管理学概述

管理学讲义第一章 管理概述1、管理含义？所谓管理，就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便实现既定的组织目标的过程。这个定义包含着以下四层含义：（1）管理是服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动。（2）管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。（3）管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判。即管理工作的成效好坏、有效性如何，就集中体现在它是否使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果产出。“正确地做正确的事。”（4）管理工作是在一定环境条件下开展的，环境既提供了机遇和机会，也构成了挑战或威胁。2、管理的三大性质？（1）管理的二重性管理具有二重性，一是与生产力相联系，通过“指挥劳动”表现出来的管理的自然属性；二是与生产关系、社会文化相联系的，通过“监督劳动”表现出来的管理的属性。管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，使用权我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的经验，来迅速提高我国的管理水平。管理的社会属性则告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，逐步建立有中国特色的管理模式。（2）管理工作不同于作业工作管理工作是独立进行，有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。管理活动和作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并同他人一道实现组织的目标。在通常情况下，管理人员并不亲自从事具体工作，而是委托他人，自己则花大量的时间和精力进行计划安排、组织落实、指导激励和检查控制其他人的工作。（3）管理工作既有科学性又有艺术性管理是一门科学，是大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成的，它包括了有关管理工作的理论、原理、方法以及系统化的管理知识，它已为实践所证明，并用以指导人们从事管理的实践。当然，管理学同数学、物理学等自然科学相比，还只是一门不精确的科学，而且是一门正在发展中的科学。管理科学并不能为管理提供解决一切问题的标准答案，它要求管理工作者以管理的理论原则和基本方法为基础，结合实际，对具体情况作具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从这个角度看，管理又是一种艺术，即利用了系统化的知识并根据实际情况发挥创造性的艺术。管理的科学性与艺术性并不相互排斥，而是相互补充的。所以，管理是科学性与艺术性的统一。3、管理的应用范围？（1）管理普遍适用于任何类型的组织。这是因为任何组织为了实现其特定的组织目标都存在其有限资源的合理调配和有效利用问题，因此也就有了管理问题。（2）不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和内容多少存在一些差异，因而管理工作的具体内容和方法也不尽相同，但从基本管理职能和管理原理与方法来看，各种不同类型的组织具有相似性、共通性。4、管理的任务？（1）实现本机构的特殊目的和使命。（2）使工作富有活力并使员工有所成就。（3）关心对社会的影响，并承担社会责任。5、管理主要思想及其演变？第一阶段，早期的管理思想，产生于19世纪末以前。第二阶段，古典的管理思想，指19世纪末20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的有一定科学依据的管理理论，共代表人物有泰勒、法约尔、韦伯等。第三阶段，行为科学理论，在早期叫人际关系学说，出现于20世纪20年代；以后发展成为行为科学理论；在60年代中叶，又发展成为组织行为学。其代表人物包括梅奥、巴纳德等。第四阶段，现代管理思想，主要出现于第二次世界大战以后。这一时期管理领域非常活跃，出现了一系列管理学派，每一学派都有自己的代表人物，这些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成了盘根错节、互相争荣的局面，被形象地称作“管理理论的丛林”。6、泰勒的科学管理？（1）研究角度生产作业现场的科学管理原理和方法即侧重研究基层的作业管理。（2）泰勒（科学管理之父）提出科学管理思想的目的是要改变传统的一切凭经验办事（工人凭经验操作机器，管理人员凭借经验进行管理）的落后状态，使经验的管理转变成为一种“科学的”管理。（3）泰勒主张的意义泰勒的主张被认为是管理思想史上的一次“革命”。它使劳资双方关注的焦点从盈余的分配比例转到了通过共同努力把盈余的绝对量做大，从而使盈余分配比例的争论成为不必要。同时，泰勒还提出了如何提高劳动生产率的一系列科学的管理方法。（4）泰勒科学管理的四项原则通过动作和时间研究法对工人工作过程的每一个五一节进行科学的观察分析，制订出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额。细致地挑选工人，并对他们进行专门的培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率。真诚地与工人们合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。为此，泰勒建议实行“差别工资制”，对完成工作定额的工人按照较高的计件工资率水平来计算和发放工资，对完不成工作定额的工人则按较低的计件工资率来计算和发放工资。通过金钱激励，促使工人最大限度地提高生产效率。而在生产率提高幅度超过工资增加幅度的情况下，雇主也就从“做大的馅饼”中得到了更多的效益。明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理工作与操作工作的分工，并对管理工作也按具体的职能不同进行细分，实行职能制组织设计和贯彻例外管理原则。7、法约尔的一般管理理论？（1）研究角度站在高层管理者角度研究整个组织的管理问题。法约尔（组织管理之父）的一般管理理论的内容可以概括为“6514”：（2）将工业企业中的各种活动划分为六类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。管理活动是企业运营中的一项主要的活动。（3）管理活动本身又包括计划、组织、指挥、协调、控制五要素。管理不仅是工业企业的有效运营所不可缺少的，它也存在于一切有组织的人类活动之中，是一种具有普遍性的活动。（4）管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的一系列原则。这些原则共14条：劳动分工：实行劳动的专业化分工可以提高雇员的工作效率，从而增加产出。权责对等：管理者必须拥有命令下级的权力，但这种权力又必须与责任相匹配，不能责大于权或者权大于责。纪律严明：雇员必须服从和尊重组织的规定，领导者以身作则，使管理者和员工都对组织规章有明确的理解并实行公平的奖惩，这些对于保证纪律的有效性都非常重要。统一指挥：组织中的每一个人都应该只接受一个上级的指挥，并向这个上级汇报自己的工作。统一领导：每一项具有共同目标的活动，都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。个人利益服从集体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益，不能够超越组织整体的利益。报酬：对雇员的劳动必须付以公平合理的报酬。集权：集权反映下级参与决策的程度。决策制定权是集中于管理当局还是分散给下属，这只是一个适度的问题，管理当局的任务是找到在每一种情况下最合适的集权程度。等级链：从组织的基层到高层，就建立一个关系明确的等级链系统，使信息的传递按等级链进行。不过，如果顺着这条等级链沟通会造成信息的延误，则应允许越级报告和横向沟通，以保证重要信息的畅通无阻。秩序：无论是物品还是人员，都应该在恰当的时候处在恰当的位置上。（11）公平：管理者应当友善和公正地对待下属。（12）人员稳定：每个人适应自己的工作都需要一定的时间，高级雇员不要轻易流动，以免影响工作的连续性和稳定性。管理者应制定出规范的人事计划，以保证组织所需人员的供应。（13）首创性：应鼓励员工发表意见和主动地开展工作。（14）团结精神：强调团结精神将会促进组织内部的和谐与统一。（4）法约尔提出的一般管理的要素和原则，实际上奠定了以后在20世纪50年代兴盛起来的管理过程研究的基本理论基础。8、韦伯的行政组织理论？韦伯（组织理论之父）认为理想的行政组织是通过职务和职位来管理的，而不是通过传统的世袭地位来管理。要使得行政组织发挥作用，管理应以知识为依据进行控制，管理者应有胜任工作的能力，应该依据客观事实而不是主观意志来领导。韦伯理想的行政集权组织的主要特点如下：（1）任何机构组织都应有确定的目标。（2）目标必须实行劳动分工。（3）按等级制度形成的一个指挥链。（4）在人员关系上，这是一种非人格化的关系，也就是说，他们之间是一种指挥和服从的关系，这种关系是由不同的职位和职位的高低来决定，不是由个人决定，而是由职位所赋予的权力所决定，个人之间的关系不能影响到工作关系。（5）承担每一个职位的人都是经过挑选的，也就是说必须经过考试和培训。（6）该人员实行委任制，所有的管理人员都是任命的，而不是选举的。（7）管理人员管理企业或其他组织，但他不是这些企业或组织的所有者。（8）管理人员有固定的薪金，并有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。管理人员的升迁是完全由他的上级来决定的，下级不得表示任何意见，以防止破坏上下级的指挥系统，通过这种制度来培养组织成员的团队精神，要求他们忠于组织。（9）管理人员必须严格遵守组织中的法规和纪律，这些规则不受个人感情的影响，而适用于一切情况。9、古典管理理论的特点？（1）把组织中的人当作“机器”来看待，忽视“人”的因素及人的需要、行为，所以有人称古典管理思想下的组织实际上是“无人的组织”；（2）没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一种“封闭系统”的管理时代。10、霍桑实验的发现？梅粤在工业文明中的人的问题中对霍桑实验的结果进行系统总结。其主要观点是：（1）员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足。（2）企业中除此之外正式组织外还存在非正式组织。（3）企业的领导者应注重通过提高员工的满意度来激发“士气”，从而达到提高生产率的目11、麦格雷戈的“X-Y”理论？在哈佛大学和麻省理工学院长期从事心理学教学与科研工作的道格拉斯•麦格雷戈立足于对现实中企业管理者对员工所采取的管理方式不同提出此理论，并在1957年发表的企业的人性面中指出，按“X理论”来进行管理的传统方式，需要向体现“Y理论”观点新模式转变。麦格雷戈认为，管理者因为对员工持有两种不同的看法，相应地采取了两种不同的管理方式。（1）X理论按“X理论”来实施管理的管理者，对员工的人性持有如下基本判断：一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。人们通常容易受骗，易受人煽动。基于这种对员工人性的判断，持X理论观的管理者就必然在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。实际上，这种对员工严加监督和控制的方式，体现在泰勒科学管理思想的奉行者及其以前的传统的管理方法上。（2）Y理论Y理论对人性的认识同X理论恰好相反。具体观点是：一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说它不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不人的天性。大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。基于这种对人性的乐观认识，持有“Y理论”观的管理者就倾向于在管理工作中衽以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。12、行为管理思想的缺陷？（1）注重对人的因素进行分析，但现实中由于人的行为的复杂性，使得对行为进行准确的分析和预测实际非常困难。因此，行为科学的研究结论在某种程度上说还是与现实有一定的距离。（2）行为科学的研究更多是围绕个体或群体进行的，对个体或群体的过度重视有时使用权人不免感到：行为管理思想虽然是在强调“组织的人”，但实际上往往容易出现“无组织的人”的片面做法。13、定量管理思想？（1）核心是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。（2）特点力求减少决策中的个人主观判断万分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化。各种可行方案均以效益高低作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化。广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到优化的解决方案。（3）缺陷不能很好地解释和预测组织中成员的行为。有时受到实际情境难以定量化的限制。14、系统管理思想？（1）组织是一个系统，由相互依存的众多要素组成。局部最优不等于整体最优，管理人员的作用就确保组织中各部分能等到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。（2）组织是一个开放的系统，与周围环境产生相互影响、相互作用。正因为如此，一个组织的成败，往往取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时地做出正确的反应。15、权变管理思想？这种思想认为，组织的管理应根据其所处的内、外部环境条件的变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。权变管理思想是在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了对管理行动有重大影响的环境因素上，希望通过对环境因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合。权变管理思想的产生实际上是适应了当代经济活动的国际化、组织的大规模化和组织环境的复杂多变等新形势而提出的对管理方式多样性和灵活性的要求。它告诉管理者，不仅需要掌握处理问题的多种模式和方法，还必须清楚各种的模式和方法究竟要在什么样的条件下使用才会取得最好的效果。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是在某种条件下最合适、最适用的。只有对特定条件适合的，才会是有效的。因此，管理者不但要注重学习和开发管理的新模式、新方法，还应该通过实践和自身的体会领悟各种模式或方法适用的场合，以便能将管理的学问变成其卓越的管理业绩。16、管理人员的分类？（1）管理人员的层次分类组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分。高层管理人员：是指对整个组织的管理负有全面责任的人。他们的主要职责是，制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。高层管理人员在与组织外界交往中，往往代表组织，并以“官方”身份出现。中层管理人员：通常是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员更注重日常的管理事务。基层管理人员：亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。他们的主要职责是，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。（2）管理人员的领域分类管理人员按其所从事管理工作的领域宽窄及专业性质区分。综合管理人员：是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。专业管理人员：仅仅负责管理组织中某一类活动或职能的管理者。17、管理人员的技能要求？（1）技术技能是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。（2）人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。（3）概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。具体地包括：感知和发现环境中的机会与威胁的能力；理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力；权衡不同方案的优劣和内存风险的能力。对于不同层次的管理者而言，这三种技能的重要程度是不同的。一般地，对于高层管理者，最重要的是概念技能，对于基层管理者来说，由于他们最接近现场作业，技术技能格外重要。由于管理的工作对象是人，人际技能对于各个层次的管理者来说都是重要的。18、管理人员的角色？（1）人际关系方面的角色组织的官方代表：要对外联系，例如代表本企业参加外界的一些会议，接待外单位来的人员；组织的领导人：负责选拔所属的职工并对他们进行指导和激励；组织的联络员：负责对外与外界联系，对内又起着上下级的联系作用。（2）信息情报方面的角色信息接受者：一个组织在运行活动中，情况不断变化而存在着大量的信息情报，管理者在发现信息情报的线索时，就要追踪到底，掌握全部情况；信息传递者：管理者需要对下属人员传递有关信息；组织发言人：管理者代表本组织对外发布信息。（3）决策方面的角色企业家：管理者作为组织的领导人，有责任确定组织的发展方向。对如何开展一项工作，管理者有权做出决定。调解人：在组织内部出现矛盾和纠纷时，管理者要面对现实，解决矛盾，排除障碍。资源分配者：根据计划需要给有关部门调配人力和资金资源。谈判者：作为领导人，管理者还代表组织与各类人员和集体进行谈判。19、管理者的重要性？（1）管理者的重要性在于一个组织的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于管理的决策，特别是高层管理者的战略决策，取决于高层管理能否审时度势，把握环境的变化，抓住环境的变化，抓住机遇，有胆略地进行风险决策。（2）管理者之所以重要在于一个组织的良好效益必须要有严格的管理，而严格的管理要依靠管理者设计、拟订和实施一整套符合组织所处环境的管理制度。（3）管理者之所以重要还在于合格的管理者本身往往又是创新者和改革者。（4）管理者之所以重要还在于一个组织的业绩在很大程度上依靠组织中各部门间的协调和配合。（5）管理者之所以重要还在于一个组织的目标能否实现和其效益的好坏，都要依靠组织中广大员工的工作热忱和奉献精神。正如德鲁克所写道：“管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵的，而且是最易消逝的资源”；“管理比所有权更重要，更为优先，所有权必须依存于适当的管理体制之中”。可以这样认为：没有良好的管理者队伍，就不可能有组织的兴盛和优良业绩。20、管理的职能及其间关系？（1）管理的四种职能计划管理的首要职能。它是在组织内部条件和外部环境研究的基础上，运用科学的方法对组织活动的目标和实现途径做出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。计划工作包括：研究活动条件；制定经营决策；编制行动计划。组织指通过组织结构的设计和再设计，对组织中每个单位、每个成员在工作执行中的分工协作关系做出合理的安排。组织工作包括：设计组织结构；配备人员；运行组织；变革组织。领导是指管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动过程。领导工作包括：指导；激励；沟通；营造组织气氛和建设组织文化等与人的因素有关的活动。控制是指监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一种活动。控制工作包括：制定控制标准；衡量实际工作；鉴定偏差并采取矫正措施。（2）管理职能间的关系管理职能间密切联系。计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导、控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有协调这四个方面，使之形成连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满完成。尽管管理职能间存在着某种逻辑上的先后顺序关系，但在现实中各职能往往是有机地融合成一体，形成各职能活动相互交错、周而复始的不断反馈和循环过程，无法区分何职能是起点或终点。21、决策职能？决策职能是从20世纪50年代开始受到人们的重视。有些管理学者如西蒙就特别强调指出，管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。因为无论计划、组织、领导还是控制，其工作过程说到底都是由决策的制定和决策的执行两大部分活动所组成的。（1）确定组织的使命目标，制定各种战略计划和战术计划等，都需要在两个以上可供选择的方案中决定选取哪一个，这便是计划工作中的决策问题。（2）组织机构的设置，部门划分方式的选择，集权分权关系的处理，以及各职位人员的选配等，这些是组织工作中的决策问题。（3）人员配备后如何加以引导和激励，管理者需要采用何种领导方式，以及选用何种沟通渠道和网络等，这些属于领导职能的工作也同样需要做出各种的决策。（4）控制职能中，控制标准的制定，活动执行情况的检查和检查时点的选择，是否存在偏差、偏差性质的确认以及所采取的纠正措施的选择等等，这些方面也都需要决策。22、创新职能？所谓创新，就是使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所改进。创新与旨在使组织按照既定方向及轨迹持续运行的“维持”之间常常会有矛盾。有效的管理工作，就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。23、协调？协调是管理的核心。这是因为，管理工作归根到底就是设计和保持一种环境，使身处其间的人们能够在组织内协调地开展工作，从而能有效地完成组织目标。可以说，每一项管理职能的开展，都是为了更好地促进协调。有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即通常说的“1+12”这种协同效应效果第二章 决策与计划1、研究组织环境的必要性？我们所研究的组织环境指的是能够对组织的绩效产生影响的外部机构或者力量。（1）组织环境是组织赖以生存的土壤，环境为组织活动提供必要的条件。（2）环境本身是在不断变化的，环境对组织活动起着制约的作用。（3）要利用机会，要避开和化解威胁，企业就必须认识外部环境。2、环境分析过程应遵循的正确观念？（1）一个组织的成功与否取决于其高层管理团队对环境分析的准确性和对环境反应的有效性。（2）各层管理者必须用大量的时间和精力分析有关重要环境因素的数据。（3）充分利用各种信息资源。（4）用数据的好坏不以量和时间为标准，而以其质量和重要性为标准，强调信息过滤的重要性。（5）环境分析必然受到人的局限性、先天性经验与偏见的影响。3、组织环境的构成？（1）外部环境一般环境：是指组织活动所处的大环境，主要包括政治、法律、社会文化、经济、技术、自然等因素。一般环境对处在该环境中的所有相关组织都要产生影响，而且这种影响通常与组织使命关系不大。特殊环境：通常被称作是组织的任务环境。是指由于组织是具有特定使命和任务的机构，组织的活动必然要受到所在特殊领域内的特殊环境影响。组织的特殊环境主要包括供应商、顾客、竞争对手、同盟者、政府机构和特殊利益团体。（2）内部环境组织的组织文化受人员、技术、资金、信誉等影响的经营条件等。4、组织环境特征分析组织环境特征分析是企业面对其赖以生存和发展的环境，从不确定性、成长性、竞争性、合作性角度进行分析，以便把握这种环境的性质、特点和变化趋势，制定正确合理的决策。（1）环境的不确定性分析分析工具邓肯模型：依据企业所面临的环境之复杂性（指环境构成要素的类别与数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准，将组织环境划分为四种不确定性情形：复杂性 复杂 较低不确定性 高不确定性简单 低不确定性 较高确定性稳定 动态动态性通过对环境的不确定性分析，一方面要求管理者能够积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能只是被动地适应环境，还必须主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。（2）所在行业的成长性分析分析工具产品寿命周期：也称产品生命周期，是指某一种产品从完成试制、投放市场开始，直到最后被市场淘汰而退出市场为止所经历的过程。按照产品在市场上销售增长率划可分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。阶段 销售增长 产销量 生产成本 利润 销售费用 竞争状态投入期 缓慢 小 很高 亏损或很低 高 无成长期 强劲 迅速增大 显著下降 明显上升 适度 竞争者开始加入成熟期 逐渐减缓乃至停滞 稳定，直至开始下降 规模效应 增长至极点后开始下降 加大 激烈衰退期 负增长 急剧下降 上升 不断降低以至亏损 如要维持市场则较高 激烈（3）环境的竞争性分析分析工具波特的“五力模型”：影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括行业内现有竞争者、潜在竞争者、替代品制造商、供应商及顾客。行业内现有竞争者分析行业内竞争的基本情况分析：目的是要在众多的同种产品的生产厂家中找出主要竞争者。主要竞争者实力分析：对一个企业的竞争实力强弱，可以从相对于行业平均水平的销售增长率、市场占有率、产品获利能力这三个指标加以衡量。竞争者的发展方向分析：包括分析竞争者产品开发动向、市场拓展或转移动向，以及从资产的专用性、退出成本的高低、心理因素的影响、政府和社会的限制等四方面分析所在行业退出的难易程度即退出壁垒的高低。潜在竞争者分析分析新厂家进入特定行业的可能性。这种可能性取决于现有企业可能做出的反应及由行业特点决定的进入难易程度。替代品制造商分析确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业经营造成威胁。顾客分析需求潜力分析：总需求、需求结构、顾客购买力等。顾客讨价还价能力分析：顾客讨价还价能力的大小取决于顾客购买量的大小，企业产品的性质，企业产品在顾客产品形成中的重要性，顾客后向一体化的可能性等等。供应商分析供应商的货能力或者企业寻找其他供货渠道的可能性分析。供应商讨价还价能力分析：此能力大小取决于供应商所处行业的集中程度，企业是否有其他的供货渠道，寻找替代品的可能性，企业后向一体化或供应商前向一体化的可能性。（4）环境的合作性分析由于企业与竞争对手之间以及企业与供应商和顾客之间并非永远是竞争、对立的。有时候可以结为同盟者从而达到互惠互利的目的，即“双赢”效果，需对环境的合作性进行分析。分析企业间合作的可能性、拟采取的合作方式等。附：组织环境特征分析涉及的几个基本概念？（1）前向一体化是指沿产业链下行的纵向一体化，如生产企业进入该产品销售领域。（2）后向一体化是指沿产业链上行的纵向一体化，如制造企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产，或者商业企业进入到产品制造的领域。（3）进入壁垒企业进入某个行业所需付出的代价。（4）退出壁垒企业退出某个行业所需付出的代价。（5）销售增长率是企业当年销售额与上年相比的增长幅度。（6）市场占有率亦称市场份额，指市场总容量中企业所占有的份额。它反映着企业的综合竞争能力。（7）产品获利能力这是反映企业竞争能力能否持续的支持性指标，可用利润额和销售利润率来表示。5、决策的概念？决策是指为了实现组织的目标，由组织整体或组织的某个部分做出的对组织未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择过程。6、决策的构成要素？（1）决策者可以是单独的个人或组成群体的机构。（应注意“组织决策”与“个人决策”相区别的地方，并不在于决策的主体是否是个体，而在于从此项决策行为的目的来看，它是“为了组织的决策”，即使决策只是由组织中的某一个或某些个人来做出。（2）决策目标决策行动所期望达到的成果和价值。（3）自然状态不以决策者主观意志为转移的情况和条件。（4）备选方案可供选择的各种可行方案。（5）决策后果决策行动所引起的变化或结果。（6）决策准则决策方案所依据的原则和对待风险的态度。7、评价决策有效性的标准？（1）决策的质量或合理性即所做出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标。（2）决策的可接受性即所做出的决策在何种程度上是下属乐于接受并付诸实施的。（3）决策的时效性即做出与执行决策所需要的时间和周期长短。（4）决策的经济性即做出与执行决策所需要的投入是否在经济上是合理的。以上四个方面要求必须在决策效果评价中得到综合考虑。8、决策的特点？（1）目标性目标是决策的依据，是组织在未来特定时限内完成任务的程度的标志。（2）可行性组织决策应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。（3）选择性从本质上说，决策目标与决策方案两者都是经由“选择”而确定的。（4）满意性组织决策通常只是有限理性的决策。（5）过程性决策是一个过程，而非瞬间行动。（6）动态性决策本身作为一过程，是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点；决策的主要目的之一是使组织的活动适应外部环境的变化。9、为什么说决策通常只是有限理性的决策？（1）最优决策要求决策者了解与组织活动有关的全部信息。决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能够根据此制定出没有疏漏的行动方案。决策者能够准确地计算出每个方案在未来的执行结果。决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。（2）最优决策的要求在现实中难以具备从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或未来均产生或多或少、或直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的信息。对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际状况可能有着非常显著的差别，这样根据目前的认识确定未来的行动总是有一定的风险性，也就是说，各行动方案的实施结果通常是不确定的。即便决策方案的实施带来了预期的结果，这种结果也不一定就是组织实施其最终目标所需要的。（3）在方案数量有限，执行结果不确定和结果判定不明确的条件下，人们就势必难以做出真正最优的决策，而只能是根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。10、如可理解决策的过程性特点？决策是一个过程，而非瞬间行动。（1）组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。（2）这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作，由众多人员参与的过程，从决策目标的确定，到决策方案的拟定、评价、选择，再到决策方案执行结果的评价，这些诸多步骤构成了一项完整的决策。11、决策的类型？分类角度 类型 定义及特征决策调整的对象和涉及的时间 战略决策 调整组织的活动方向；面对的是组织整体在未来较长一段时期内的活动；其实施是组织活动能力的形成与创造过程，实施效果影响组织的效益与发展。战术决策 调整在既定方向和内容下的活动方式；需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时间内的行动方案；其实施是对已形成的组织活动能力的应用，实施效果主要影响组织的效率与生存。决策问题的重复程度和有无既定程序可循 程序性决策 是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。非程序性决策 是为解决不经常出现的、非例行的新问题所进行的决策。决策主体 个体决策 决策者是单个人。（注意：是个体非个人决策！）群体决策 决策者是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。组织在决定是否采用群体决策方式时，必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消其决策效率方面的损失。群体决策方式是否能推广和应用并取得预期的效果，与组织文化特征有密切的联系。决策者是基于经验还是科学分析做出决策 经验决策 决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的因素做出决策。其主要缺陷是，决策优劣过于依赖决策者的个人因素。科学决策 指以科学预测、科学思考和科学计算为根据来做出决策。决策所解决问题的性质 初始决策 在分析当时条件与预测未来的基础上制定；是在有关活动尚未进行从而对内外部环境没有产生任何影响的前提下进行的；在已知的备选方案中择优。追踪决策 回溯分析：在原有方案已经实施但发现环境条件有了重大变化或原先的认识有重大差异的情况下进行的；非零起点：其所面临的条件与对象已经不是处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到了某种程度的改造、干扰、影响；双重优化：其所选方案不仅要优于初始决策，而且要能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中选择最优或最满意的方案。决策的时间紧迫性 时间敏感型决策 指那些必须迅速而尽量准确做出的决策。知识敏感型决策 强调决策质量，而非决策的速度。决策者所处的自然状态 确定型决策 决策面对的是有确定性结果的自然状态，即明确这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。风险型决策 指方案实施可能会出现几种不同的自然状态，每种自然状态下的后果即效益是可以确定的，但不可确定的是最终将出现哪一种情况。当然，人们能够基于历史的数据或以前的经验推断出各种自然状态出现的可能性即概率。非确定型决策 指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计，在这种决策中，最不确定的情况是边方案实施所可能产生的后果都无法估计，这样的决策非常难以决定。稍为容易些的是方案实施的后果可以估计，即可确定出方案在未来可能出现的各种自然状态及其相应的收益状况，但对各种自然状态在未来发生的概率却无法做出判断，从而无法估算期望收益。在这种情况下就只能由决策者根据主观选择的一些原则来比较不同的方案的经济效果并选择相对收益最好的方案。决策者所处的管理层次 高层决策 中层决策 基层决策12、德尔菲法？美国著名的兰德咨询公司在20世纪50年代接受美国空军委托的“如果苏联对美国发动核袭击，其袭击目标会在什么地点及后果如何”课题（因为该课题系绝密，故以古希腊阿波罗神殿所在地“德尔菲”来命名）时，发现使用数学模型很难准确地计算结果，遂改用专家估计的办法，依靠其独创的行为集结法成功地综合了众多专家的智慧和直觉判断。从此以后，这种定性决策就冠以“德尔菲法”而广泛应用于复杂问题的决策过程中。13、决策的过程？（1）发现问题研究组织活动中存在的不平衡，着重思考如下问题：组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容？（2）确定目标明确决策目标，要注意如下要求：提出目标的最低和理想水平。明确多元目标间的关系。限定目标的正负面效果。保持目标的可操作性（即必须符合三个特征：可以计量或衡量；规定有时间期限；可确定责任者）。（3）拟定、比较和选择方案评价和比较方案的主要内容：方案实施所需要的条件是否具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本。方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益。方案实施中可能遇到的风险及活动失败的可能性。在些基础上进行决策时，要着眼于能产生综合优势的角度来选择方案，并且要准备好环境发生预料中的变化时可以启用的备选方案。在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要处理好如下问题：要统筹兼顾。要注意反对意见。要有决断的魄力。（4）执行方案决策方案执行过程应做好如下工作：制定相应的具体措施，保证方案的正确执行。确保有关决策方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解。运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。建立重要工件报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。（5）检查处理决策者跟踪决策实施情况，取得各种反馈信息，当偏差产生时，或及时地采取措施纠正行动与既定目标的偏离，以保证既定目标的实现；或对客观条件发生重大变化而导致原决策目标确实难以实现的，进一步寻找问题，确定新的决策目标，重新制定可行的决策方案并进行评估和选择。14、影响组织决策的因素？（1）环境环境的特点影响着组织决策的频率和内容。环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。（2）组织文化组织文化是处于一定经济文化背景下的组织在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的独特的价值观以及以此为核心而形成的日趋稳定的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等。它对决策的制定和执行都产生重大影响。组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化通过影响人们对变化、变革的态度而对决策起影响和限制作用。（3）过去的决策过去的决策对目前决策的制约程度，主要受到它们与现任决策者关系的影响。（4）决策者对风险的态度（5）决策的时间紧迫性15、企业经营决策的内容？（1）组织宗旨组织宗旨规定了组织生存的目的和使命，这种目的和使命反映社会对该组织的基本要求。对于旨在为社会提供经济价值的产品或服务而开展经营活动的企业组织来说，有关宗旨的决策主要包括两方面：经营理念亦称经营哲学，它为企业的经营活动规定了价值观、信念和指导原则。企业经营哲学的确定，一方面取决于企业创办者的意图，另一方面也与整个社会的商业伦理有关。使命或经营范围即规定企业究竟从事的是什么事业，经营业务的范围多大。它的确定需要综合考虑各产业领域的潜力与前景，尤其是顾客需要变化产生的市场容量和结构的变化，以及在有关领域中成功经营所需要的条件和关键成功要素与企业自身拥有的资源和实力状况的匹配程度等等各方面的因素。（2）组织的远景目标和战略方案远景目标远景目标指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。其应该描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长时间（通常为5年或更长时间）内所要达到的状态。好的远景目标至少能经受住两种检验：适用性检验：是指所提出的目标能满足企业的受益者包括顾客、股东、员工、供应商、社会等利益相关者的需要。可行性检验：是指所提出的目标是该企业有能力实现的，或者说在合理的战略方案下能够实现。战略方案所谓战略是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。其目的是使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够在一定时期保持下去。共内容包括：企业准备进入或发展、撤出或减退以及维持现状的产品市场领域各有什么。存在于这种经营领域间的协同作用主要在哪里，企业的核心竞争力是什么。各经营领域具有什么样的竞争优势并需采用什么样的策略来竞争。为形成和保持所设定的竞争地位，企业应如何妥善配置有限资源，使其发挥出最大效力。（3）组织的具体目标和战术方案具体目标是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。战术方案从既定的战略中演绎出来，实现具体目标的局部、短期安排。16、企业经营决策的基本过程？（1）确定组织当前的宗旨目标和战略。（2）分析环境的机会和威胁，识别组织的优势和劣势。（3）重新评价组织的宗旨和目标。（4）制定组织战略。（5）制定组织战术。17、常见的决策方法？（1）确定活动方向和内容的决策方法。包括SWOT分析法、经营组合分析法、目标管理法等。（2）有关行动方案选择的分析方法。分为：确定型决策的方案选择法，包括量本利分析法、投资回报率评价法、现金流分析法、投资回收期分析法、现值法等等。风险型决策的方案选择法，包括决策树（表）法等等。非确定型决策的方案选择法，包括乐观原则、悲观原则、折中原则、最大后悔值最小化原则、等概率原则。18、SWOT分析法？就是帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。如左图，通过环境研究，认识到外界在变化过程中可能对组织的存在造成什么样的发展机会，同时根据组织自身在资源拥有和利用能力上有何优势和劣势，依此两方面的结合点，就可以制定出指导企业生存和发展方向的战略方案。（1）当企业具有良好的外部机会和有利的内部条件时，可以采取增长型战略来充分掌握环境提供的发展良机。（2）当企业面临良好的外部机会，倡受到内部劣势的限制时，可采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件，以便尽快形成利用环境机会的能力。（3）当企业内部存在劣势，外部面临巨大威胁时，可以采用防御型战略，设法避开威胁和消除劣势。（4）当企业具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略，一方面使自己的优势得到更充分地利用，另一方面也使用经营的风险得以分散。SWOT分析方法在管理工作中受到广泛重视和普遍应用，原因在于它将内外部环境有机结合起来，把复杂的非结构问题结构化，为群体决策过程中有效沟通创造了条件，有助于识别自身优势、劣势，把握内部机会和威胁，给决策者提供更多的方案。19、经营业务组合分析法亦称波士顿咨询公司方法，BCG方法，成长份额矩阵法。这是美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。（1）前提大部分企业都经营有两项以上的业务，这些业务扩展、维持还收缩，应该立足于企业全局的角度来圆心确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。（2）分析指标这种决策方法主张，在确定各经营业务发展方向的时候，企业应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位是通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率与该市场上最大的竞争对手的市场占有率的比值（即相对市场占有率）来表示的，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度，较高的市场占有率可以带来较大的销售量和销售利润额，从而能使企业得到较多的现金流量。该项业务的市场增长情况则反映该项业务所属市场的吸引力，它主要用该市场领域最近两年平均的销售增长率来表示，并且将平均市场销售增长率在10%以上的划定为高增长业务，10%以下的则为低增长业务。（3）根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型，如下图：明星 转变 放弃幼童金牛 清算瘦狗“金牛”业务该类业务拥有较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好，因而不宜投入很多资金盲目