生产企业管理知识分析

生产企业管理总结-来料、物质、生产、工程、设备 本人在实践过程中不断积累与总结工作经验，现已总结出来料、物质、生产、工程、设备的相关管理经验，在此提供的管理工作经验，只适合在校大学生了解生产企业各部门的一些运作情况，还没有形成部门的日常管理框架，还需日后在实际工作中不断地去完善，从部门管理的角度去归纳总结，从而达到部门运作的管理效果，再有计划、研发、人事、企划、财务等几项总结，但这几项不是本人的日常工作，因此这部分仅提供大家参考，欢迎大家提供宝贵意见和建议。本人从事生产性企业管理以来，总想好好的理顺下整个系统的一些知识点及管理的一些注意事项，以便形成一套自己的系统管理理念，以便于自己水平的不断提高。本次总结是按照物流的方式来进行总结，也就是从来料到产出的整过程需要注意的一些事项和管理要求，简单的描述是在既定的环境下，投入相关的物料，按照一定的规程，通过设备和人员的工作，在设备和人员工作的过程中我们需要注意品质、成本、交期、安全、服务的管理工作，最后产出我们需要的产品，直白的讲，就是4M1E和QCDSMP的结合，通过这些结合和协调来达成我们的目的。下面谈谈整个过程分布的情况和要求：一、来料检：（有的公司叫IQC，有的公司叫SQA等等名称，表达的都是来料检的意思）来料检是材料入厂把控的第一关，作用就不言而喻，因此做好来料检，是把好品质的第一道关口，那么如何去把好这第一道关口呢？我们先不要去急着寻找答案，先看看报检的几种形式：1、 报检的形式：一个是来料品质好，公司要求可以走库存，也就是说可以在自己公司内备一个星期的货，且不是国外采购物料，是国内采购物料，因此，这就可能说明采购周期和异常处理周期较短，那么到料后采取报检就可以了；但是如果来料品质不稳定，公司内部采用两天备料方式，也就是说可以提前备两天的物料，而且也是本地化采购，来料后报检也是可以的，前面两种方式，对于公司来说，都是需要进行库存的，也就是说需要投入较大的人力物力进行仓储管理及资金占用，因此很多公司提出了JIT送料模式，特别是很多公司按照生产前3个小时或者2个小时进行到料的情况来安排送料，那么这种情况下的报检就是需要及时性及来料的品质保障性，否则就会出现物料不良，需要换料引起的停线或者变更计划带来的损失（JIT模式送料一般是指大料-对仓库空间占用大的料，且又是本地化采购的物料，绝对不是国外物料和远距离采购的物料，这些物料目前来讲还是比较难做到JIT模式的，因为国外物料存在长途运输和报关等事项，不确定因素较多，国内长距离运输的物料也是比较难实现JIT模式，除非专项运输，否则运输中的不确定因素比较多，特别是汽运）。按照上面的几种情况，报检，如果是来料品质好的，到料即刻报检入库是没有什么问题的，如果质量不好的材料，又是JIT模式的，怎么办？当然大家会说，换厂家呀！对，在能更换厂家的情况下，我们可以这么做，在暂时或者没有得选的情况下，建议把品质控制在供货商方的厂内，不是出厂后到货再进行控制，这样的损失会小些，也有利于促进厂家的品质改善，那么我们就要外派来料检查人员到厂家去，在厂家那里参与到出厂检和品质过程控制检查，确保发往自己公司的物料是合格的，避免出现退料或者不良到厂后的的返修等不良因素出现。，或者很对朋友说这种方法很好，但是我们还要考虑到另外的一些因素，也就是外派人员，投入的人力必然大过在自己厂内检，因为检查人员检查的物品变成单一化了，在厂内可以一个人负责几项的来料检查，在别的公司这能专一性的检查，因此人力就会多用，而且去到厂家检，涉及到的一些仪器仪表如果厂家有，好办，厂家没有，需要谈判解决。因此外派检查不是上策，是逼不得已的情况下做出来的方式，最好的办法是让厂家进行自我管理出货品质，减少报检的失败率，提高各自的效率和减少各自的品质预防或者失败成本。因此报检的方式可以根据公司的实际情况进行选择2、 报检的信息发出部门报检工作的发起部门有的公司是采购，有的公司是物质部，更有甚者，采购、物质、生产为一个部门的公司，那么就只有生产自己报检，检查的执行部门自然就是品质部的来料检部分，或者有的公司较小，直接就是品质来料检和出货检就是一体的，没有分科室，因此来料检就是属于品质部/课。不管是哪个部门报检，也不管是品质部或者品质课来执行检查，那么到料的第一时间报检才是合适的，为什么呢？因为到料后就报检，我们可以提前发现不良的情况，以便预留出必要的处理时间，不要到了要使用了才开始报检，既然公司都承担了库存物料的情况，就不要要使用的时候因为品质不合格，临时进行返修处理或者退货，导致的不必要的慌乱和损失，否则公司提前到货的目的就完全没有必要，也是没有意义的，因此提前报检，检查出问题来后，我们可以安排人返修也好，退厂家也罢，都有足够的时间去处理，确保送往产线的物料就是合格的。3、 来料检验的标准问题来料检，必然涉及到检验标准，这是无可非议的，因此每种物料的标准让检查人员熟悉，这也是必要的，而且必须公告标准在检查的现场，不是靠记忆或者经验进行检查，那是不可取的，背标准和靠经验的检查方法为什么不行，万一标准有更改或者记忆不准确，就会出错，导致不必要的事情发生，检验核对标准是必要做的工作，并且要记录下来检查的数据进行核对标准，并进行记录签核和保存的管理规定，确保可追溯性，不是检查完了，合格不合格也不记录，就直接放过去了，这样的可追溯性和标准的核对性就虚设了。并且这些记录管理也是向后评价厂家的依据；来料检的标准临界问题，遇到来料检的检查数据或者描述性的标准处于临界时，该如何处理，放过去，还是截住，这就需要看公司的情况，本人觉得，如果按照品质的管理理念来讲，就必须截住，为什么这样说呢？因为标准的放开，就是弄乱标准的开始，这次放过了临界正偏向的产品（还可以算良品的产品），那么厂家下次送来的临界负偏向的产品呢？是否也可以放过，因为接近良品标准，如果再放过去了，下次是否可以放过临近负偏差的产品，一步一步的把标准吃掉，让标准形同虚设。但如果绝对化也是不行的，ISO中也允许出现让步接收的情况，因此要看具体的情况，但是要保证原则不变，不是任意性的放过，那样就不要来料检就可以了，曾经出现过这么一则例子，公司规定一年内同一来料部品不能超过3次的让步接收，而且最后一次的让步接收量不超过5000，按照道理来说，管控还是合理的，但是采购渠道的单一化，造成的现象是，每次来料都是让步接收，整个来料控制有和没有没有什么区别，反正良也是用，不良也是用，这样来料检还有作用吗？更甚的是，不良也没有对策，退一步来讲，是否可以按照让步接收的筛选法先做做，减少产线的压力，也没有做这个动作，那么所有的让产线自己去解决，发现不良就拿出来，或者是自己修理使用，导致产线的效率低，品质差，这样的情况必须要往前追溯，不是没有办法，让产线自生自灭，而是先到厂家找原因和同时开发当地供应商，解决该问题。4、 来料检的检查方式：抽检：抽检是一种概率性的检查，涉及到概率问题，当然这也是针对来料的品质比较好的情况下，如果是品质不好的材料，抽检就没有什么意思了。抽检也有公司的标准，100个抽多少个，或者规定每箱抽多少个等的规定，根据检查出来的数据，核对标准后进行判定来料本批次是否合格全检：顾名思义就是全部进行检查，把不良品挑选出来，这是针对品质不好的产品或者有特殊要求的产品进行的动作。免检：当然这个更容易理解，就是不需要检，直接入库就可以了，因此这样的工作是针对品质好的产品，或者越检查，不良就会越多的产品，为了减少接触环节，就省去检查的规定 5、 来料检不合格的处理方式：1、 严重不符合要求的产品，通知采购退料2、 一般不符合且有紧急需要使用的，按照让步接收的方式进行处理，但是建议在线外进行处理，特殊情况才上线处理，否则会影响到产线的生产，也会降低产线的品质意识或者怨气，抱怨来料就这种品质，从而加深了产线与来料管理的对立，不利于解决问题3、 一般不符合且紧急使用的情况下，厂家或者自己安排人进行返修来料使用的情况，在上线前返修，或者边返修边使用，但确保产线的顺利生产以上简单的介绍了3种方法，有的公司还有更多的办法，这里就不做介绍了，但是经过挑选或者返修的物品，最好做二次报检，否则不符合ISO的管理要求，在外审的时候是不合格的，另外避免出现返修或者退厂的物品再次送货或者再次报检的时候耍小聪明的，没有进行挑选或者处理就再次送过来闯关，想钻概率学的空子，一经发现，要严肃处理，否则耍多了就完了。6、 检查设备的相关管理来料检，必然涉及到一些检查设备或者仪器，那么这些仪器仪表就需要保养或者校正，很多公司设备保养固然是设备部的责任，仪表的校验也是设备部进行的事，有的公司则是品质部担当校验的职责，但不管如何，来料检必须监督这些人进行做这些工作，而且日常的保养爱惜也是要自己做，否则靠别人去做，必定出问题。另外涉及到仪表校验，校验有效期一般是一年，需要进行设备仪器仪表的台帐建立，这也是外审必查项目，试想，不准确的测量工具，哪里能确保质量？7、 来料检的职责在一些公司，来料检仅仅是对来料品质的检查工作，不对供应商的监督管理作用，有的企业是来料检不仅要检，而且要对供应商做管理工作，两种模式，哪种好？我们先不要下结论，我们先看下各自的操作。只检不监督管理的做法是，来料了，仓库或者采购通知报检，来料检的人员按照公司来料检验标准进行检查，来料合格了，放行入库，不合格了，通知技术或者工艺及采购过来处理，自己是等待结果，按照结果办事，结果说让步接收，那么就让步接收，结果说返修再报检就返修再报检，结果说返厂，就返厂。因此这样的来料检做的工作就是检，至于如何处理，那是别人的事，但是车间出现来料品质问题的时候，那么就是谁的问题，就是来料检的问题，没有检好嘛，来料检就说这是供应商管理部门的问题，因此如此，就推诿现象出现了，究竟是谁的事呢？这是体制的事，体制就是让别人去扯皮，绕了几圈处理事情，效果会好吗？自然不会好。我们再来看看来料检不仅要检，而且要进行供应商的管理的工作开展的流程是，报检，来检查，良品放行入库，判定不良如果不是急用，通知采购按照公司规定处理，并且通报供应商，如果产线来料不良多，产线直接找来料检的人，让他们改善，他们在压力下，必然就会想办法进行改善，自己自觉加抽或者自己建立来料品质档案，哪些产品来料应该注意哪些问题（因为有统计），自己也好针对性的去供应商那边督促改善，不需要转手资料，甚至没有资料。简化了流程，也能更好的针对性的改善，大家知道，信息的传递转手越多，越容易出现偏差，而且信息的传递，传递越多，到了尾端，对信息的认识度就明显不一样，就是重要而严肃的事项，也会被清淡化，处理起来的结果也必然不好，而自己存在压力，自己去处理，就必然会痛心去改，才能使自己的压力减小，而且也没有可推脱的责任，断其后路就是让其前行。如此，大家可以知道什么流程好，什么流程不好，越复杂的流程，办事效率越低，而且内耗越严重，处理起事情来就越困难，精兵简政为什么？就是为了提高效率，减去负担，减少内耗。8、 来料检需要的工具、方法和技能：工具仪器方面：直尺，卷尺，三角尺，角度尺，厚度尺，水平仪，硬度尺，深度尺，游标卡尺，张力计，拉力计，显微镜，三坐标，温度计，湿度计，管谱分析仪，等等常用的一些仪器仪表，当然这些大部分是指电子行业的，涉及到化学行业的或者其他行业的仪器仪表及工具就不一样了，如食品行业，需要用到分析农药的仪器，化学行业要用到纯度分析的仪器或实验设备等就不一一列举出来方法和技能方面：需要掌握这些仪器仪表的正确使用及简单的维护保养和保存，特别是仪器仪表的分类保管，有的公司不注重，一个柜子里一塞，看不到乱那就叫做不乱，用的时候翻呀翻，藤江倒海终于找到了自己要用的东西，然后不用的再一塞进柜子，外面的世界又是干干净净，如此一来，就把时间浪费子在了找的上面，而且也容易把这些宝贝给弄坏掉，提前结束了这些不会说话的宝贝的性命，或者测量精度达不到，因此要按照要求把这些仪器仪表放好，柜子也没有关系，可以在柜子里贴好区域，做好标示，再在柜子外面做一个分部清单，没有打开柜子就知道物品放置柜子的哪个地方，不是更好吗？9、 来料检的责任心来料检验首先要有品质意识，品质意识不是喊喊就来了的，要让大家有意识，就必须得让大家知道轻易的放出去不良是会有什么后果，做好了检查和监督管理好了供应商，我们自己工作有什么好处，那么这也仅仅是表面的一些说法，如何做呢？那么就要检、跟、解决一体的责任化，来料检验判定合格，产线出现来料问题，除工艺人员分析外，也需要检查人员到场确认，检查人员才能意识到不良，才能知道自己的工作失误，特别是批量性来料不良，需要采用责任制，那么就会他看了后认罚，并且也会促使来料检把品质往前控，不是往后解决，大家知道，堵漏洞永远是堵不住的，而且也体现了工作的被动性，因此触动才会变，才会前控，有必要时会让供应商也能来现场确认，让他们好改善，或者带着问题到供应商那边去检讨解决。放出去的东西不管了，就难以形成责任，没有责任就不会有责任心10、 来料检容易出现的糖衣炮弹来料检，容易出现的责任心变小在哪里呢？在供应商的小恩小惠，如供应商送了一批产品不合格，为了放行，供应商的业务员或者CS（客服人员）人员和来料检的人说，晚上咱们吃个饭吧，这个没有什么的，可以生产的，没有什么问题，不行的话，找生产的一起吃个饭也可以，反正也不为难你，大家你好我好大家好，通融一下，会抽烟的人干脆就叫上去抽烟，顺便给上一条烟，兄弟，这个你看下，帮忙通融通融下，等等之类的情况，这样来料检的人逐渐的被供应商给贿赂了，成为傀儡，因此就出现了一种情况，那就是感觉来料检的人都是供应商的人，尽在为供应商说话，好像工资也是供应商发的，立场站错了，致使生产与来料检、工艺与来料检的矛盾多多，争吵不断，这些现象就说明了来料检的不作为，怎么办？执行考核制度，流程不良，给定的目标不解决，就得有评价，评价不合格的，就得调换岗位或者待岗，当然明确纪律也是必要的，出现这种情况就开除等办法也可以，总之，让工作做好才是必要的，至于用什么方法进行，可以根据公司的实际情况做。11、 来料检要做的工作来料检要做的工作就是拿着报检单，根据标准，使用相关仪器仪表进行确认实际情况，并记录下来，进行判定本批次产品是否合格，记录要保存好（按照公司规定的存档时间进行存档，以便追溯品质情况和外审审核使用），合格的要盖合格章，PASS本批产品，不合格的也要做好相关记录，这些做好后还要跟进物料投线情况，进行经过工艺提供的数据分析或者自己统计的数据分析推动供应商的改善，年底或者按照公司要求进行供应商评价或者新开发供应商时，这些平时的数据收集将是派上用场的最佳选择，用这些数据做铺垫的去评价供应商或者开发供应商时开这家供应商是否也存在这些问题，以便其提前改正（审供应商不仅仅是这些内容，还有公司对供应商审查的其他标准，如公司资质-证件、规模等，产能情况、品质控制情况等等要求），简单的说，就是检、跟、控三要素，如果前卫点的步骤就是，控、检、跟、控，先到厂家那边监督厂家按照要求做，检查厂家的来料情况，跟进放行后的品质情况，再反过去控制厂家没有控制好的地方，减少或者杜绝该类问题在下批产品中出现，如此形成PDCA循环。12、 供应商的审核：来料检肩负着供应商审核的话，我们应该审核一些什么内容呢？这需要列出清单，这里就不一一做描述，只讲讲大项，一是企业资质，如工商企业注册的一些证件是否符合我们自己公司的要求，如注册资金，经营范围，注册登记日期是否在有效期内，质量审核是否有复审等；二是生产性，就是生产能力，比如说该公司年生产能力是100万件，但是现在的业务是95万件，剩余量是5万件，这样的开发几乎没有意义，除非自己公司就需要低于5万件，甚至只需要2万件，可能可以考虑，而且人家也不会把你重视到哪里去，试想下，自己是别人的小客户，而且还是一个很小的客户，最多别人就是在生产大客户的时候顺带生产下你的物品，这里说的就是需要注意我们自己需要的量（每家供应商的分配量）和需要开发的供应商的剩余产能是否满足我们的需求；品质管理，是否有符合我们需求的一套品质管理要求，如ISO运行情况或者其他的品质要求，如食品行业的或化工行业的其他认证要求，电子行业的3C认证等，体系的建立情况和执行情况等等的查核，另外一个就是服务(CS)，因此需要进行确认检查。二、物质仓库管理1、仓库的管理原则： A、先进先出，帐物一致的原则。这个原则是不变的，为什么要做到先进先出呢？我们简单的举例说明下，如果是食品行业，假如我们不做先进先出的动作会是什么样的情况呢？大家清楚食品是有保质期，保质期一过就会报废，因此我们要做得是如何确保先入的先出，不要使物品超过保质期，不仅仅是食品行业有保质期，其他产品同样存在，只是保质期的时间长短问题，大家学过物理和化学，物品放就了，都会出现物理变化或者化学变化，因此先进先出就是我们的一大原则。 帐物一致为什么也是仓库管理的原则呢？就像自己口袋里的钱，入了多少，出去多少，剩余多少都不知道，那就别谈管理了，因此入、出、剩3帐的管理是我们仓库管理的一大重点，数量都管不清楚，那么就会把仓库管乱，就会造成损失。那么如何确保先进先出及帐物一致性呢？仓库的库存设计-大家知道，仓库的空间是首先要考虑的事利用率，如果一个仓库1000平方米，通道等占用了50%，四通八达了，但是利用率太低，成本就会相对高，那么我们该如何解决呢？个人认为适当的采用通道相对开得方式，也就是适当的形成井子通道，规定好靠那边的就是新料，那边的就是旧料，拉料的时候我们就沿这个通道作为出货通道，对面的通道成为入货通道，特别的事入新货前要把旧货移动到靠旧货通道上，才从入新货通道进行入货，确保了新旧区分开来，不会混的问题，而且要重视的事靠墙的地方，很多公司都会把物品靠墙放，这是不合理的，按照安全的要求，必须距离墙一段距离，那么我们就在墙与物品间设立一个通道，确保物品的进出方便，也保证了安全需要。在规划仓库时，建议在图纸上线进行规划，考虑好物品的物流方向，物品的存放位置和仓库的空间利用率后，我们再进行考虑实际划线规划，不要先实际动手再去改动，避免处处变动，不仅浪费了时间，也浪费了定制用的胶带。 帐物一致性的管理-仓库的帐物一致性的公式是：库存数量=入库数量-出库数量，这是简单的数学题目，但是需要细心的核查，否则就会出错，怎样才能确保账目一致性呢？本人认为，要做到日清，才能确保账物的一致性，很多公司执行月盘点，或者说季度盘点，但是我个人比较喜欢选择日清盘点，为什么呢？因为当天的帐我们当天进行核对，有什么问题，记得清楚，处理起来就快很多，也方便很多，如果积压到一个月再盘点，几乎就很难确保账目的一致性，不知是否有人有这种感想，因此执行日清盘点工作，是确保月盘点的一致性的前提，同样每单的入库和出库的数量准确确认也是确保日清盘点工作的准确性做铺垫。因此每个仓库的管理人员每天都要执行日清盘点工作，确保帐物的一致性，有问题也是要当即上报，不要怕而进行隐瞒，越隐瞒，问题就会越大。盘点的依据就是系统，仓库管理员每天进行导出自己管辖范围的物品系统帐，进行与实物核对，看是否数据一致，不一致我们就要查单据，是否漏输？是否来料开封少？是否有退料没有记账？还是点实物的时候点不清楚？还是有物料外借没有登记等等因素的逐一查找，以便确保数据的一致性。值得注意的是，不要只核对纸质档，不拿系统帐为唯一的核对基准。部分公司因为系统的不完善，大家觉得系统不准确，因此盘点都是按照工单的进出量或者实际单据进行确认，但是公司财务结算又是按照系统进行，这样就会造成财务数据部准确，因为大家都不进行确保系统的准确性，久而久之就会出现财务账是假账，因此大家必须遵守盘点及日清管理遵循系统是唯一的基准这一做法，才能很好的进行维护数据，否则要系统和不要系统一个样，就没有必要去花钱买系统了。 在这里还要强调的一样就是系统的过账问题和系统的功能支持，不管是需要手动进行完工还是SAP系统或ERP系统与生产过程管理系统MES系统进行了对接，进行按照状态来自动完工也好，都要进行确认，特别是手动过账，涉及到部门间的，不能说是单边过账，另一方没有确认动作，这种形式要改变，否则数据的接收方就处于被动的局面，为什么这么说呢？因为自己没有进行按照每单确认对方过账的情况，就不利于相互监督，别人怎么过，你就怎么收数据，这样自然增加了工作量和追溯的难度，因此按单过账，形成流水单，并且对方过账到我方，也必须按照单号过账，我方接到过账确认时也是按照流水单号进行确认对方过账的单号和数量是否准确，如果对方过账单号不对，则不通过，让对方重新按照正确的单号再处理，这样两边的帐才能对得起来，也可以起到相互的监督作用，有利于我们说的日清盘点管理，否则单边行动，主动方爱什么时候过（不影响完工的情况下）及怎么过都可以随意化，不利于监督确认。B、仓库管理的三定5S原则 仓库管理，要进行三定工作，什么叫做三定5S呢？三定就是定位、定名、定量，先确认物品应该放在什么地方，我们通常说的仓位，一般系统里也会有仓位项，仓位是为了我们能快速的找到这些物品放在哪了，知道在哪里了，我们再要核对下是否准确，还要在仓位上标示这个仓位放置的物品名称，并且要规定本仓位的放置量，也就是对于仓位的一个台帐或者说货卡，这样我们就可以清楚的知道物品放置在哪了，剩余数量是多少，如果有高度限制的，我们还要标示定高线，如箱子上有标示堆积数码层的，我们要按照要求进行标示高度线，不要超线，形成目视化管理，易燃易碎的物品还要有特殊的保管方式（这里不细描述），如放置在防爆柜里，或者有些物品有朝上要求的，都必须按照要求进行规定，做到目视化管理的要求。三定有了，就在于遵守，有些公司有了规定，也目视化了，但是结果是不遵守，这样的效果是什么呢？三定形同虚设，爱怎么样放还是怎么样放，谁叫没有位置呢？谁叫只有规定没有监督呢?如是等等，都是在破坏规定的存在，那么该公司的其他制度也可能是虚设的，这是危险的信号，大家都不重视流程和规定，因此我们要管理好三定工作，就得做好落实执行的工作2、物料入库管理 A、 仓库入库的条件是什么？入库的条件是入厂检检验合格后方能做入库动作，否则按照规定，应该隔离。 入库要注意什么呢？数量-来料单据数量和实际数量是否一致，不一致马上向上反馈及向采购反馈，以便得到解决，避免入库后才报数量少，引起争端因此入库的时候就要一单单的进行落实，把事情做在前面。 对号入座-对号入座是指按照规定的库存位入库，不要随意摆放，造成库存物品混乱，找不到物品去哪里了，曾经出现过这么一个实例，计划排程1000，库存显示也有1000套，如果不考虑来料不良，应该可以完成生产，但是在配料发料过程中，只有800套的物料，死活找不到另外的200物料，生产结束了，在仓库领导的一再推动和亲自督战下，终于找到，原来上次退料没有按照规定放置，夹杂在其他物料上，产生混料。对号入座的同时，注意避免把之前的库存料挡在里面，造成每次都用新来的物料，造成库存料过期等事项，这就要涉及到库位设计的问题，在此不详讲。 来料不良的处理-来料如果被确定为不合格，那么处理方式一般公司会有以下几点1、 退货，这是严重的处理方式，因此需要安排人整批的退料，注意事项时数量管理，整批退料只要保证退料数量一致，并进行登记交接或者按照公司要求开放行单等方式进行处理，因还没有入账，因此不需要进行销账，如果有的公司先入账再检查，检查不合格，那就必须先进行销账再退帐2、 挑选使用，时间紧或者退料成本高，厂家也愿意配合，因此安排进行挑选本批次的产品，在这个过程中，如果哪个部门主导这个事项，建议进行数量交接，否则在这个挑选过程中，如果责任不明确，数量就容易造成不准确（不良数加良品数不等于总数），而且在这个过程中，也容易导致技术或工艺相关的一些部门进行领料分析，必须按照要求进行登记，绝对不允许拿了就走，这种风气一旦形成，就必然导致仓库账目出错，因此不管现在情况多么的紧急，也必须做好这些工作，登记还要确认归还时间。3、 维修使用，这个类似挑选使用，这里就不做详细讲解，同样要注意的事数量管理4、 报废，如果购买回来的物品厂家在合同上就不承担出货后的品质，如别人就是便宜处理的物品，明告诉你里面有不良不能用的，结果买回来了，那么发现大部分不能用，需要报废，那么就按照公司的报废流程就行报废，同样要注意数量的管理和交接。 B、 系统入库 系统，这里指的事仓库管理系统，或者整个公司的管理系统，如ERP、SAP系统，这些系统主要是统筹了整个公司的运作管理，但是这里涉及到的问题就是如何入库的问题，如来料一批1000，检验合格自然不用说，整批入库就可以了，但是如果需要挑选使用，怎么入库，比如挑选出300不良的，是按照1000入库，再做300不良的退料呢？还是直接入700,300不良的直接退料，让厂家改发货单的数量，哪一种操作更方便，更好呢？如果按照质量管理需要，那么我们得走先入1000，再退300，这样可以符合质量检查的情况，有不良批，因此就得有相对应的处理措施，但是也有公司就不走系统，走的事纸档帐，那么就可以在纸档帐上体现，保存纸档帐，直接入700，看每个公司的实际情况来定具体的操作方式，我们不能一概而论。 系统入库后，同样需要注意对原始单据的分类按照顺序保管好，不能因为入账后就把原始单据乱放，一旦进行追溯，要不找不到，要不就是使出全身解数才能解决，因此建立良好的原始账目管理的非常之必要的，那么我们如何建立才是比较合适的呢？本人认为，第一是按照月份，在文件夹或柜中按照月份进行大分类，任何按照物料进行小分类，小分类里面又按照顺序进行放置，如果涉及到同一公司送来的有多种物料的，且单据又没有分开打印，我们归类到一个地方后，可以进行复印到其他的料帐上，以便查找是容易知道，千万不要随便归位，时间久了就不知道这个空缺的单在哪里。为什么觉得按照月份区分好呢？而不是直接按照物料分类好呢？大家知道公司一般按照月为一个计算周期，因此追溯也是按照月区分好，这是本人感觉比较好的一种方式，这里就不一一列举其他的方式。 3、物料的出库管理 物料出货的依据是什么，是出货单，我们要依据出货单发料，发料的时候我们要注意什么呢？a、我们要注意的是数量的确认，b、物品的料号是否准确，不要发错物料，c、工单号和型号等信息是否准确，不要乱发物料。这些确认没有问题后，就双方在单据上签字开始发料，把属于仓库的单据留下来，按照要求进行存放。 4、物料的报废管理 一个工厂不可能没有物料报废，那么我们就得有报废的流程，那么物资仓库作为来料的管理单位，同样就肩负着报废料的管理，报废料怎么管理呢，我们分两种进行讲解，一是保税料报废，一是非保税料报废。 保税料简单的说就是进口料，而且不转内销的物料，涉及关税，那么这些物品的管理需要单独出来保管，不要混在内销料里面，否则海关来检查，出问题了就是要罚款。因此要特别注意区分保管 非保税料的管理呢，也是需要区分专门的废弃仓库管理，不要混了。 是否废弃料就可以随意性的放置呢，只要放到废弃仓就好了，这是错误的想法，废弃的物品也是要分类好进行管理，如果废弃仓管理不好，那么良品仓也不会好到哪里去，这是人的意识问题，没有这种意识的人，绝的管不好良品仓，这也刚好给我们选人提供了一个面试的问题题，大家想下，废弃仓管理不好，而且领导不重视，就给了大家有机可乘，当发现帐物不一致的时候，有办理不了来料缺少，那么另外一个馊主意就是到废弃仓去拿，再办理一次报废，这就导致了账目的混乱的财产的流失，因此废弃仓也要按照良品仓的管理要求进行管理，绝不是放进去里面就可以了。 那么废弃仓的进一步废弃如何解决呢？那么我们就要定一个流程，规定是1个月处理一次呢？还是多长时间处理一次比较合理，这样根据公司自己的情况确认，比如说仓库就只有30平方米，报废品又比较多，那可能就要一个月一次了，废弃仓的再报废一般要老板们签字，还要财务确认，如果可以卖回原厂家的，当然卖回原厂家比较好，价格比较可观，如果不能的，那么是否可以卖给回收厂家，也有个成本回收率，如果都不行，按照正规流程，应该要交垃圾处理公司，特别是有环境污染的，必须给有资质的处理公司去处理，否则被别人举报或者被环保局抓了，那么就戴上了污染环境的罪名，请大家遵守环境保护的法律，为别人，更为自己造福。 保税品报废不能按照以上方式处理，得按照海关指定的流程进行，而且也要运送到指定的点报废，这里不详谈。5、 化学品仓库的管理化学品为什么要特别的注明呢？因为大家知道化学品不是有毒，就是有易燃，易爆等危险，因此要特别的进行管理，按照要求，如果大批量的化学品，不能和其他物料保管在一起，需要设立专门的化学品仓库，而且必须要远离人员多的地方，否则发生事故后果不堪设想。化学品仓库必须要通风设置，特别是有挥发性易燃易爆的化学品，还要严格控制火源，否则就容易发生爆炸事故；有特殊要求的还要对温度进行控制，这里就不详细说明，提醒一点是，有开启的化学品，且属于易燃易爆的，建议放防爆柜，防爆柜的规格要求这里不详细讲。化学品仓库必须有放置足够的灭火器和其他的消防装置，避免意外发生的抢救用，必要时专人管理点检我们规定的管理项目， 预防为主。6、 物料盘点物料盘点是仓库管理的一项重要工作，物料盘点必须做好以下工作：（1）、过账的及时性，每次的单据都要及时过账，但这里涉及到的就是每个公司的系统不一样，如有的公司的ERP系统很完善，每过一笔账都要业务双方确认才能过，而且是流程单过账，这样出错的几率较少，但是有的不强的ERP系统或SAP系统，单方过账，就是麻烦，接收方是被动接单，而且不是流水号过账，这样容易把主动权掌握在仓库，需要仓库的人有很良好的道德操守，不能害别人，因此及时过账对单是必须要做的，以便双方的核对，明明白白大家的帐，那么什么叫做及时呢？比如下班是17：:30，那么我们可以按照在16:00开始是过账时间，大家对账，或者一天两次对账，总之符合公司要求的时间，做到大家都清楚（2）、盘点不是公司规定月度、季度、半年、年度盘点再进行，大家知道，盘点月度盘点的准确性就是必须保证日度和周的准确性，等到一个月再来盘点，必死无疑，因此一定要每个仓库负责人要自己进行每天实物和系统帐进行核对，这样每天确保了，才能每周盘点确保，才能每月盘点确保，记住，一定要核系统帐，不能只核纸档帐，否则就把系统抛开了，系统就形同虚设，那么就不要系统了，一定要确保系统的准确性和唯一性。（3）、退回物料要及时的入账归位，不要到处放置，否则到时找不到，大家一定不要觉得就这么点东西，等下弄好也可以，但是这是错误的，能马上做得就马上归位，否则等就是容易出问题。因此我们要做到能及时归位的就及时归位，超市里面有些损失来自哪里?来自顾客称了后，走到别的地方，觉得又不想要了，随便放，特别有保质期的，如鲜鱼，随便放就完蛋了，那么我们仓库管理随便放置也是容易找不到。（4）、盘点的盈亏处理 大家知道盘点有可能会出现盈亏现象，但是很多公司对盈沾沾自喜，觉得这是好事，赚了，我来举个例子，如果我们一个月成品入库了个，应发货给客户是80000个，但是盘点实物数量是20020个，盘盈了，好事吗？接下来的可能是客户的投诉，就不是沾沾自喜了，如果每次都是盈，接下来的就是断绝订单来往。我们要知道，盘点就是为了确保帐物的一致性，不是说盘盈才是好事，盘亏就是必罚无疑，这种观念是错误的，盘盈和盘亏都是有问题，必须进行确认原因，更是有另外一种怪现象发生，我盘盈了，先藏起来，等做应急所需-就是等哪天盘亏拿来凑数，一定要杜绝这种情况的发生，否则风气形成，那么将出现哪个部门把哪个部门整死就算赢的现象是公司领导的失职，怎么避免？物料本来是一定的，如果是很多部门都是平账了，没有盘盈的，但是有盘亏的，大家觉得是什么问题？作为财务部门和公司领导，不能觉得这是正常的，应该进行确认清楚原因，放过去了就是引领不良风气的开始，因为藏了物料，别的部门找不到物料就盘亏了，这是管理流程出了问题，我们要进行原因查找，修正流程，才能够避免这种问题（财务盘点后必须进行横向比较，整合各部门的盈亏情况，不是单一的分析一个部门，有的公司就是盘亏了，财务公布出来，盘盈了，财务当作没事，是你的本事，而且调账也不按照实物调账，这样就是问题根源）。进入调账主题，盘盈盘亏后，经过财务分析，各部门原因确认，整合好后，再提报公司最高领导批准，进行调账（按照实物盘点进行系统调账），记住，一定要理顺流程，找到盈亏原因，不是盘点就是为了调账，这样的盘点意义何在？盘点确保的帐物一致性就是从管理上规范实现的，而不是通过调账平账来实现的，因此公司高层领导必须明白这个道理，盘盈盘亏不是仅仅财务损失的事，是内部流程出了问题，必须理顺纠正，特别是数量大项目。3、生产管理 生产管理我们分几个部分去讲，1是物料，2是过程管理，3是人员，4是设备，5是环境这几个方面进行讲解1、 物料管理：生产为什么要进行物料管理呢？我们主张的不是生产部进行剩余生产物料管理或结存物料管理，但是如果把整个公司分成三个库，那么来料管理属于一个库，生产部门作为一个库-过程库，成品库算做一个库，既然是库，那么就涉及到物料的管理，先从领料开始，一般情况下，是从生产计划部发出的生产计划指令，也是要料的指令和发料的指令，有的公司是物质部先根据生产部门一周的要料明细进行打印工单要料（生产部的要料明细是根据生产计划部发出的周计划进行的，周计划变，则要料明细变），有的公司是直接提前一天生产部门打印出要料工单，到物质部门要料，发料是先点小料，确认好后，一次发送完一个工单的小料（大工单一般生产计划部门会进行拆分，不会出现一个工单5000，甚至10000，,这样不利于发料和物料管理，必须切换为几个单，按照工单管理才方便，虽然是同一客户，同一批货，也是要切换成小工单，账目才会比较清楚，曾经有这么一个故事，一个客户订单，生产计划部门只下了一个工单，生产部门和物质部门都很高兴，为什么呢？因为不用切换单，也不需要进行换线，猛生产就可以了，但是订单生产完后，怎么也核准不了物料，原因就出在这里了，几天甚至几周都没有一个核对基准，大家也麻痹了，不进行核对，因此分割管理订单是最好的办法），大料是按需发送，大料也要有小笔的领料记录，以便合计成为一个工单的数量依据，一个工单的料发完领完后，与物质部双方签字确认，然后各自拿走自己的存单，当物质当天过账给生产的时候，以便核对用（强大的ERP系统过账是会有提醒功能的，没有生产的确定，过账流水号是过不了的，因此就在约定的时间内进行确认过账，没有这个功能的系统也可以做到，约定一个时间，核对每个工单号的物料情况，但是比较差的SAP系统，可能就比较被动，暂时也是没有好的办法,要想彻底改变，就只能增加系统功能，这样就可以起到每笔清楚的效果）；流水单是需要按照月份按照顺序进行分类保管起来，以便进行追查使用，建议专门使用一个柜子进行单据保管，不要随便丢弃),上面重点说的是料要点清楚，过账要核对，核对好了的工单要保管到专门的柜子，以便查找核对。那么这个动作做完之后呢？需要的就是发料管理，收了那么多料就需要进行发料管理，发料建议也是需要记录的，每次发送了多少，登记好后以便核对用，也能及时的发现领料时是否有错数的功效(这里主要指的是大料发料点料，小料由账务员点好就可以了，因为点料是他，管理也是他，出问题要找他，他会很好的进行确认好物料的，但是有的公司对系统帐的管理不是这样，是一个部门有个会计，由这个会计进行，维护由专门的SAP人员进行，这样出现了职执分离，导致了大家的责任心下降，从而导致了帐的不准确性，这里不进行详细的评价)，账务员对大料的点料也是需要进行的，至少要监督发料人员的每笔数量及总数量，账务员的上一级管理人员要对账务员的要料及时性和过账的及时性及每日盘点监督及执行确认，以便数量的准确性。每个工单发送完物料后，有的公司有MES系统管理，可以清楚的知道生产的多少，本工单是否有剩余，剩余多少，总账如何，马上可以核查出来，确保了该单物料的准确性，而且三系统合一的公司，具备了过程产品按照代码进行自动与ERP系统通信完工，这样就又可以实现及时性，确保物料的准确，但是有的公司没有这些，怎么办？这个问题就在于这，大家要想办法让这些变成有系统的类似，在哪里，在电子档，不要单纯的纸档管理，纸档的局限性很大，信息流通部通畅，因此我们建立其电子档，每个管理点都有电脑，大家相互之间可以进行通信核对，也是能事项该功能，具体操作如：账务员从系统中导出工单数，形成电子档，然后领料后进行确认，确认无误后发送给各相关工单班组和成品管理，等生产工单结束，账务员再让生产班组和成品库发送数据出来，进行核对生产剩余数是否准确，这样也可以实现这个功能，但是一定要实现电子档管理，曾经遇到过这么一个管理人员，给生产班组配了电脑，但是他觉得，几十年的企业管理以来，就是产线没有配电脑，不是也是这样过来了吗？用什么电脑，简直浪费，试想，这样的管理模式能适应当前的发展？上面提到了剩余物料或说结存物料的问题，这里肯定需要生产班组进行退料，从产线退料下来到发料的班组，把产线该工单的物料变成两个极端，一个就是到了成品库，一个就是到了发料班组，这样可以减轻生产班组的压力，也是可以让生产班组管理人员集中精力进行产线的管理，那么退下来的物料怎么管理呢？如果当天还有该型号产品的工单，可以用，没有就退物资仓库，把发料班组（下称线边仓）的剩余物料管理也清零，这样可以减轻整个生产部门的物料管理压力，也可以让采购比较清楚的知道自己还要采购多少物料，当然生产班组退料给线边仓管理班组时需要交接数量，不是扔了就算，这样的帐是便于工单帐核对，另线边仓退料到物质要打退料单，在ERP系统中形成线边仓的剩余物料退料流水单，打印出来，进行走退料流程，签核后进行过账到物质仓，物质仓也会进行流水号确认，退料过账后的退料单也是要按月按顺序放到柜子进行专项管理好，以便核查，这里讲的是有强大ERP系统的公司，但是有的公司，听说退料比领料难10倍，为什么呢？难在系统，不能在系统上对剩余物料进行形成退料流水号，就需要一个一个的进行手工确认，在签核，再退料，退料也是一个一个物料退，不是一点流水号就搞定，但是为了账目的清晰和工作效率的提高，建议完善系统，这样就可以准确的解决物料问题。上面讲到的是正常物料的管理，那么异常物料呢？怎么管理，所谓的异常物料指的是不良的物料，开封少的物料，怎么处理，一般的情况下，为了快速的结单，异常物料（判定为来料不良或制程不良也好，都是要尽快处理），来料不良的，直接退料的物资仓库（有SQA的签名就即刻退），物资仓库根据单据给予更换好的物料，当即两方的帐也是清楚的，制程不良，打报废再退料（有的公司制程不良签名到主管，最多到经理就可以解决，有的公司签名到副总,个人认为没有必要那么麻烦，如果是确实贵重的物品，可以定个数量或金额权限给经理，让经理快速解决，及时补料，完成工单，如果单单都要签到副总，那就加大了流程，增加了时间，不能使工单及时的结单，在这里强调的是，自损不良，不需要签核到其他部门的经理，只要生产经理签就可以，因为这个责任就是他承担的，但不是说签名后就没有下文，必须财务出具一个月自损不良损失清单，管理其自损损失的指标，该清单要签核到老总，这样各层级又能清楚的知道损失了多少，而不是平时签完名，过去了也就过去了，大家都不清楚总共损失了多少，到最后公司给生产经理算总帐，那都是事后的管理，没有预防作用。不管是来料不良还是自损不良，都是要过系统帐，也是在ERP系统里面进行废弃退料，形成电子流水账，打印出来的，签核好电子流水账打印版后，进行过账，确保系统帐和实物帐是一致的，否则，把不良的给了仓库，仓库怎么往外退料呢？就是要有报废流水单过到物资仓库，物资仓库才能根据单据移库，这样采购才能及时的补料，不至于缺料。开封少呢？这也是少料的一种原因，当物料不能在物资仓库开箱点料的，需要到线边仓进行拆箱后进行再确认箱里面的数量与箱上标注的数量是否一致，发现标注数量多于实物数量的，我们叫做开封少，开封少一般是要讲究证据，不是说少就是少的，每个产品都有ID号的，特别是对方也有MES系统，能自动生成箱号的，对方是可以调出数据进行确认是否是出现了开封少的情况，当然对方的系统也有可能认为造成不准确，如发现了箱里面的实物ID和系统里面的ID不能一一对应，就说明出厂的时候出现了混装的情况，这种情况下，可能会出现少料没能发现，或者系统的工站代码出了问题，不良的系统没有显示出来，但是贴了不良标签，被修理人员取走了，但是又没有从系统上减去，导致出货的时候少（这种可能性应该不大，除非刚好遇到零数箱，容易出现巧合性的错误，因为修理好后重新投入系统会有信息提示已经出货），有ID号的，我们要反馈给来料检部门，让来料检部门进行确认，发回供应商确认，然后先补货生产，如果没有ID号的，厂家也是在场拆箱的，直接厂家补回就可以了，但是来料管理部门是需要对这些进行管理，确保厂家下次不要再发，在这里明确的就是，不是说少料了，厂家也认，也会及时给补就算了的问题，需要的是我们如何进行管理好，避免出现，这才是关键，当然有人会问，螺丝等小料如何确认，我们只能靠电子称了，如果每每出错，那么就是要把出货管理到供应商端，减少我们自己的工作量，总不能毎包每次每天称，这样需要消耗我们太多的精力，既然供应商有做出货数量管理的动作，监督他们作对就可以减少我方的动作和人力物力的投入。以上主要表述的还是帐物的一致性，需要确保系统帐的准确性，在准确性的情况下，减少流程，确保生产工单的及时完结。以上讲的是生产部门物料班组的物料管理，那么生产线，修理班组是否也是需要进行这方面的管理呢？这是必须得，如果仅靠物料班组的管理就够，那么数量是很难保证的，物料管理班组是主导，生产班组和修理班组也需要有责任和义务确保物料的准确性，当确认交接数量，那么生产班组就必须要进行这些数量的管理，生产过程和维修过程哪里容易出现物料出错呢？就在不良的发生时，这就是容易出错的点，不良物料退了，但是没有记账交接，或者出现品质问题了，工程的人员来分析，品质的人员来分析等一堆人过来了，你弄一下，我弄一下的，这造成了物料的乱或者移位到其他的地方，再者当场没有需要的测量仪器，需要到别的地方测量的时候，就拿着物料走了，没有登记，测量了又没有及时的拿回来（因