，免去主管职务，当月小组业绩提成减半发放。(6) 本办法适合于每季度一次的评估，也适用于阶段性的评估。(7) 评价项目：责任心、团队精神、培训情况、推动工作能力等。(8) 等级划分和分数分配优秀（10080分）、合格（7960分）、不合格（60以下）组长的综合得分=组员平均打分*70%+经理打分*30%组员平均打分=组员打分之和实际组员数(9)评价标准和结果见附页。业务主管考评标准等级及分数评价内容及标准优秀（100-80分）经常关心组员的情绪变化和业务的进展情况，主动给予指导及帮带；责任心强，有力推动了小组工作的顺利开展；小组的凝聚力强；经常对部属进行基本的市场行情与营销技能等培训。合格（80-60分）基本能够关心组员的情绪变化和业务进展情况，并给予一定的指导和帮带，但不够及时、相对较少；有一定的责任心，对推动小组工作起一定作用，小组凝聚力一般，对组员进行过一定的培训，但次数较少、没有针对性。不合格（60-0）偶尔关注组员的情绪变化和业务进展情况，几乎没有给予指导和帮带；组内人心涣散，没有凝聚力，对本组工作没有起到推动作用。等级： 分数：综合评价：经理签字：年 月 日6业务代表的培训6.1培训指导思想：高效、适用、实事求是、综合提高6.2培训目的：尽快让业务代表了解龙发的企业内涵和一定的家装知识，掌握与客户沟通所需的基本知识和技巧。6.3 培训目标：必备资讯及销售技巧，领会龙发的服务理念并提高综合素质。6.4培训方式：l 定期营销课程培训。按新老程度分批进行，进行充分备课，内聘或外请讲师l 利用早夕会时间开展经验交流和专题精讲l 设立阅读资料库，收集相关书籍和资讯材料，创造学习条件，鼓励学习风气。65培训内容：仅就业务代表早期培训列一大纲l 龙发的过去和未来l 龙发的经营理念和企业文化l 龙发的服务品质管理及服务特点l 家装的沿革l 龙发的产品特色l 个人前程规划l 营销业务说明l 家装工程合同要素及相关附件的说明l 关于室内装饰的一般知识（设计、施工、材料等）l 目标客户群的确定和寻找l 营销接近训练l 营销基本理念和原则上述内容可调整，在业务代表刚入公司即可进行封闭培训，须重视培训氛围的创造，重视培训的严肃性。选择合适的场所，准备合适的工具，遵守时间的讲师，周到细致的安排通知，详实准确的课程表等。7市场部的早会、夕会管理早会时间：每日早晨上班开始，约半小时（8：309：30）早会目的：传达政策、交流经验、激励士气、凝聚团队参加人员：全体业务代表71早会有关要求：l 指定主持人轮流主持，资格不限定，让员工参与。l 严格控制时间，维持会议的效率与精度。l 严格早会纪律，去除杂务，专心一致。l 保持活力，要有笑声，有掌声。72早会程序及内容：l 主持人宣布早会开始，请大家关手机、呼机，然后向大家问“早”。l 晨间一笑。安排一个笑话或幽默故事等的讲述，一是活跃气氛，二也是幽默素材的积累。l 心得分享。由各位伙伴自愿讲述自己工作过程中的感受与感悟，互相借鉴，每次12人，尤其请刚业绩的伙伴讲述成交过程。l 今日专题。安排一个与营销工作有关的题目，由外请或自己人精心备课，不在多，而在精。l 主管讲话。传达公司指示，最新举措，布置任务等。l 主持人作总结，宣布结束。 上述内容不是每次都必须全有，依据时间及内容的组织等确定，由主持人负责。 夕会基本与早会相同，可以把内容与早会协调安排业务培训，如无必要，夕会建议每周两次，如周二、周五，但在初期或对于新员工，希望每天都有。8业务代表业务推动81业务人员的激励关于业务代表的业务推动和激励，除提成政策和晋升外还应多方位策划。举办一些评比、沟通活动，以充分调动大家的积极性，培养团队意识及荣誉感。原则：依据不同时期不同环境，配合公司主导营销政策每月初市场部须把下月的所有营销举措或计划向全员作一传达，使全员伙伴心中有数。具体手段参考： l 评比周期可以灵活，月、季皆可；奖励方式不以额度为主，以荣誉为主，如可以是一种名衔、一段公费假期、一份奖品、一次观摩学习的机会等。l 市场部业绩第一名奖励l 第一个成交（每月）奖励l 客户成功率最高奖励每月、每季大会上公开颁奖、表扬，设立光荣榜82业务代表精神建设我们的形象：专业、敬业、诚信、与时俱进我们的要求：团结、责任、荣誉、创新意识我们的服务宗旨：客户满意是最高荣誉我们的承诺： 品位、品质、品德 要求在适当位置将上述内容展示出来，时刻提醒大家这样做，也让客人了解我们的思想状态。认识要统一，可以在早会或夕会时诵读。如我们的形象、我们的要求第五章 市场部运作管理1客户确认管理规定为兼顾公司和员工双方的利益，特对市场部签定的各种单据制定以下的确认原则和方法：1