立邦漆在中国：不断整合优势的行业领跑者

立邦漆在中国：不断整合优势的行业领跑者没有一种策略，可以保证你一定心想事成，在这么一个新国度，过去的经验成为不了现在的拐杖；没有一种惯性，可以帮助你永续成功之道，在这么一个新市场，倾听它的脉搏才能引领它的变革。2002年，对立邦漆来说，是一个有着特别纪念意义的年度。十年前，立邦漆正式在中国投资建厂，开始了它梦想已久的“神州之旅”。在这十年间，立邦，从陌生的洋品牌成为如今的家喻户晓的旗舰品牌；从姗姗来迟成为拥有3家独资厂、1家合资厂的行业领军；从简单的“我产你销”的生产型企业成长为倡行“个性色彩文化”的制造与服务型公司。现在提起立邦漆，人们首先联想起的就是它那些温馨自然、优美动听的电视画面，还有在许多城市耀眼夺目的广告牌。然而，在这些外在的“处处放光彩”的背后，蕴含着怎样的市场策略、贯串着怎样的运作理念与销售手法？从这个外资品牌在中国进行本土化、产业化的成功实践中，又有什么值得我们借鉴与吸收？让我们走近它。从而更加知道：成功不是偶然。沿既定策略前进作为一家拥有近120年历史的跨国涂料公司，立邦漆的产品线涵盖到建筑涂料、汽车用漆、电器用漆、海事用漆、军工用漆、重防腐漆等广泛的工业与民用领域。1992年，立邦在上海浦东建立起第一家独资厂立邦涂料（中国）有限公司。而当时的整个国内市场，尽管已有70年的涂料工业生产史，生产企业也已达到5000余家，但普遍存在研发能力低下、产品结构单一、管理方式原始的产业现象。作坊式的生产、粗放型的分销也都严重制约了具有市场前瞻力的新型涂料产品的开发和推广，也与蓬勃发展的国内住宅业极不相称。面对这样巨大容量的市场与诱人的应用前景，立邦目标明确，巨资投入，开始悉心布局着在华的每一间工厂，坚持着它“以主导型企业的姿态促进涂料工业发展”以及“用自己的技术开发领导世界潮流的产品”这两大主题的发展方针；积极推动，力图与同道者一起把中国涂料工业带进一个以高性能产品为主导的全面产品竞争时代。巧合的是，立邦上海总部门前的那条“寂寞”的马路就叫“创业路”。十年变迁，建筑装饰材料的应用随着消费习惯和购买力变化，日新月异般的改变着我们的家居环境。那些能够把握趋势的公司，终于获得了独占市场熬头的机遇。现在，在很多地方，立邦漆仿佛成为“高档漆”的代名词，广泛的成为材料应用商、居民家庭眼中的“首选品牌”。其根据市场细分进行的丰富的产品组合和多品牌运作，奠定了其在中国涂料市场的的强大地位（“现阶段立邦常规产品大类及其细分”详见下表）。而这一切，都源于当时立邦中国的创业人，看到了国内高档漆市场，特别是民用建筑装饰漆市场“高端不高”的巨大空白，而决定以此为锲机，确立了“依靠产品创新，引导消费选择，目标市场第一”的“进入策略”。而这个策略，延续至今。在立邦中国公司里，你很少听到大家在讨论什么“战略”，听得最多的，就是“服务、分销、促销、培训”等等这些字眼。无论是上个世纪90年代中期的传统渠道网点战、1999年底开始的“个性配色中心”计划，还是2002年推广的“木器漆专家”概念店方案，计划的落实力度都远远大于计划本身。公司的战略规划不是没有，而是往往都以10年为单位来进行讨论和制度，一旦确立，从不动摇。剩下的事，就是让专业的人专心做事！立邦产品大类产品细分及多品牌运作内墙建筑涂料“美得丽”内墙乳胶漆 “永得丽”内墙乳胶漆 “丝得丽”内墙乳胶漆 “时时丽”内墙乳胶漆 “三合一”弹性乳胶漆 “三合一”抗菌豪华墙面漆 超级5inl内墙乳胶漆 Perfect10高级墙面漆 “雅得丽“高级墙面漆 “绮得丽”乳胶漆 “雅诗”高级水泥漆 “5170油性”底漆 “5101水性”底漆 “梦幻千色”系列内墙漆等外墙建筑涂料“屋得保”超级外墙漆 永得丽”外墙乳胶漆 “三合一”弹性乳胶漆 “绮秀丽”100面漆 “丽纹浮雕”涂料 “5170油性”底漆“梦幻千色”系列外墙漆等金属木器涂料“梦幻千色”超级装饰漆 “梦幻千色”超级磁漆 “保俪施”木器清漆2KPU木器色漆 2KPU木器面漆 2KPU专用木器封闭底漆 1KPU易涂优装饰漆 1KPU易涂优封闭底漆 1KPU怡丽美高级木器漆 “喷得丽”高级快干自动喷漆 “保得丽”9000超级面漆 “保得丽”120活性底漆 “保得丽”木器银底漆等地面涂料2KE地面涂料等工业涂料汽车用漆、汽车修补漆、摩托车漆、卷钢漆、一般工业涂料等，具体产品略重防腐漆具体产品略（上表：现阶段立邦常规产品大类及其细分 这其中每一产品及其分品牌都对应着一定的细分市场或某一应用领域。）让专业的人专心做事熟悉立邦的人，包括许多代理商、经销商，常常会发之内心的钦佩它的领导团队。他们来自不同国家、有着不同的文化背景，但在立邦这个大家庭里，他们营造了一个共同的工作环境。简单做人，高效做事，鼓励创新，奖励诚实，这些只要你融进去，就能很快感觉到。下面一段“招聘”文字，是立邦人熟悉的，很多新人也是受到它的吸引，才注意到在这样一个专业领域有这样一家“人性化”的公司：在同事眼里你是不知足的人，工作清闲，你却说闲坐不住你不够机灵，不知道主管不在的时候正好可以偷懒你太好表现，任何工作总抢在前头，总想做得更好你有点吹毛求疵，工作明明已经完成，你还要改进你自命清高，你从不屑参加上班时别人的“聊天大会”你太过愚笨，不是你的错，你却偏说你也应该担责任你好管闲事，公司的前途有老板操心，你又瞎起什么劲你处处和别人不同，实在是有点“出格”但我们知道，你的“出格”正是你的优点与才能所在如果在那儿，这一切得不到认同与赏识那么何不到我们这里来因为在这里事实也是这样。一个新人加入进来，并且很多常常是没有行业经验的，但这不要紧，他的同事会鼓励他：立邦漆的色彩有很多，总有一种色彩适合你，而不强求你一定要是什么颜色！他的上司也会帮助他“Setting Work Objectives”(建立工作目标)，分解到半年度，成为每个人都要有的属于自己的、现实的A、B两类目标。A目标是你所辖部门或你个人存在的条件，是必须完成的，是数量、任务型的；B目标是为了确保A目标的成就，而确定的有关效率、风险、问题、措施内容的细分目标；然后，还得将这些“Work Objectives”变成可实行的“步骤”，并给每个步骤计划上时间界限；最后，就可以根据这样的“时间表”，计划出你要申请的相应“资源”。此后的业绩跟踪指导也围绕着以上这些。以销售系统为例，区域销售经理帮助下属员工建立个人目标后，将从代理商网络发展、客情维护、分销状况、渠道平衡、价格控制、帐务管理、新产品销售、重点客户发展、工程产品开拓、普通商店及专卖店发展、店主及营业员培训、市场信息反馈、消费者投诉、地方公共关系等多方面进行指导与帮助。因此，每次销售会议常常是热烈的，可以感受到每个一线人员在对销售指标关注的同时，对销售问题、市场障碍的解决方法也保持着积极进取的态度。大家明白，在企业高速发展的时候，成功机会更多的在于每个人的主观努力。在年中和年底，对所有员工，都有一次概括性的评估与校正，帮助被评估者检验工作成果和校正工作方法。以销售管理岗位为例，评估方向大致根据被评估员工的以下几项展开：业务管理能力、专业知识和技能、内外部客户满意度、工作效率及独立性、工作品质、计划、分配工作目标的能力、协调和建立团队能力、培养和辅导下属、新思想及持续改进的能力、环保及安全意识以及销售目标完成状况等其他指标。这样的综合评估虽然一年只有二次，但压力却是长期的，每个员工都希望自己的付出得到组织的认同，如果还能超越公司的期望，那更是一件快乐的事。相对于同业，立邦销售系统职能设置也有很大差异。一个区域市场的销售与服务，一般会有这么几类人从不同的方面进行拓展维护：针对常规产品代理商的销售代表、针对工程应用客户的销售代表、进行商店分销管理的服务代表、指导产品应用和消费者问题解决的技术代表，还有所属办事处、服务中心的其他销售支持人员。这个队伍是庞大的，按照客户需求进行的这种专业分工，使每个人专注于自己的领域，锻炼自己的职业特长；同时注重同事间的协作，在认同“共同价值”的前提下，让客户效益最大化。事实上，对客户而言，立邦的销售人员更像一个“服务人员”，他所要做的，就是综合不同的企业内部的和外部的资源，促进“共同市场”的增长。系统、规范、密集的市场服务立邦通过在大中城市建立直属办事处、在市场密集区建立服务中心，来最大程度的保证市场反应速度，用一系列的电子化流程来指导、指挥销售行为和分析、分享业务成果，让每个销售人员都可以从离它最近的“立邦服务中心”获得最快捷、最有效的支持。这种自营的以区域市场管理和经销商、消费者服务为主要职能的“立邦漆服务中心”，已经渗透到国内绝大多数的大中城市，在重点城市甚至直接渗透到“寸土寸金”的大卖场和专业市场。分属不同服务中心的销售代表们，在那里充当着“销售与服务双先锋”的角色。而所有的这些，是很多只知道“立邦广告做得好的人”所不清楚的。通过“服务中心”体系，立邦给予销售人员提供的“可支配资源”是巨大的，用形式繁多的销售工具来帮助销售代表推动产品入市、巩固市场份额、增强品牌美誉。如：生动化的产品展示图册、定期的社区促销、新产品推广会、城市色彩研讨会、油漆工技术培训课、营业员联谊会、800电话服务中心、工程资讯网站等等。蒋先生是立邦销售队伍中的一员。一年前，他从工程客户服务的岗位上转为地区销售代表，他非常高兴接受这个新挑战，尽管这也意味着每个月将面临“数字”（销售指标）的“折磨”。他所负责的地区是一个经济相对落后的农村型地级市，他将常驻在那里。除了市府所在地有老客户外，下面的庞大的县、镇、乡市场是他要用“脚”去开拓的。他没有感到孤独，在离他2-3小时车程的西部和南部，分别有两个稍大一点的城市，那里都有公司设立的“服务中心”，他形象的把那里比做自己的“加油站”和“资源库”。他一个月的正常客户拜访对象，不仅仅包括代理商和零售店（零售店则根据其经营形态、销售规模、产品类别等细分为不同商店，如：专卖店、放心店、三星店、CCM店、木器专家店等等，以此确定不同的服务方式、考核标准以及发展方向），还有因为行业特性需要对接的各种指导、应用单位，如设计院、规划局、建筑商、装潢公司、小区业主等等，他的拜访频率是同业厂家销售人员的5-8倍。同时，他还要利用公司为他提供的销售支持，如通过安装在网点的POS机对终端销售进行趋势分析、举办面向某一区域或特定单位的技术研讨会来加快客户对产品的接受、组织各类面向装潢工、营业员或家庭用户的涂装、色彩技能培训指导产品的正确应用，等等。这些都是他密切客户、稳定渠道和增加消费者满意度的方法，最终收益的，当然更多的是当地的代理商、经销商以及消费者。所以，当自己的付出被客户接受的时候，是销售、服务人员在辛苦频繁的出差之后最大的快乐。尽管一个地区的业务常常是由一个销售代表负责，但事实上，给立邦的经销商感觉却是一个小组、一个团队在服务他。以辅导一个新发展的经销商为例，在那段时间里，辖区的销售代表会和他谈销售政策、市场做法，服务中心负责人会给他介绍服务体系、部门职能、人员分工，销售内勤负责讲清定货流程、储运规则及其他注意事项、工程销售人员会给他辅导有关工程产品应用方法和工程客户接待技巧等、技术服务人员还会给他讲解常见产品疑问和一般性投诉处理等等。在以后的经销商服务中，这种团队协作也一直存在。所以在立邦，你很难找到一个“包打天下”的“英雄销售员”，每个人的作用早已体现在团队的作用里。如果我们说“丰田”的强大在于它精密的“生产系统”的话，那么“立邦”的优秀则更多的体现在它同样精密的“销售与服务”系统中。广告与促销的紧密互动美丽的草原、多彩的民居，还有动听的音乐；天真的儿童、迷彩的体肤，还有幽默的动画。这些被公众熟知的立邦广告，我们常见于各类媒体。然而，在立邦每一次大的广告投入的背后，常常伴以地面系统、迅速的促销配合，以此“天地”呼应，获得更多品牌与销售的双增益。对于具体促销活动的策划和组织，立邦销售系统中的各分支机构有很大的当地化迅速决策的权力，这也是他们的职责之一。也使得分支结构能够根据具体的销售状况和市场喜好，制定出适合当地客情的促销方案，而不强求“全国一枝花”的单一形式；从另一方面，也能加速每个办事处和服务中心的市场运作能力的自我提高。当然，促销申请、费用计划、效果评估都有系统的流程来监控管理。立邦的一位销售经理对他的同事们曾这样说：我们的产品不是玩具，不好玩；不是食品，不好吃；但，感受者都一样，都会落实到一个个鲜活的人，包括经销商和终端消费者。所以，我们的促销要更多的体现我们品牌的亲和，更多的帮助消费者去想象使用我们产品后能够获得的那种“感觉”。我们经常会看到立邦漆和许多著名品牌，如百事可乐、肯德基、雀巢捆绑在一起的丰富的产品促销；还有和当地新华书店、出租车公司、大卖场等合作的“亲近而实惠”的消费者奖励；也有直接深入到社区、专业市场、单位厂矿等带有服务内容的产品展示和社区服务。特别是后者，实施范围和举办频率都是很大的，并且纳入到全国每一个办事处和服务中心的常规工作日程。与时俱进的渠道变革在传统销售渠道的应用中，渠道的“话语权”总是偏向于生产商、代理商或大零售商中的一家，渠道的和谐也常常因这三者中某一角色的“变脸”而频生事端，谁都想在供应链上扮演那位能号令天下的“秦皇帝”。几乎在中国所有的行业，厂商之间关于渠道利益共享、厂厂之间关于渠道份额独占的平衡与较量都在天天上演。新渠道的开发和管理，成为很多行业关注的焦点、很多公司策略的重点，都倾己所能，力图成为“渠道船长”。和许多大品牌一样，立邦漆 ，在与代理商、经销商的合作中、在它畅销的产品和强势的品牌背后，也面临过来自供应链其他环节日积月累的抱怨与牵制。正如优识资讯系统公司在一篇分析渠道报告中所述：成为“龙头产品”是每个生产商的渴望，然而，龙头产品的地位也为他们带来了巨大的隐患“龙头产品”被多数零售商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是该品类中产品售价低廉。并把这种风险和损失迅速转移给他的供应商，于是分销商也被动地不断降低供价。为了获取即定利润，分销商的“解决之道”是重心转移，以“龙头产品”为诱饵，吸引零售商和普通批发商来与之合作，通过建议零售商采购其拥有的其他中小品牌来赚取高利润。这种方法虽然缓解了分销商的利润危机，但同时也大大地分散了营运资金、人力资源、储运能力等企业资源。更重要的是，分销商已经丧失了为生产商继续扩大市场的热情和兴趣，因为他们已经相信：销量做得越大，对他们的整体营运资源占用就越多，对他们的整体赢利能力带来的负面影响也就越大，经营一些发展中的中小品牌无疑是最好的“利润之源”。立邦漆也曾经这样身受其困，在苦心经营的传统渠道面前，显得几多的无措与无奈：代理商利润的降低带来合作积极性的降低；合同外的谈判变得频繁和应急；价格由标杆变成标靶，带来一线零售价的混乱；科学的产品标准遭到一些非客观的评议；正常的广告投入被视为背后的“超额利润”；市场活动的代价与执行难度日益增大；非自营商店的销售误导使顾客出现人为流失；分支机构的渠道管理难度与服务成本加大。在中国，消费品零售商的主力军团是由千千万万个遍布城乡的小门店组成，“丈夫进货，老婆收钱；开门是店，关门是家”的传统经营模式延续至今，虽然单店销售额低，但总量巨大；即使在大卖场、连锁超市日盛的今天，小门店仍然有着它独有的地缘、成本、便捷等经营优势。同样在中国，扮演代理商角色的也多是许多发展历史不长、资金规模有限的中小企业。于是，整合渠道、疏通供应链，常变成由生产商担当的由上而下的被动应急行为。面临渠道危机的时候，疏远代理、自建渠道或者转嫁危机、捆绑风险的做法也常常是生产商的应对方案。代理商自身经营策略的游离性决定了渠道的不稳定性，这很大程度上也是由生产商长期重量轻质、看近舍远、只加压不疏导、只求貌合不问神离造成的。于是，两者在彼此猜疑、互为隔阂的基础上建立的短期互利合作关系渐渐成为各自变革的障碍。曾有经销商这样对立邦漆的销售代表开玩笑说：产品是你的、消费者也是你的（认牌上门）、忙了几年，现在发现，连“我”都是你的；真不知道，一年一年的合同签下去，我的明天又是什么呢。生产商、经销商的共同远景的树立呼唤着“协同式渠道”、“伙伴式关系”的建立。1999年底，立邦漆经过系统的产品规划与流程设计，推广出具有战略意义的新产品新渠道方案CCM（Color Creation Matching）产品及“个性配色中心”推广计划。这是目前世界上最先进的涂料销售供应方式，立邦漆通过向商店提供先进的电脑调色设备，使消费者得以在上千种色彩中选择自己喜欢的颜色，再配以立邦爱彩科技”I Colour软件的支持，就可以得到非常理想的家居装饰效果。同时，它的硬件系统也为日后的电子交易创立了条件。立邦漆为这个系统上的新产品取了一个好听的“名字”“梦幻千色”。在立邦漆个性配色中心，您可以得到任何一种您需要的颜色从1000多种不同的配方中分析选择自动生成您需要的颜色的配方这一切在几分钟内就可以完成您喜欢的颜色也许在一张纸、一块布或一片花瓣上也许仅存在于您头脑中的一种想象无论如何，立邦个性配色中心都能让您梦想成真为您真正度身定制好听的名字，由您来起您不仅可以创造一种色彩还有权为它起一个响亮好听的名字“热情沙漠”还是“蓝色幻想”？一切由您决定让您真正体验到创造的激情（上图：立邦用这样的语言引导着消费者对“个性色彩”的兴趣）在“立邦漆CCM个性配色中心”渠道中，作为最终客户的消费者的利益是显现的：消费者实现了更多产品选择的可能，而不再受行业惯例局限；实现了个性化消费的满足，获得了真正自己理想的色彩；能够按需选量，不受传统成品规格影响，又获得可见的实惠。对于经销商，原先需要大量预购不同色彩的成品，而现在只须及时备存一定的基础漆和色浆，就能够随机满足客户的需要，这样运作资金和物流成本也大为降低，而这两项，是中小业主最为关心的投资疑虑。（上图：立邦“个性配色中心”梦幻千色产品主要生成流程）这是一块极具潜力的专业市场，也预示着行业销售模式变革的方向。立邦漆没有考虑自营自建这种新型渠道，而是面向原有渠道经营者，积极鼓励共同参与这一网络的建立。2001年7月，为了帮助更多的经销商进入这一领域，立邦又与中国银行联合签署了银企合作协议，度身定做了“经销网络一路通”这一金融创新产品。通过该产品，中国银行向立邦的全国经销商提供包括流动资金和商用消费信贷封闭式贷款在内的统一授信，以加快CCM系统的市场引入速度。其实，建立可以持续赢利的经营模式、拥有具备市场前瞻性的经销产品、提供与信息时代相适应的个性化、网络化的消费服务，是每一个中小代理、零售企业梦寐以求的远景。CCM新渠道的出现，为更多这样的传统业主实现了转型发展的可能，也使得生产商和经销商原本不同的发展远景得以相对协同。至今为止，立邦全国已建立起1000余家分属不同代理商、零售商的CCM个性配色中心，很快成为他们新的利润增长点，有效巩固了其在各自区域的业内地位；并以此为平台，吸引、挖掘了如设计师、装潢工、特殊色彩需求者等新的业务群；很多经销商通过CCM的实际推广，也重新定位了自己企业的发展方向；同时，原有渠道的产品份额以及销量也得到了相应支撑，保持了良好的产品比例与销售增幅。当然，在“CCM”这种技术型渠道的背后，是更多的立邦系统化、人性化的“渠道协同”服务举措。代理商、零售商通过建立在同一平台上的服务，加深了对合作关系的理解。谁做渠道领航员？谁控制渠道变革方向？已经更多取决于谁对市场的前瞻把握能力；具体到区域市场，谁做渠道船长？谁是渠道的最大收益者？则取决于生产商和经销商谁更能为客户提供更多的增值服务。渠道不在于“所有”，而在于“所用”。面对传统渠道的“不归路”，立邦漆CCM渠道的开发管理案例给了有益的启示。“多元色彩文化”的倡行者消费者熟悉立邦是通过在自己的家居环境使用立邦的产品，然而遗憾的是，由于受消费习惯、审美情趣等因素的影响，现在很多的消费者还是停留在白色漆或单色漆的选择上。而对于立邦，这一家在涂料领域以“保持世界色彩文化旗手实力”为使命的公司，其实更多的希望自己的产品造就的是一个“多彩的世界”。可以看到，很多立邦产品的市场卖点都是围绕“更多色彩、更多选择”、“随心所欲，创造心中流行色”等等这一“多元色彩文化”的中心，背后做的，也是尽可能的把这种多元的、个性的色彩文化概念融入到企业研发、制造、分销、服务的全过程。为了保证自己色彩研究成果的推广价值，它在全球建立了多家色彩设计中心，这些色彩设计中心以涂料技术为基础,对社会的流行色彩、嗜好色彩等作不断的调查研究，同时考虑与环境、与社会的协调性等多方面的影响因素，综合的进行色彩的设计和选配；此外，还从全球的角度观察、收集色彩文化的动态与变迁，研究开发新的色彩及颜料，力求色彩与建筑物、与人、与大自然最大程度的和谐共存。（上图：立邦色彩设计系统概念图 制定基本方针调查分析色彩设计涂膜设计色彩提案评价调查）跳出个体“家庭”的色彩应用，这一多元色彩的思想，同样也运用在对中国“城市色彩”的研究与推广上。立邦中国公司有一套关于“城市色彩研讨会”的组织流程。“城市、建筑与色彩”、“色彩飞扬的城市”、“让城市与色彩互动”等等这些主题不一的非赢利性研讨会，到目前为止，已在中国各类城市举办近150场，特别是在一些迅速发展中的中小城市。会议的邀请对象里，有这个城市的建设、规划等政府部门的领导、有设计、应用单位的专家、有具体工程案例的实践者。通过这样的形式，制造商与城市的建设者一起探讨这个城市的色彩定位，交流不同新材料、新工艺和新色彩在这个城市建筑中的应用效果等等。这样做，对立