课件：班组长的任务与职责.ppt

班组长的任务与职责,主讲：张云鹏,谈谈对班组长的认识？,组织的层次,决策者,管理者,督导者,操作执行者,班组长,班组长的地位 ？,兵头将尾,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。 拿破仑,班组长的重要性,班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力； 班组长是品质Q、成本C 、交货期D 、士气M 、安全S指标达成最直接的责任人 班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。,班组长作用,班组长的承上启下,下属：是直接领导 ，是作业教练，是绩效考官；,公司：是最基层的管理员，是公司QCD目标达成的直接责任人；,同级：是工作上的协作配合者，是职务晋升的竞争对手；,上司：是命令的贯彻执行者，是上下沟通的桥梁；,班组长的角色转型：由技术型人才到管理型人才,什么是优秀的班组长？,高能力,高意愿,半成品,精 品,报废品,毒 品,优秀班组长,提个醒： 1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变； 2.人品决定产品，思路决定出路；,卓越班组管理的组成结构,自我评价, 如果你的得分在80100分之间： 你具有较强的班组长工作的胜任能力，但 仍须不断更新和提高和提升自己的水平， 因为不断学习是时代的要求。 如果你的得分在6079分之间： 你有一定的胜任班组长工作的能力，但 应对激烈的市场竞争还远远不够，需要及 时充电！ 如果你的得分低于60分： 你的班组长工作能力还很弱，急需学习相 关的知识和技能，并尽快进入角色。,优秀的班组长应具备什么？,工作知识,熟悉公司产品：型号、特征、重要参数等 物料：名称、规格、尺寸材质要求、单台使用数量等 设备工装：设备工装的型号、数量、操作规程、常见故障排除、维护保养等 工艺作业规程：作业方法、要求，质量要求，关键质量控制点,职责知识,标准促进持续改善 差距使问题显现,职责知识,职责知识,指导技巧,如何去教一个员工去做某一特定的工作:,安全的, 正确的 严谨的,创建一个非正式的有助于学习的气氛 让学员处于放松状态； 陈述自己的工作； 找出他们已经拥有的知识点； 让学员有兴趣学习； 让学会处于正确的位置 2.工作分解 分解出待教导工作的要点 搞清楚它们为什么是要点 并把它们记录下来,第一步：准备,1. 2. 3.,介绍者演示工作，一次只描述一个关键的步骤; 介绍者演示工作， 陈述关键的步骤，强调关键 点; 介绍者演示工作，陈述关键步骤，关键点，并解,释为何这是一个关键点; 介绍得清晰，完整，耐心的，尽可能的让学员能够 掌握到多一点。,D4,第二步：操作演示,1. 2. 3. 4.,学员练习，指导者指出他的错误; 学员做一遍并指出关键步骤; 学员做一遍并指出关键步骤其中的关键点; 学员做一遍并指出关键步骤，关键点和定义为关键 点的原因,指导者 3 次 + 学员 4 次 = 7 次,D4,第三步：学员预演,改善技巧,这是一个巨变的时代! 有人说，这是一个“十倍速”时代! 有人说，这是一个“快鱼吃慢鱼”时代! 有人说，这是一个“学习型组织”时代! 一句话，这是变革的时代! 处在变革时代的人， 也许更倒霉，也许更幸运。,蟑螂，与恐龙生活在同一时代，却存活到了今天 达尔文曾在一个岛上研究昆虫,他发现,岛上由于海风太大,一些翅膀大的昆虫因能挡住大风,所以生存了下来,而翅膀小的,身体弱的,都被大风吹走了. 长颈鹿的祖先其实不都是长颈，也有一部分是短颈，在食物充沛的时候，这两种长颈鹿都能生存下来，但是当青草缺乏时期，长颈的长颈鹿能够吃生长在高处的叶子，从而生活下来，而短颈的长颈鹿则因为够不到高处的树叶而饿死，这样渐渐的长颈鹿的颈就都是长的了。 这就是物竞天择，适者生存。 最重要的还是人的惊人适应性， 这个千万别忘了-,为什么需要改善?,适者生存, 小猫因食物丰富 因习惯 小猫从小养尊处优,等长大了后也不会逮老鼠., 在鸡圈孵化长大的鹰 将不能飞上蓝天. 即使它有想飞上天的想法,但因和周围的鸡一样 认为“我是一只鸡”,所以不可能.,突破固定观念,为什么需要改善?, 革新不是单纯地具有攻击性地推进竞争战略, 在激烈的无限竞争中,能够逃脱的唯一的方法. 中国现在很多制造企业在开始学习丰田的精益生产模式，一些人把丰田模式看作是一种特殊的生产程序。 渡边捷昭(社长)：丰田模式远不止这些。今天，丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产效率，并成为其他公司学习的榜样，并不是因为丰田模式仅是生产程序。如果丰田模式仅停留于生产过程，可能早已经过时了。因为汽车业是强调不断创新、不断变化的产业，所以仅仅提高生产效率，以更低的成本进行批量生产已经不合时宜。在我看来，丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅是生产层面。,- Gary Hamel(Leading the revolution) 中 -,竞争优势,为什么需要改善?, 排斥变化和革新的人他已经是个死人.是否进行了葬礼并不重要. 理想主义是帮助别人获得繁荣。现在是给自己“加油”的时候了. 1914年，老福特不顾金融界一片反对之声，首创最低工资和每天八小时、每周五天的工作时 间，开产业工人权益的先河. 即使在20年代大萧条时期，福特依然 维持工资水平和员工规模， 被传为美谈。但在06年1月提出的名为“面向未来”的方案中,福特计划在北美裁员28,共计3万 人。 1999年福特赚取72亿美元，成为世界汽车公司盈利之首. 2001年，福特出现了55亿美元的巨额亏损.(第4代传人比尔.福特上任) 2003年终于出现起色，获得了5亿美元的利润. 06年上半年再次出现亏损13亿美元.(聘任原波音高管任CEO),- 伏特汽车创始人 -,持续成长,为什么需要改善?,改善技巧,我们目前具备了什么改善技巧？,改善技巧,5s 目视化管理 主题活动 SMED 设备初期清扫 清扫工具开发 一个流 标准作业 目标管理 Qc工具 ,改善技巧,你掌握了多少？,本期作业：各车间梳理应掌握的改善技巧，对本车间薄弱环节，车间主任组织由主管进行的培训,领导技巧,领导技巧： 沟通交流与工作协作,班组的业绩三角形,信息交换、意见交流、探讨解决之道、寻求一致、协调行动、追求达标；,沟通的目的：,沟通的三大环节：,发送者,信息,表达 方式,发送,接收,领悟,接受,行动,反馈,倾听,表达,接收者,产生 意念,注意说话的语气,（ 7% ） 你 在 说 什 么 （ 38% ） 你 是 怎 么 说 的 （ 55% ） 你 的 身 体 语 言,因人,因事,因时,选择之,沟通的手段：,善用之,沟通的对象：,向上沟通：上司； 向下沟通：下属； 平行沟通：同事；,向上沟通建议： 1、尽量不要给上司出问答题，尽量出选择题，而且要提前提醒； 2、任何地点跟领导沟通不一定是他的房间或会议室，相反，在这两个地方效果最差，因为很严肃，时间，地点要统统设计不是等他下命令，等上边下命令永远没有结果； 3、沟通就一定要准备答案，因为没把答案准备给他，让他来想，只有两个后果，一，他想你这浓胞干什么？什么答案都是我来想，二是他也没什么不得了的。人的智商是差不多的，因此与其让他想半天，想不出来，不如你给他答案，答案一定要在一个以上，并且告诉他我人个更倾象于第几个答案，因为什么什么。 4、跟老板提对策，要有优劣对比和可能的后果，免的将来出事，大家在那里推，脱，赖，这叫做不负责任,往下沟通三点： 1、先了解状况和瓶颈，知道瓶颈你再下去和他沟通，了解后再反思，一个人不了解状况就讲话会外行，但是了解状况就可以反过来问他：你说呢？敢教育自己的手下，自己就要有经验，而且要做过，还要讲的出来，看的出问题的症结在哪里，他心甘情愿的听你指挥，多了解他的问题是非常重要的事情，真的不了解，就回去做功课，很多领导说下边的人不听话，因为他不想听，因为你说不出什么。 2、跟手下，不要只会责骂，要提供方法，要紧盯过程，做人家的领导，就是要有方法，沟通就是要获的方法。 3、允许手下冒险，给别人尝试的机会这是一种鼓励。,水平沟通： 1、要主动，最主要的是谦让 2、学会体谅，一个人跟别的部门沟通的时候，要主动跟别人分析完和想方法，然后只让人家说是，不是，可以，不可以，而不是说，你不在乎我也不在乎，要从他的角度，替他去想。 3、自己先提供协助再要人家配合，人都是先帮助别人才有资格让人家帮忙你。 4、双赢，和其它部门沟通一定要双赢，双赢前