分公司负责人绩效考核制度.doc

精选资料分公司负责人绩效考核制度（草稿）一、 考核目的：绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量人员工作状况和效果的考核方式。为完善分公司负责人绩效考核体系，提高工作绩效，提供职务调整、薪酬福利及奖金核定的依据，增强绩效管理和改进，保障组织有效运行，总公司以考核委员会为执行机构，以客观事实为依据对分公司负责人工作态度、能力、业绩、管理情况进行观察、分析和评价。特制定本制度。二、 考核原则：1、客观性：考核要以客观反映的综合实际情况为依据，切忌带入个人主观因素或武断猜想；2、公平性：对于同一职级的管理人员使用相同的考核内容和标准。3、反馈性：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。三、考核周期：实行年度考核：在次年1月内进行考核并完成。四、考核范围：分公司负责人。五、考核机构1、绩效考核由考核委员会负责总体组织实施，总部行政和财务中心为其直属执行机构。考核委员会总体负责考核制度的制定、考核工作的实施以及考核结果的汇总工作；总部行政负责配合考核委员会做好具体的考核实施工作；财务中心负责做好绩效考核结果与薪酬体系的链接。2、考核委员会成员：成员任职人员主要职责主任总公司董事长负责提出年度绩效考核总体要求，总体负责监督考核的实施。副主任总公司总裁负责组织安排对分公司负责人的绩效考核；负责具体考核的执行和监督。委员公司董事会其他成员、总公司高管人员负责对考核总体要求进行具体细化，讨论设定的绩效考核指标的可行性，指导并监督考核工作的开展。六、考核指标：1、行为考核：衡量其完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、责任心和工作作风，执行日常的工作纪律和对外工作的处理态度，决定了能力向业绩的转化效果。2、业绩考核：衡量生产计划完成的情况和财务管理方面的考核，针对总部下达给分公司的全年生产业绩和财务资源方面管控的指标，对分公司当年的完成情况进行考核。该指标依据当年总公司下达给分公司的生产业绩和财务资源管理计划目标为参照进行考核。3、管理考核：衡量分公司除生产业绩和财务管理以外的内部管理情况的考核，包括行政（生产场所、设备、设施等硬件资源的分配、储备、增值管理）、人事（人力资源的分配、储备、增值管理）、企业资质（企业资质的保持、升级、拓展管理）等方面。七、 考核指标和计算公式：1、考核指标及权重：三种考核指标总分均为各100分。其中行为考核指标，占10%；业绩考核指标，占60%；管理考核指标，占30%。各指标评定标准见下表： 指标分值1、行为考核2、业绩考核3、管理考核90分及以上工作态度良好，管理能力强，勇于开拓，积极改进生产管理，提高生产成效。超额完成分公司年度生产计划完成的情况和财务管理方面的目标。分公司内部管理制度完善，管理水平优秀，实现高效运作；能够对现有企业资质进行升级或拓展。60-89分基本能够胜任工作，具备一定管理能力，但安于现状，缺少进取精神。基本完成分公司年度生产计划完成的情况和财务管理方面的目标。能有效执行分公司内部管理制度，管理规范，运作良好；能够对现有企业资质进行保持。60分以下工作态度消极，不能完成日常工作，出现重大工作失误。不能完成分公司年度生产计划完成的情况和财务管理方面的目标。分公司内部管理制度缺失，管理混乱，运作艰难；不能对现有企业资质进行保持。2、计算公式：考核总分=行为考核得分10% + 业绩考核得分60% + 管理考核得分30%。八、考核流程：考核委员会对被考核人进行面谈，听取被考核人汇报考核委员会进行评分考核委员会统计结果考核委员会结果公布无异议进行考核申诉和仲裁，并公布最终结果考核委员会发布考核安排，被考核人进行汇报工作准备考核表修订调整考核指标有异议绩效面谈九、考核结果应用1、考核结果是分公司负责人下年度职务调整、薪酬福利及奖金核定的依据。年度考核期内累计到岗不超过半年者不参与考核。2、考核等级标准A级：考核分在90分及以上B级：考核分60-89分C级：考核分60分以下3、考核结果应用A级：加薪B级：保持现有职务、薪资C级：降职、降薪或辞退十、考核纪律：1、考核委员会成员应以认真负责的态度作出公正、公平的评价，杜绝弄虚作假行为，凡在考核中消极应付，敷衍了事或有偏袒不公者，一经发现将视情节轻重进行处理。2、考核工作必须在规定的时间内按时完成。十一、考核申诉和仲裁：为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，实行考核申诉和仲裁制度。被考核人对考核结果持有异议时，可在考核结果公布后三天内向考核委员会提出仲裁，逾期不予受理。考核委员会接到被考核人的仲裁申请后在一周内组织考核仲裁。考核委员会经调查后作出仲裁结果，仲裁结果为终审。十二、绩效面谈绩效面谈是提高绩效的有效途径，总公司总裁在考核结束后安排绩效面谈，其内容将作