经营战略暨组织结构设计报告书

浙江东阳建工集团有限公司组织结构设计报告书浙江东阳建工集团有限公司经营战略暨组织结构设计报告书台湾创智企业管理顾问有限公司34辅导设计：台湾创智企业管理顾问有限公司目 录一、前言二、现有组织管理存在问题分析三、解决方案理论依据及形成思路四、新方案的优点说明五、下一步的工作重点一、前 言根据第一阶段全方位诊断结果所发现的各种管理问题及异常现象，我们采用问题归类法，按各类问题的属性进行了系统化、科学化的逻辑分析，结合企业管理理论和我们多年管理咨询的实际工作经验，得出问题的主要根源系来自于公司治理结构、经营战略、组织结构及组织管理、人力资源管理这四大方面的机制不够完善所造成。东阳建工现存管理问题的一切根源，主要由公司治理不规范，董事会决策功能不足，经营战略不清晰，从而引发出业务经营策略定位不清、分支机构设置管理混乱、激励政策及薪水福利不科学、严谨的绩效考核体系缺乏，因权利、责任、利益的含糊不清，进一步衍伸出政策制度推行不力、管理费难以收缴、经营风险难以管控、集权分权配置不合理、客户忠诚度不高、组织效率低下等一系列问题，因此，我们以企业管理需求的轻重缓急做为考量，做出解决方案的前后顺序排列如下：1）、组织结构设计（母、分公司、部门的职能岗位目标管理）2）、经营战略定位及规划（业务经营管理策略制定）3）、人力资源管理体系（薪酬及考核体系）4）、公司治理结构（资本结构改造及董事会运作管理） 以下就组织结构不完善的部分进行详细说明，并提出解决方案及改革实施策略。二、现有组织管理存在问题分析东阳建工现有组织模式是由原来国有建筑企业改造而来，建筑行业的快速发展和市场竞争秩序改变，给现有组织管理模式带来严重挑战。我们运用现代组织结构理论对公司现有的组织模式进行了系统化、科学化的逻辑分析，得出东阳建工现有组织管理模式存在以下方面的不足：1、公司治理结构不规范，股东代表、董事、监事岗位职责不清2、集团总部、区域分公司、地区分公司、分支机构组织设置凌乱、战略目标含糊不清。3、各单位之间的上下层级不清。4、集团总部的管理幅度过宽。5、集团总部的职能部门设置目标定位不明确，功能错位。6、部门的工作职能未以客户为导向、市场为中心。7、单位间、部门间、层级间业务流程不明确，信息对流不通畅，专业协调不到位。8、部门、层级、岗位授权不明确，职权利不匹配。针对上述各项问题进行系统分析后，得出问题逻辑图如下：董事长专业工程事业部总经理土建工程事业部关联事业部监事会董事会路桥工程部市政工程部装饰工程部金马劳务公司林邦贸易公司地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部经营部工程部财务部行政部审计部法务部区域一公司区域三公司区域四公司区域五公司区域六公司富阳分公司东营分公司西安分公司南昌分公司天津分公司宁波分公司北仑分公司小地区分公司杭州分公司温州分公司地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部股东大会无工商登记独立公司大区域分公司公司建工集团公司组织结构图人事部层级关系及职能定位严重重叠，经营策略不清，是管理混乱的根奔原因，应将小地区分公司全部纳入大区域管辖职能部门无法分清哪种事业部应配合他们做什么？做到什么程度才合乎流程需求？义乌分公司衢州分公司九州分公司工程结束后执照全部取消，变成区域公司的工程项目部1、股东理念目标不一致2、股东大会、监事会、董事会的运作效率不高3、战略管理与决策机制存在集权化、随意性三种事业部均无专职部门和专人管理，全由总经理负责针对上述各项问题进行详细说明如下：1、公司治理结构不规范，股东代表、董事、监事岗位职责不清，会议功能弱化，对企业战略管理无发挥实质性作用。现阶段建工集团因为股东大会、监事会、董事会这三会之间没有起到相互支持、监督的功能，主要原因是三会的组织结构、组织成员、岗位职责不清晰，造成会议功能弱化，对企业战略管理无发挥实质性作用，从而造成企业的经营策略、分支机构的设立、管理的机制体系、用人策略等一系列问题均处于不明确状态，具体表现形式如下图：股东大会董事会监事会董事长总经理股权集中、管理班子缺乏，决策品质弱化功能弱化形同虚设专业工程事业部林邦贸易公司关联事业部金马劳务公司市政工程路桥工程一分公司三分公司土建工程事业部装饰工程四分公司五分公司六分公司区域分公司小地区分公司东营分公司杭州分公司北京分公司天津分公司西宁分公司广州分公司山西分公司西安分公司上海分公司宁波分公司北仑分公司南昌分公司温州分公司富阳分公司2、集团总部、区域分公司、地区分公司、分支机构组织设置凌乱、战略目标含糊不清。建工集团在专业工程事业、关联事业、土建工程事业的三大业务领域当中，因业务性质的不同，其机构设置的目的和法令法规也有所不同，按性质分类如下表：事业性质分支机构法人登记情况负责人身份情况专业工程事业部路桥工程部市政工程部装饰工程部无工商登记，属业务单位区域或项目的承包人出任关联事业部金马劳务公司林邦贸易公司独立注册子公司集团指派负责人土建工程事业部大区域分公司隶属于集团下的分公司集团指派负责人小地区分公司项目经理（项目包工头）按建筑行业的常规，设立区域公司的目的是为了缩小集团总部对工程项目管理的跨度和路程距离，以提高对工程项目部的支持效率和管控效果，而建工集团在土建工程事业当中登记有（大区域分公司、小地区分公司）两种，而两种的业务职能完全相同，属平级单位非上下级关系，违背了设立区域公司的目的，并没有给集团总部带来缩小管理的跨度和缩短战线所带来的效率，反而增加了管理的复杂和困难度。因此，必须对现有的三大经营业务做出清晰的战略定义，如三种业务的主次定位，何者为核心业务？何者为辅助业务？效益不好的业务是否去除？如果不去除坚持经营就必须明确定义谁来负责管理，年度业绩目标为何？运作资金如何预算？唯有在战略定义清晰的前提下，才有可能设计出相对应的组织结构。东阳建工以简单逐级承包、收取管理费的经营模式，除委派会计和质安外，区域公司、分公司的其他组织结构设置、职权分配完全由承包人自行决定。承包人考虑自身利益（成本费用）及人力资源局限性，往往组织不全、人员空缺，管控能力高低差异很大。这给集团进行专业职能管控带来难度，管理职权难以下放，往往需要自己将管理职能延伸到分公司和项目部，从而也分散了职能部门有限人力和物力。再者，集团总部对各分支机构、下属单位的组织管理方面，没有将经营权和行政管控权做出明确的剥离和定义，造成分公司负责人权责利模糊，集经营与管理两种职能以一身，在利益与管理政策之间形成矛盾，结果是集团的经营政策、管理制度无法贯彻落实到位的局面。地区工程项目部专业工程事业部无工商登记路桥工程部市政工程部装饰工程部地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部关联事业部独立公司金马劳务公司林邦贸易公司土建工程事业部大区域分公司公司区域六公司区域五公司区域四公司区域三公司区域一公司地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部地区分公司地区分公司地区分公司地区分公司地区分公司地区分公司地区分公司地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部小区域分公司三大事业体并无专职职能部门及高管层负责事业体1事业体2事业体3两者功能重叠，管理层级定位不清3、各单位之间的上下层级定位不清。按建筑企业的组织机构设置，应由一级资质的集团总部在重点城市或工程项目集中地区设立大区域公司，由大区域公司对管辖范围的工程项目部进行管理，总公司只负责支持大区域公司。而建工集团目前的区域分公司并不是为管理小地区的项目而设立，反而各小地区设立了分公司，直接对总公司负责，造成两者的功能重叠，大区域公司并无发挥项目管理和市场开拓的功能，小地区的分公司数量太多，总部的职能部门根本无法有效对接做好服务与监督，因此，管理效率低下，漏洞百出。总部的职能部门应面对专业工程事业、关联事业、土建工程事业这三大事业体；因为三大事业部的业务性质各不相同，需要总部支持的需求和作业流程也是不一样的，然而，总部并无针对三大事业体分别设立专职的职能部门，并由专职副总经理来进行管理。而是只设立单一功能的七大职能部门全部由总经理直接领导，因此，管理功能大打折扣。4、集团总部的管理幅度过宽。 集团所属九大部门经理、三大专业公司经理、两个子公司经理、五大区域公司经理、十四个分公司经理（承包人）及若干直属项目部经理（承包人）全部都直接面对总经理，总经理的直接管理幅度超过33人以上。尽管集团有九大部门经理参与并协助总经理对集团所属各分支机构的行使管理职能，但东阳建工是从国有企业改制而来，其历史已将近10年，很多分支机构及其管理人员都有一定资历和影响，而我们的总经理和大部分的部门经理都是在改制后重新选聘和任命的，其人员素质、沟通渠道、组织文化、管理风格都需要磨合，再者分支机构分布区域遍布全国、公司管理体系不完善，大大限制了各职能部门的有效管理幅度。受公司现在经营模式的影响，分支机构数量（分公司）还将继续增加，若不进行有效改革，总经理及职能部门的管理幅度也随之进一步加宽。问题的具体表现形式请参考以下示意图：董事长总经理专业工程事业部建筑集团公司林邦贸易公司关联事业部金马劳务公司市政工程路桥工程一分公司三分公司工程部经营部财务部审计部法务部办公室人事部土建工程事业部部装饰工程四分公司五分公司六分公司地区分公司东营分公司区域公司杭州分公司北京分公司天津分公司西宁分公司广州分公司山西分公司西安分公司上海分公司宁波分公司北仑分公司南昌分公司温州分公司富阳分公司项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部没有具体负责人没有具体负责人总部职能部门经理9人专业公司经理3人子公司经理2人、区域公司经理5人、十四个分公司（承包人）14人直属项目部（承包人）若干地区分公司的设立毫无意义，其实就是项目部的功能，应强化区域公司的功能，在建工程结束后地区分公司应全部注销总经理管理跨度太大共管理33人5、集团总部的职能部门设置目标定位不明确，功能错位。财务部作为集团财务专业管控部门，应担负集团本身的会计核算和各分支机构的财务管理和监控功能，但目前职能部门的人员配备基本偏向于集团本身的会计核算，其对下属分支机构行使的有限职能也仅仅是为了做好集团会计核算服务。此外，财务部分为东阳本部和杭州总部两个部分，两部分的职能分工、功能衔接也没有明确定义。 法纪部作为集团法务监控的专业部门，对所属分支机构法律援助和支持功能缺失，相当多法律诉讼案件都有各分支机构自行独立承担；法纪部目前功能定位于对已出现违纪行为进行法律诉讼或外来诉讼进行应诉，而事前法律监控功能薄弱，如合同审核、分支机构设立注销、合同履行监控等。 审计部职能定位于为法纪部提供资料或违纪违规案件的审查，而对分支机构的例行财务审计、离任审计、经营效益审计基本空白。 经营部职能定位于为分公司、项目经理办理投标、合同等资料，但市场开发、项目预决算控制、分支机构经营计划监控功能很少。经济承包合同也由财务部负责办理。6、部门的工作职能没有以业务流程为导向、客户为中心。建筑施工总承包企业集团总部的工作职能目标是以下级单位为服务导向的工作流程，按顺序则为总部职能部门服务于区域公司，区域公司职能部门服务于多个项目经理（包工头），三方再联手服务于业主的工作流程。而现阶段建工集团总部的部门职能目标不是以业务流程为导向，以客户（包工头）为中心，是一种被动式服务也就是所谓“机关”；包工头来了，我们就提供我们已有服务，而不是以包工头为中心开展全方位服务，以项目为基础对项经理（包工头）的资产、诚信情况？项目采购？往来款项？变更签证？竣工结算进展？工程资料？等一系列工作进行全过程的精细化服务与监督。更严重的是受到企业战略目标的不明确，总部各职能部门又要服务专业工程部、关联业务子公司、区域公司、遍布全国的地区分公司，真可谓多目标、多焦点的多元服务；因此，各职能部门疲于奔命忙着扑火，流程的各个环节没有一样能精细化管理，尤其是审核、盖章、送件等各项支持性工作步调缓慢，拖拉现像严重，造成下级单位效率低下，抱怨连连。在建筑施工总承包企业的工作流程整体工作流程方面，若将其细分大致可分为：1、项目洽谈阶段2、招投标阶段3、合同签订阶段4、工程施工管理阶段5、竣工验收阶段6、竣工决算阶段而每个阶段总部各职能部门、区域公司、地区公司、项目部现场管理者均有大量工作必须共同合作完成，因此，建筑施工总承包企业的管理工作是对整个团队的共同协作要求相当高的一项管理工作，相对的对每个岗位、每的员工的素质要求也是高标准的。参考整体流程运作体系逻辑图董事长总经理专业工程事业部建筑集团公司林邦贸易公司关联事业部金马劳务公司市政工程路桥工程一分公司三分公司工程部经营部财务部审计部法务部办公室人事部土建工程事业部装饰工程四分公司五分公司六分公司小地区分公司东营分公司区域分公司杭州分公司北京分公司天津分公司西宁分公司广州分公司山西分公司西安分公司上海分公司宁波分公司北仑分公司南昌分公司温州分公司富阳分公司项目洽谈阶段招投标阶段合同签订阶段施工管理阶段竣工验收阶段信息收集审核立项办理报名手续资格审查领取招标文件组织投标参加投标接受中标通知书项目了解项目初审合同洽谈合同编制会审承诺书（合同）签订施工合同的修正合同批准、签定合同归档分发合同书分公司手续办理书进城备案办理交待会审签安全书同）签订拟派人员修正前期准备、签定签批报告组建施工书施工监控办理书主管督导办理书活动创杯办理书竣工验收资料审核审资料归档同）签订跟踪、回访修正合同批准、签定保修款追踪存档书决算校对办理书送达决算书决算审核书决算编制办理书竣工决算阶段每个部门科室每个环节都能配合到位吗?这两个单位的工作流程不一样这两种单位的工作流程不一样7、部门间、层级间信息对流不通畅，专业协调不到位。 集团对包工头、项目的有限管理信息，被分割在各部门，没有实现有效共享、协作，增加经营决策难度和管控风险。财务部、法纪部、工程部都不清楚签订合同情况，经营部不清楚工程款支付、工程质量安全等等。合同评审、交代会偏向形式，而忽视协作目的。资料归档、借款清理、印章收缴、工程款结算等具有相互牵制工作，都没有协同操作，而是独立运行。 东阳建工各层级间、总公司与分公司间缺乏系统性信息对流渠道和介质，报表不系统，会议流于形式，从而造成：总经理认为主管能力不足；主管、员工认为授权不够；员工认为领导缺乏关心；工程项目存在问题、风险缺乏系统监控；经济官司接连不断；加之，改制遗留问题，各管理层忙于“救火”，疏于管控。8、部门、层级、岗位授权不明确，职权利不匹配。 受改制前组织模式的影响，集团总部对总部的部门科室、区域公司、分公司上下层级的机构、部门、岗位三者之间、没有将集权、分权、授权做出明确的定义，如：资金调度分配权限、印章使用权限、投标权限、施工合同审核审批权限、证照保管使用权限、司法应诉起诉权限、员工干部录用任免权限、经济利益分配权限、融资投资权限、薪酬考核权限等都没有竟行系统规划和明确定义，并在层级、部门、岗位间进行合理分配。造成层级间、主管间责任划分不清，谁也不愿承担责任，也难以承担责任。 上述组织模式存在不足，造成最终结果就是组织效率低下，如投标、合同审核盖章，印章管理、管理费催收等等。组织效率长期低下进而会影响公司的市场开拓能力、经营风险管控、成本控制效益提升及员工工作积极性。三、组织结构设计方案思路及理论依据我们将根据建工集团的业务特性及组织管理所存在的问题，再结合组织管理理论的原则，来做为建工集团整体组织结构设计的指导方针。建工集团现存诸多管理问题的根源，主要是由于组织功能僵化，管理能力不足所造成。因此，新的改革方案必须着眼于明确公司的经营方针、组织机构设置、组织层级权限、业务作业流程借此提升组织团队的运作效率。有鉴于此，我们在设计建工集团的组织结构方面必须充分考虑公司治理结构的决策机制、经营战略的明确定位、整体业务流程的清晰度这三大方面。1、 公司治理与组织结构的说明企业的战略目标是来自于企业董事会成员的经营智慧，西方企业将董事的素质列为人力资源最重要的部分，也就是董事会成员的脑袋决定企业的成败。而现阶段建工集团因为股东大会、监事会、董事会这三会之间没有起到相互支持、监督的功能，主要原因是三会的组织结构、组织成员、岗位职责不清晰，造成会议功能弱化，对企业战略管理无发挥实质性作用，从而造成企业未来的经营策略、如何设立区域公司？遍布全国的小地区分公司如何收编集中管控？如何聘用高层管理人员？薪水和激励政策如何制定？等一系列的战略性问题摆在眼前，不得不做出决策，但此等关乎企业命运的头等大事光凭总经理一人已难以形成有效决策。有鉴于此，我们建议采用董事长领导下的决策委员会模式来取代传统的三会监督形式，这也是近些年来台湾、日本多数先进企业所采用的公司治理方案。具体操作方法如下：成立决策委员会的常设机构，由董事长出任决策委员会主席，决策委员会的成员由董事长、重要董事、总经理、副总、重要管理干部、企业管理顾问、独立董事、法律顾问、财税顾问（会计师）所组成，成员人数以单数为主有利于投票决议。当重大事项需要决策时由董事长召开临时决策会议，由决策委员会成员参加开会进行集体决策。此法有利于集思广益，控制重大决策的风险防患；而建工集团正处于战略定位不清、领导与干部沟通不足的危难时刻，就更须要透过频繁的决策会议来针对摆在眼前的各式各样问题进行有效决策。决策委员会的运用逻辑图股东大会董事会监事会决策委员会成员及功能1、人才任免2、管理政策、机制体系制定3、外部财务审计4、重大项目合同、投资评审5、资本运作管理1、董事长、重要董事2、总经理、副总、重要干部3、管理顾问、独立董事4、法律顾问5、财税顾问（会计师）董事长总经理秘书长2、经营战略与组织结构的说明 建工集团现有业务示意图：专业工程事业部林邦贸易公司关联事业部金马劳务公司市政工程路桥工程装饰工程土建工程事业部部一分公司三分公司四分公司五分公司六分公司杭州分公司宁波分公司北仑分公司温州分公司富阳分公司西宁分公司广州分公司山西分公司西安分公司上海分公司南昌分公司东营分公司北京分公司天津分公司大区域公司小地区公司独立子公司业务单元经营战略的确定是组织结构设计的前提，因此，企业领导必须对现在经营的专业工程、关联业务、土建工程三大类业务进行明确的定位，主要论证重点有以下几点；1）、土建工程、专业工程、关联事业，哪种是核心业务？2）、专业工程（路桥工程、市政工程、装饰工程）如何管理？和哪个部门对接？3）、关联事业（金马劳务、林邦贸易）如何经营？由谁副责经营管理？业务如何运作？4）、土建工程是否设立大区域分公司进行集中管控？如果是！那要如何进行区域划分、组织结构如何转型？过度期如何运行？区域公司负责人的人选是否具备？5）、是否继续沿用过去的方法，仍在各小地区设立分公司由包工头做负责人？如果是！那要如何对执照、印章、账户、专款专用进行管控，策略应如何制定才能有效执行？6）、在以上问题经过具体讨论得出明确目标后，再考虑总部应设置哪些部门？哪些科室？人员又该如何配置？派驻外地的质安、会计如何纳入大区域公司的团队？等一系列问题将迫切急待解决。3、业务流程与组织结构的说明 在建筑施工总承包企业的工作流程整体工作流程方面，若将其细分大致可分为：1、项目洽谈阶段2、招投标阶段3、合同签订阶段4、工程施工管理阶段5、竣工验收阶段6、竣工决算阶段而每各阶段总部各部门、区域公司、地区公司、项目部现场管理者均有大量工作必须共同合作完成，因此，建筑施工总承包企业的管理工作是对整个团队的共同协作要求相当高的一项管理工作，相对的对每个岗位、每的员工的素质要求也是高标准的。如何有效解决建工集团的整体流程运作体系？首先比须明确企业集团总部与区域公司、地区分公司、专业公司之间的合作关系，界定上下管理层级、权限后，让各机构与机构、单位与单位、部门与部门之间的作业流程清晰化，将企业整体业务流程提到战略高度，并做为全体组织成员的必修课程，进而在清晰的作业流程指导下要求各岗位员工的工作职责，唯有如此才能提升企业的整体管理水平。董事长总经理专业工程事业部建筑集团公司林邦贸易公司关联事业部金马劳务公司市政工程路桥工程一分公司三分公司工程部经营部财务部审计部法务部办公室人事部土建工程事业部装饰工程四分公司五分公司六分公司小地区分公司东营分公司区域分公司杭州分公司北京分公司天津分公司西宁分公司广州分公司山西分公司西安分公司上海分公司宁波分公司北仑分公司南昌分公司温州分公司富阳分公司项目洽谈阶段招投标阶段合同签订阶段施工管理阶段竣工验收阶段信息收集审核立项办理报名手续资格审查领取招标文件组织投标参加投标接受中标通知书项目了解项目初审合同洽谈合同编制会审承诺书（合同）签订施工合同的修正合同批准、签定合同归档分发合同书分公司手续办理书进城备案办理交待会审签安全书同）签订拟派人员修正前期准备、签定签批报告组建施工书施工监控办理书主管督导办理书活动创杯办理书竣工验收资料审核审资料归档同）签订跟踪、回访修正合同批准、签定保修款追踪存档书决算校对办理书送达决算书决算审核书决算编制办理书竣工决算阶段每个部门科室每个环节都能配合到位吗?这两个单位的工作流程不一样这两个单位的工作流程不一样（一）公司整体组织结构设计的理论依据在进行企业组织结构设计时，应当根据企业的业务特性、组织目标、机构功能任务、以及外部环境和企业内部资源、团队执行能力等方面做全方位思考后，进一步确定企业的机构设置和职能分解以及权责利配置。因此，针对建工集团整体组织结构方案的设计思路，我们认为应掌握以下八大原则、四大维度来做为组织结构设计的指标方针。n 八大原则方面1、集分权原则2、指挥统一原则3、分工协作原则4、任务目标原则5、精干高效原则6、有效幅度原则7、责权、利原则8、稳定适应原则n 四大维度方面业务单元类型1234组织机构层级领导管理层级机构管理权限专业工程事业部关联事业部土建工程事业部分子公司集团总部工程项目部独立事业部总经理董事长副总经理科室主任部门经理办事员集团总部行政管控权下放集中市场经营权按以上-（二）组织结构优化整体规划根据建工集团长远发展规划及其管理现状，并结合建筑行业的特殊性，我们认为集团总部的功能定位应逐渐转变为战略决策中心、投资中心、管理与协调中心，区域公司或事业部的功能定位逐步转变为业务管理与协调中心、利润中心。 增设决策委员会（1）增加设置董事长领导下的决策委员会，负责关键职位人才任免、制定集团中长期的发展战略规划，制定管理政策/机制体系、外部财务审计、重大项目合同、投资、资本运作等重大的决策事宜。 增加管理层级，缩减总经理的直接管理幅度（1）将企业主营事业的性质划分为：综合事业部、建筑事业部各设副总经理一名（2）将总部管理职能的性质划分为：、综合管理部、市场经营部各设副总经理一名在总经理下面分设四位副总分管二大职能部门和二大事业部门，这样总经理就可以通过四位副总实现对职能部门和事业部门的管理，增加部门间平行协调能力和信息沟通水平。 职能部门重新整合 （1）将人力资源部从办公室独立出来； （2）将党办、内部刊物、网站信息等与企业文化相关职能并入人力资源部； （3）合并在东阳本部办公的财务部门，如路桥、市政、装饰、一公司及本部，直接并入集团总部财务管理，财务部分设核算和管理两大部分职能；（4）撤消企管部（长远规划设立战略发展部）；（5）各部门重新界定主要职能和设置主要岗位；设置几大区域公司，将现有小地区分公司、项目部并入其中（1）根据战略规划和项目集中程度，重新划分市场区域定义区域公司；（2）建立健全区域公司组织机构和人员配置，提高区域公司管控能力；区域公司下设专业科室，如办公室、经营科、工程科、财务科；专业科室行政上归区域公司经理管辖，专业业务对集团职能部门负责；（3）将现有分公司和直属项目部并入区域公司管理范围，少数因特殊情况不能并入的分公司和项目部可以由集团直接管理； 重新定义各职能部门、区域公司、分公司、项目部的职责和权利，明确关键岗位的岗位职责。 重新定义关键业务流程，如投标报名、标书审核、合同评审、管理费上缴、借款、竣工结算、法律诉讼等等。根据以上的综合分析，我们运用了先进的管理工具对建工集团的组织管理模式及组织结构进行了设计。具体表现形式如下图林邦贸易公司金马劳务公司市政工程路桥工程装饰工程一分公司三分公司四分公司五分公司六分公司杭州分公司宁波分公司北仑分公司温州分公司富阳分公司西宁分公司广州分公司山西分公司西安分公司上海分公司南昌分公司东营分公司北京分公司天津分公司大区域公司小地区公司独立子公司专业工程工程部经营部法务部市场经营部副总经理综合事业部副总经理建筑工程部副总经理巩义分公司总经理董事长集团总体组织结构方案（一）股东大会董事会监事会办公室人事部综合管理部副总经理财务部审计部财务总监行政部综合行政经营工程金马劳务公司一分公司三分公司四分公司五分公司六分公司杭州分公司宁波分公司北仑分公司温州分公司富阳分公司西宁分公司广州分公司山西分公司西安分公司上海分公司南昌分公司东营分公司北京分公司天津分公司大区域公司小地区公司独立子公司工程部经营部法务部市场经营部副总经理建筑工程部副总经理巩义分公司总经理董事长集团总体组织结构方案（二）股东大会董事会监事会市政工程路桥工程装饰工程业务单元办公室人事部综合管理部副总经理财务部审计部财务总监行政部综合行政经营工程林邦贸易公司市场经营权金马劳务公司一分公司三分公司四分公司五分公司六分公司杭州分公司宁波分公司北仑分公司温州分公司富阳分公司西宁分公司广州分公司山西分公司西安分公司上海分公司南昌分公司东营分公司北京分公司天津分公司大区域公司小地区公司独立子公司工程部经营部法务部巩义分公司总经理董事长集团总体组织结构方案（三）股东大会董事会监事会市政工程路桥工程装饰工程业务单元办公室人事部综合管理部副总经理财务部审计部财务总监行政部综合行政市场经营部副总经理资料统计员员本部会计经营部经理：市场经营部副总经理总经理董事长市场经营部组织结构结构方案工程部经理：法务部经理：专职律师本部会计法务内勤本部会计技术助理本部会计水电安装工程师本部会计总工室总工：资料统计员员本部会计标书制作员本部会计预决算员市场业务员投标管理员安全工程师员本部会计质量工程师本部会计贯标员员本部会计外派质安员员本部会计总经理董事长综合管理部副总经理财务部经理：财务总监行政部经理：行政事务主管：办公卫生打字文员驾驶员安全保卫食堂宿舍人力资源主管项目审计财务审计项目会计出纳员主办会计本部会计审计部经理：融资会计本部会计综合管理部组织结构党工书记人事专员刊物广告考试培训项目部经理项目部经理项目部经理专业公司组织结构资料统计现场质安技术总工安装预算土建预算投标管理办事员出纳员资料员主办会计人事专员法务专员综合事业部副总经理市政工程副总经理路桥工程副总经理装饰工程副总经理办公室主任：经营科科长：财务科科长：法务科科长：工程科科长：项目部经理项目部经理林邦贸易公司副总经理金马劳务公司副总经理办公室主任：经营科科长：财务科科长：法务科科长：区域分公司组织结构工程科科长：资料统计现场质安技术总工安装预算土建预算投标管理办事员出纳员资料员主办会计人事专员法务专员建筑事业部副总经理一分