绩效考核分享-小故事,大道理(质管部).ppt

公司网址：,郑州万特电气有限公司,郑州万特电气有限公司,Page 2,2012年度绩效考核分享 小故事，大道理 分享人： 质管部 李晓锋,Page 3,Page 4,小故事，大道理,精彩的哲理故事，能够发人深思，产生共鸣。 精彩的管理案例，能够化繁为简，形成共识。 工作中，我们会接触到很多精彩的哲理故事与案例，但是多数人都是一看而过，而不会收录。直到需要的时候才会感叹：“曾经有几个精彩的哲理故事，但是我没有记住，等到现在想用的时候才后悔莫及，人世间最痛苦的事情莫过于此，如果上天再给一次机会，我一定要把它COPY到硬盘上。”,Page 5,第一个故事：黑熊和棕熊的绩效管理,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为 生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的 蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜 蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对 花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。,Page 6,棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 ？ ？ ？ ？ ？ ？,Page 7,黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息，竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责储存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得,Page 8,到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 分析：激励是手段，激励员工 之间竞争固然必要，但相比之下， 以下几点更重要： 1、绩效考核指标的设定应该以业绩 为导向，保证个体目标与团队目标的一致性，并在此基础上激发起所有员工的团队精神；如果考核指标不能很好地为公司总体战略目标的实现服务，这样的绩效考核也是徒劳的。黑熊认为影响采蜜量的决定因素是蜜蜂对花的访问量，其实访问量的多少并不是影响采蜜量的根本原因。,Page 9,2、绩效考核作为一种激励员工的手段，应该在企业内部形成良性的竞争态势，要让每位员工以企业总体战略目标的实现为共同使命。 企业内部开展竞赛的最终目的是提高企业的整体绩效和业绩。让员工积极参与进来，让员工了解自己的工作对团队的价值。棕熊在一开始就让自己的蜜蜂明确了战胜黑熊的目标，并让所有的蜜蜂明白，组织整体成绩（总的采蜜量）的提高，每位成员都会的到一定的绩效奖励。这样就使得组织总体利益与个人利益相一致的绩效评估模式，有效地激励所有成员为组织的总体目标的实现付出更多的努力。,Page 10,3、选择有效的数据收集工具，确保结果的公开、公平和公正； 4、绩效评估既关注结果又要关注过程，但更需要明白的是，没有好的结果，再好的过程也只能算是失败。,Page 11,瓜子理论,作为管理者，我们经常听到林林总总的有关下属难以管理的议论，诸如下属如何不主动、如何不听话、如何拖沓、素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下、完不成任务等问题，多数情况下原因出在管理者自己身上。 身为管理者，许多人不知道如何给下属制定工作职责，如何分解、分配任务，用什么尺度考核下属的工作绩效，以及用什么方法激励、约束下属等等。其实，要掌握这些并不难，通过分析下面的一些生活中的现象，给我们的一些启示，应该可以帮助我们掌握一些管理技术。,Page 12,第二个故事：你会嗑瓜子吗？,某公司附近有一家川菜馆。由于该菜馆价钱公道、味道地道、服务周到，于是员工们便成了那里的常客，几乎每天的午餐都在那里解决。这家川菜馆还有一个特点，就是在客人落座之后，给每一位客人端上一盘炒好的葵瓜子。吃着葵瓜子，品着花茶，等待上菜的时间就会变得很短。天天嗑瓜子，对嗑瓜子就产生了兴趣，后来有人专门对嗑瓜子研究了一番，发现了一些规律： 1、无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子； 2、一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗停不下来； 3、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促； 4、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到菜上来或者将瓜子吃光为止。,Page 13,为什么会是这样呢？,分析一下，我认为主要有三大原因： 1、嗑瓜子这种行为很简单。 因为简单，人们很容易开始这种行为；因为简单，人们很容易熟练掌握技巧，成为熟手；还有,嗑瓜子的人们很容易不断改进嗑瓜子的方法，使得嗑瓜子的速度和质量不断得以提高(例如,嗑瓜子高手可以保证嗑开后,瓜子皮和瓜子壳都很完整)。“不断改进”这个过程增强了人们的自信，在潜意识中人们期望享受这个过程。 2、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁。 这一点至关重要：嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报，正是这种即时回报微妙地发挥着作用激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。,Page 14,3、瓜子被一颗一颗地嗑开，人们发现盘子里的瓜子在不断减少，而果皮篮中的瓜子皮却不断增多一会儿就堆起了一座小山。这种变化使得嗑瓜子的人们能够感受到嗑瓜子的成就，心理学理论告诉我们，人们都会情不自禁地渴望增加自己的成就。 在做上述分析的时候，就联想到企业管理的问题： 作为管理者，是否可以借鉴吃瓜子的现象，让他的下属像吃瓜子一样愉快而高效率地完成工作任务呢？如果谁有办法能够做到，那么他就成功了。其实，通过上述分析，我们已经发现，要做到这一点并不困难。,Page 15,首先，我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的就像嗑瓜子一样容易做的小任务，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务。 所谓“简单”，是一个相对的概念 ,“因人制宜”。 实际上，下属的情况远比这些复杂，作为上司要能够让下属工作得更有效率，就要尽可能多地了解下属的情况，恰到好处地给他们分配任务。 任务下达时以及下达后，要善于使用各种方法，学会在各种场合鼓舞下属，在下属对任务充满热情的同时开展工作。,Page 16,第二、对于员工每一次完成任务，无论大小，只要找得出能够激励的地方，都要及时给予激励。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。即便下属工作做得不理想，也不要笼统地说“怎么搞的？真差劲！”，你应该首先找到能够让你欣赏的地方然后，先就这一点赞美他，再具体指出你认为有问题的地方说“这样做会不会更好些呢”;或者这样；“如果这样”。 注意，这个时候，如果时间允许，一定要把原因讲清楚，这样一来，下属会信服你，二来他今后就不会犯类似的错误了。当然如果真的一点可取之处都没有的话，建议你将他辞退。,Page 17,第三、向你的下属展示他的工作成就。 要避免任何方式的“贪功”行为。告诉你的下属，他的工作对于你来说是非常重要的，并且告诉他，他的工作对于你的工作所起的作用有多大。还要让他知道，看到他的成就的时候你是多么的开心。这样做的结果：你的下属肯定会努力工作，不断地向你证明他的重要性，向你展示他的工作成就。 这些方法说起来很简单，但是，为什么多数人都做不好呢？这个问题很值得我们思考。,Page 18,您一定吃过瓜子吧？下次吃瓜子的时候，请您细细品味吃瓜子的过程，检讨一下自己的行为，相信您一定会有所收获。,Page 19,质量管理绩效考核,一、质量管理的绩效体现 二、质量目标的分析汇总 三、绩效案例分析 四、绩效考核的实施理念 五、6Sigma简介,Page 20,一、质量管理的绩效体现,随着市场竞争的不断加剧，众多企业都面临ISO9000认证的压力。有些政府采购、招标中，也明确地将拥有ISO9000证书作为“敲门砖”之一；众多的厂家都因为客户的要求他们获得ISO9000证书而着急。 他们从很多渠道或从自身的经历中得出一种较为片面的结论： 1.ISO9000只是一张证书而已，对实际运作没有什么帮助； 2.文件太多，不会提升效率，可能还会妨碍正常的工作； 3.认证前抓抓紧，认证后两手一撒，年审再“突一突”就可以了。,Page 21,形成以上片面结论的原因： 1.公司高层在导入ISO9000之前的观众就是只拿证书，未将管理改善作为计划； 2.没有具体的绩效数字化，能让最高管理者看到质量管理的实际绩效,Page 22,抓好质量管理，实施ISO9000，真的不能提高效率吗？答案是肯定的！其办法就是让领导者看到绩效，比如： 提高生产直通率； 提高成品合格率； 提高准时交货率； 降低客户投诉率； 缩短交货周期； 减少资金/存货周转天数； 确保存货量的合理水平等。,Page 23,二、质量目标的分析汇总,1、质量目标的制定 质量目标可以看作是质量管理的绩效体现，可以包括： 准时交货率； 生产直通率； 成品抽查合格率； 客户投诉率； 客户退货率； 停工待料工时； 成品库存呆货率；,Page 24,制定质量目标的频次： 可以每年一次或每半年制定一次； 可以制定一个基数。逐次递减或递增； 也可以短期计划为主，随时修订。 实施目标绩效考核的障碍： 企业员工的素质参差不一，缺乏统计知识； 中层管理人员因惧怕统计数字反映其部门的表现，不 愿意让上级知道； 在统计中出现虚假数字； 基层人员嫌麻烦，需要花较长时间统计。,Page 25,三、绩效案例分析,ABC公司质量目标分析汇总表,Page 26,来料的质量分析及对策 各月来料品质状况,Page 27,从以上图表可以看出7-12月，供应商共来料3672批次，其中合格批次3641批次，平均批合格率99.16%,已达到目标98%,且各月批合格率均已达目标值。 不合格项目分布情况：,Page 28,Page 29,不合格批次项目主要集中在电线不良与端子变形两大类中,原因: （1）供应商对规格要求未完全理解，造成同一问题多次出现。 （2）供应商编织线生产技术不成熟，造成电线编织不良出现多批次。 （3）之前对新供应商所提交物料未事先确认，造成来料不良。 生产中反馈不良情况：,Page 30,其中电线50批次，端子14批次。 主要原因： （1）在电线中间发现不良较多。 （2）免检物料比例大。 （3）对不良来料反馈发出界定条件不明确。 改善措施： （1）品质部对不良来料批，发生纠正及预防措施报 告。要求供应商改善，并跟进改善效果。 （2）减少免检批次，以减少在制程中发现来料不良问题。,Page 31,（3）联络采购部，评价出合格供应商及不合格供应商，取 消不合格供应商，并对新订物料作样本确认工作。 （4）通过编制程序文件，明确界定不良来料反馈发出 条件。 （5）完善检验资料规格，对无检验规格的除要求采购部帮 忙追供应商外，品质部自已制定检验规格，以指导来 料验收工作。 （6）加强与供应商沟通，按规定发出纠正及预防措施报 告及品质联络单，以促使供应商改善。,Page 32,四、绩效考核的实施理念,我们处在一个竞争激烈的商业时代，不出几年，有些企业就不复存在。质量将是决定企业生存与否的重要一环产品差的企业只有一条路：消失。 绩效考核的实施就能够使企业的各级领导早日发现并解决质量问题。 许多人，甚至包括个别企业的最高领导人，在内心深处都会有下面的疑问：“质量管理当然重要，但是是否重要到决定企业存亡的地步？” 让我们来看下面的事实：,Page 33,1、因质量问题而所付出的代价 *通用汽车公司： 1992-1993年，因安全问题回收约50万辆小汽车，以免流入顾客手中引起更大的问题，耗资约2亿美元。 其原因：这批车的引擎头垫片有问题。 *丰田汽车公司： 1995年，丰田公司回收61万多辆小汽车，所花费的修理费用12.4亿美元。 其原因：车轴悬架存在缺陷。 1999年5 月，丰田公司又因前悬架质量问题免费回收80万辆小汽车，所有费用全部由丰田公司承担。,Page 34,2、出现质量事故主要原因分析 *观念的问题，比如： （1）管理者不关心质量，只关心短期利益（利润、 成本等）。 （2）管理者认为“不会出错！” （3）员工（特别是关键流程的操作人员）由于质量意识、 薪酬低等原因对质量重视程度不够。 （4）安于现状，不做质量改进的动作等。,Page 35,*资源的问题，比如： （1）产品设计有问题，设计确认未实施。 （2）检测仪器不佳，或准确度不够要求。 （3）员工的资质太低或缺乏工作热情。 （4）公司对员工的培训力度不够等。 *沟通的问题，比如： （1）由于缺乏监测系统，管理层对本组织的质量问题不清楚。 （2）员工不敢上报存在的问题。 （3）管理层无视员工的建议。 （4）发现问题时扯皮现象严重，从而延迟解决的时间。,Page 36,（1）重视“救火”，而不重视“预防”。 （2）购买原料时过分强调价格，忽略质量。 （3）中层管理人员担心不好的绩效会被上司知道，从而以 种种方式阻挠绩效考核的实施。 （4）未建立完善的品质管控规范，或建立了但未真正应用 起来。 （5）从产品设计立项开始就没有真正了解顾客的需求和市 场的预期反应。,实施的问题,Page 37,3、实施绩效考核时应注意的要点 *培养或灌输全体员工的质量意识： （1）使质量意识成为员工价值观念的一部分，从而能够自 觉执行，像行人“遇红灯则停”一样。 （2）使质量管理的“全方位、全过程”成为一种企业文 化。 *高层领导的质量驱动： （1）明确质量方针，并使全体员工了解。 （2）高层领导积极地发挥坚定的质量推动作用。 （3）检查企业的种种制度/流程是否符合组织的质量目标， 如不符合则考虑进行改革。,Page 38,*注重质量培训和团队合作： （1）不断向员工提供质量培训，从而提高人力资源素质， 加强执行质量规范的力度。 （2）鼓励团队合作，建立质量管理团队，鼓励员工汇报、 分析、解决问题，也是减少质量问题的重要措施。,Page 39,五、6Sigma简介,1、什么是“6Sigma”？ 1988年，美国Motorola公司荣获第一届美国品质奖，其获奖主要原因是：成功地推行了“6个标准差”，即6的质量标准。 其主要含义为： *产品不良率为百万分之三点四，即将3.4DPPM。 *换句话说，99.99966%的产品没有缺陷，符合产品质量标准的要求。,Page 40,大家可以看到，6sigma意味着34个DPPM，基本上接近零缺陷。 通过上面的学习，我们知道6Sigma是一种接近完美的品质，现如今人们由统计学方面进而延伸，已经赋予6Sigma一个全新的含义，将追求完美质量提高客户的满意度，通过解决工作中的问题，追求公司自身的全方位提高，变成为不断推行6Sigma的行动。 6Sigma已经成为： （1）6Sigma是用来经营一项生意的战略。 （2）6Sigma 是在各种各样的行业中形成的用来加快改进 步伐的经营管理系统。,Page 41,（3）6Sigma 是一系列的过程，它将选择的方法、技术、 实际行动联系在一起。 （4）6Sigma 是由管理原理、统计技术、全身心投入的 员工一起精心构造的系统。 （5）6Sigma 是用来解决问题和消除偏差的工具。 （6）6Sigma是一种企业文化。,Page 42,为何要推进6Sigma?,现在世界上绝大部分公司的制程保证能力及各种管理水平处于4至5Sigma，包括联想在内。我们也是大致上处于这个水平，制程保证能力指数好说，我们可以通过计算QC的不良品率来计算，那其它方面的Sigma水平是如何来的哪？ 大家知道，说一个公司好与不好，并不是张口一说的问题，它有很多的达标标准，我们这个数据是通过对我们公司的各个重要评估参数进行评估的结果。比如讲：我们的生产不良品率，发工资出错率，测试软盘发放出错率等。,Page 43,比如说，我们对发工资出错情况进行统计，发现在两个月共发出工资条10000张，其中有3个人的工资发错，那我们的DPPM就是300。这种水平是处在4Sigma 与5Sigma之前，接近5Sigma。大家可能觉得3Sigma已经不错了，但大家知道这意味着什么吗？ 请看如下的一组数字： 如果全世界各行各业都以达到3Sigma 为合乎要求，则有如下的结果： 每个星期5,000次医疗事故。 每小时有20,000 封信送错地方或丢失。 每月有7个小时的停电， 每天有15分钟会饮用到不安全的水。 那对于公司来讲，达到的Sigma水平不同，则质量成本就不同。,Page 44,也就是说如果我们的公司Sigma 水平达到3Sigma,则我们的销售额的30要用来对各种品质问题来进行处理。所以大家都不愿看到这样的结果发生。因而推行6Sigma是非常有必要的。 那推行6Sigma 能给我们公司会带来什么好处呢？ （1）降低缺陷 （2）缩短各种周期，例如生产周期、研发周期等。 （3）提高生产率。 （4）增加供应商的参与。 （5）增加客户的满意度 （6）有效分享公司内的最好成果。 （7）创建一种共同的企业文化。,Page 45,有人会说，公司达到6Sigma？那不是在开玩笑吗？但现实社会中有的公司已