某实业股份有限公司经营计划管理制度

广夏(银川)实业股份有限公司经营计划管理制度二二年三月目 录第一章总 则2第二章经营计划管理组织体系3第三章经营计划编制4第四章计划指标管理6第五章检查与考核7第六章附 则8附一：经营计划编制流程9附二：经营计划提纲10第一章总 则第一条 为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。第二条 公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为公司计划、总部职能部门计划、子公司（不包括下属子公司，下同）、分公司计划和子公司、分公司下属部门计划等多个层次。第三条 公司建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。第二章经营计划管理组织体系第四条 经营计划会。公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。第五条 经营计划会由总裁、副总裁、下属单位总经理、总部各部门经理组成。第六条 公司企划部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。第七条 公司各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。第八条 分、子公司依据公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。分、子公司下属单位根据和分、子公司经营计划层层分解落实计划指标。第九条 经营计划会以季度为单位考核职能部门、分、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、分、子公司的薪酬挂钩。第十条 经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。第三章经营计划编制第十一条 根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，企划部组织编制公司年度经营计划。第十二条 公司每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体程序如下：第一步：公司总裁组织年度经营计划启动会,审视公司战略,通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测,确定下一年度的主要经营目标；第二步：公司各单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第三步:企划部会同财务部部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；第四步：经营计划会对企划部编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；第五步：董事局审议确定公司年度经营计划。第六步：职能部门、分、子公司负责逐层分解、落实公司确定的本部门年度计划。第十三条 企划部根据董事局确定的公司年度经营计划指导分、子公司、职能部门编制分、子公司年度经营计划、职能部门年度工作计划，经年度经营计划和财务预算质询会（质询会的组织参见预算管理制度）审议修正通过后组织实施。第十四条 董事局根据公司年度经营计划与总裁就公司年度经营目标签订经营目标责任书。第十五条 总裁与和分、子公司总经理就各单位的年度经营目标签订经营目标责任书。第十六条 公司季度经营计划由企划部根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制。第十七条 分公司、子公司、公司职能部门根据公司季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。公司季度经营计划、各部门季度经营计划经季度经营计划会讨论通过后实施。第十八条 公司月度经营计划由企划部根据公司季度经营计划与上月计划完成情况编制，经讨论通过后实施。第十九条 分公司、子公司、公司职能部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照公司月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。第二十条 如遇特殊情况公司年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事局批准。第四章计划指标管理第二十一条 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。第二十二条 计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。第二十三条 计划指标应当尽量量化、具体。第二十四条 公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。第二十五条 公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标(总指标)由企划部负责汇总、上报和下达，各下属业务单位计划部门归口管理。总裁对公司指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。第二十六条 公司计划指标经董事局确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。第二十七条 确有特殊情况需要调整计划指标，必须向企划部提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报董事局批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。第二十八条 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。第二十九条 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。第三十条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。第五章检查与考核第三十一条 企划部负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况。第三十二条 分、子公司、公司职能部门每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。第三十三条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。第三十四条 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。第三十五条 公司每季度对分、子公司计划执行情况考核一次。企划部组织考核并提出初步意见，经营计划会讨论后作出考核结论。第三十六条 考核指标一律以经营计划会所确定的计划指标为依据。经营计划会确定的考核结果直接与薪酬挂钩。第六章附 则第三十七条 修改、补充本制度由财务部提出，经总裁审核报董事局批准。第三十八条 公司财务部负责解释说明本制度。附一：年度经营计划编制流程企划部分子公司总经理分子公司计划部门董事局总裁各部门召开计划启动会下达计划目标经营计划建议汇总平衡编制总计划YY审批审核审核NNNYNY组织分解计划Y编制计划NYY审核审核Y备案NN审批NY下达计划目标N执行注 ：审批过程通过总裁领导的年度预算质询会进行附二：经营计划提纲（一） 行业分析1. 行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品）销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。2. 客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客户最关注的产品性能、服务方面。3. 供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、原材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。4. 竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。5. 潜在的市场进入者6. 替代品的威胁7. 机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁（二） 公司经营计划1. 公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略，关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。2. 销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解），实现目标的措施（广告、销售政策、经销商、网上销售等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预算）。3. 年度技术研究开发重点，新产品开发计划，现有产品技术改进目标与措施，新技术如何引进，成熟技术如何转移出去，如何支援相关部门，打算增加哪些新设备，与哪些单位技术合作，人员、培训、预算等进度安排。4. 生产线如何安排，设备要不要更新，是否要扩厂，新厂如何设计，生产自动化的程度与新生产技术的研究，竞争者以何种生产策略致胜，外包、内制程度，内外包策略，产能如何配合，工艺如何改良，如何应付多品种、小批量，工程师、技工如何训练，怎样招募，质量如何改进，库存如何降低，如何降低成本，生产如何组织，如何提高生产力，预算情况如何。5. 采购：自制、外购的程度，种类，数量折扣，付款折扣，如何适时交货，安全库存量多少，原料如何标准化、明确化，仓储管理如何自动化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何节省材料运输成本，如何节省材料储存空间，如何掌握货源，是否寻找长期性合作伙伴，采购人员如何规范，训练，采购部门的组织，预算，竞争者的采购策略。6. 财务：资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分配、风险规避、企业价值管理、现金流量如何管理；会计表达、税务规划、汇率管理等原则如何；应收、应付账款的条件；如何使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、培训、预算；如何配合公司的成长需要。7. 人力资源：公司劳动人事政策和人事管理制度的