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绩效考核,讲师： 谢锡宙 2009年02月28日,1,学讯网讲师推荐,1.绩效考核概述 1.1 绩效考核的概念,绩效考核，是指企业依据职务标准对员工的工作行为，工作态度，工作结果进行考察，测定，评价的过程。也可以说是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况进行定量和定性评价的过程。,2,1.2 为什么需要绩效考核,效率 质量 速度 改善 发展,公平 外部 内部 个人 平衡,3,员工绩效欠佳的主要成因,4,1.4 绩效考核的功能,绩效考核有五种功能，即控制，激励，标准，发 展和沟通。,5,1.4 绩效考核的功能,1.4.1 控制功能：通过绩效考核，使工作过程保质，保量，有序进行，提升效率，促进员工依规章制度开展工作。 1.4.2 激励功能：通过绩效考核，肯定员工的成绩与进步，满足员工的成就感，调动其工作积极性和责任感。,6,1.4 绩效考核的功能,1.4.3 标准功能：通过绩效考核，完善合理的考核标准，依据考核结果决定晋升，奖罚，调配，确定人力资源管理标准化。 1.4.4 发展功能：通过绩效考核，发现员工能力差距，有针对性地提高员工素质；另一方面，发现员工长处，扬长避短，充分发挥个人长处，促进个人发展。,7,1.4 绩效考核的功能,1.4.5 沟通功能：通过绩效考核，主管向员工说明绩效考核结果，听取员工看法，加强沟通，增进相互的了解。,8,1.5 绩效考核的原则,1.5.1 明确化，公开化的原则。企业掌据了这一原则，在建立绩效考核指标体系时，就会以充分调动员工的积极性，激发员工的进取心，更好地激励员工努力完成既定的企业目标。 1.5.2 客观考核的原则。企业在建立绩效考核指标体系时，应尽量将可量化的目标作为考核内容，这也是与目标分解的原则相一致。,9,1.5 绩效考核的原则,1.5.3 单向考核的原则。绩效考核是一种上级对下级的考核，一般来说，应当由直接主管领导进行考核，因为直接主客领导对下属的工作情况最为熟悉。 1.5.4 反馈的原则。同目标分解相一致，绩效考核也讲究一个互动的过程，即考核的结果要向被考核者及时反馈，被考核者也要对考核结果进行确认或提出异议。,10,1.5 绩效考核的原则,1.5.5 定期化与制度化的原则。绩效考核一般是定期，长期进行，形成制度化，企业切忌领导者一时心血来潮，搞了一阵子绩效考核，事后又将其抛在脑后。 1.5.6 差别的原则。同目标分解一样，在确定绩效考核的内容时，上级与下级，同级之间的考核内容也要有一定的差别，而不应完全一样。,11,1.5 绩效考核的原则,1.5.7 对考核者区分训练的原则。实际上，好多管理者还不熟悉绩效考核的管理方式，因此，要根据其工作的性质和考核的内容进行区分，加强训练。 1.5.8 可靠性的原则。绩效考核应当在一种可靠的范围中进行，否则稍有不当，就容易使员工产生抵触的情绪，甚至使企业内部矛盾激化。,12,1.5 绩效考核的原则,1.5.9 可行性的原则。绩效考核指标的确定要从实际出发，要考核中便于操作，切不可采取一些过高或不切实际的考核指标。 1.5.10 实用性的原则。绩效考核是企业对员工实施管理的一种实用的方法，因而在绩效考核指标的确定上，要注意将来在实际考核操作中的实用性。,13,1.5 绩效考核的原则,1.5.11 多层次，多渠道，全方位考核的原则。员工在不同时间，不同场合，不同组织中往往有不同的行为表现，所以在进行绩效考核时，应多方收集信息，建立多层次，多渠道，全方位的评价体系。,14,1.6 绩效考核的内容,1.6.1工作业绩考核 主要是对员工在工作中对企业所作出的贡献进行客观评价，同时也要兼顾到员工所在部门对企业所做出的贡献。 1.6.2工作能力考核 工作能力包括三个方面：基础能力，业务能力和心理素质。其中业务能力较为抽象，考评业务能力主观性较强，为了尽量做到客观，一般只能通过考核工作成绩间接地进行。,15,1.6 绩效考核的内容,1.6.3工作态度考核 是指员工对工作持有的评价和行为倾向，包括工作积极性，遵纪守法的自觉性，对待本职工作，企业组织及其它成员的热情，责任感，自我开发愿望等较为抽象的内容，工作态度实际是一种内在的心理动力，它可以引发相应的工作行为。,16,2 绩效考核系统的设计,2.1 绩效考核主体的选择 绩效考核主体主要涉及以下五类人员；各层级主管，人力资源专员，被考评者本人，甚至涉及企业外部人员。在绩效考核的过程中，根据不同的考核目的，有时需要由几方面的人共同对被考评者进行全面的考核，有时可能是部份人员分别对其进行绩效考核。,17,绩效管理系统,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,个人目标/ 行动计划,绩效追踪/ 指导回馈,绩效提升/ 发展计划,不定期绩效评估/ 定期评估,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书,职级系统,培训计划 /知识 /技能 /态度,生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导,薪资福利 /薪资调整,持续评估,18,2.1.1由直接主管进行考评。,由主管进行考评，也称上级为下级考评，这是大多数考评体系中普遍采用的方法。选择这一方法的原因有： 主管通常处于观察员工工作业绩的最佳位置。 对下属进行考核，也是树立主管威信的管理手 段。 对下属进行考核，是把绩效考核与员工的培 训，开发等环节有机联系起来。,19,2.1.2由同事进行评估,这种考核办法可以有效地预示员工的发展潜力，即谁应该被提升，谁应该被免职。有如下优点： 小组成员对彼此的业绩更为了解，作业的评价更为准确。 同事的压力和竞争对小组成员来说是一个极为有力的激励因素。 互相评价，促使内部成员表现出更高的积极性和工作效率。 同时的评价中包括众多的观点，且不单独针对某一个人。,20,2.1.3由考评委员会进行考评,考评委员考评形式有很多优点，它可以从不同角度来评定一个人的工作行为。因为有了3-4名主管是非直接主管，他们完全凭事实说话，排除了直接主管自己考评的许多感情因素，所以更真实，公平，有效。,21,2.1.4自我评估,员工对工作行为的自我评估，也是许多组织经常采用的一种方式，它通常是与主管的评估相联系的。,22,2.1.5由下属对主管的行为进行考评,现在有许多组织都提倡下属用不计名的方式对他们的主管工作行为进行评估，这一过程又称“向上的反馈”。实行这种方式的考评，有助于顶层管理者重新审视他们的管理风格，明确一些潜在问题，并用管理者的要求采取一些正确的行为。,23,3.绩效考核方法的选择,各种绩效考核方法各有优劣，适合不同的目的。并不存一种占绝对优势的考核方法，各种方都有其优点与不足，其各目的适应性也是有差异的。所以关健在于选择一种适合于自身特点的考评方法，就是绩效考核体系要设计的一个重要内容。,24,3.1绩效考核指标体系的明确 3.1.1 绩效指标体系确立的基本步骤, 工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被评者的工作内容，性质以及完成工作需要的条件进行研究和分析，明确其工作要达到的目标，初步确定绩效考核考评的各项指标。 工作流程分析。从流程中衡量，被考评者在流程中承担的角色，责任以及同上下级关系，来确定其工作的绩效指标。 绩效特征分析。用图标标出各指标要素的绩效特征，按其重要程度分为非常重要，重要，一般，不重要，不需要考核五档指标进行评估，按照不同的权重进行选择取。 理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评要素指标进行验证，保证其能有效可靠地反映被考核对象的绩效特证和考核目的，要求。 要素调查，确定指标。根据上述步骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考评指标体系。 修订。为了使确定的指标更趋合理，还应对其进行修订。,25,3.2.绩效考核指标体系的设计方法, 绩效指标图视法；就是将某类人员的绩效特征。用图表描 绘出来 ，然后加以分析研究，确立需要考核的绩效指标， 一般将某类人员绩效指标按需要考评程度为分五档，根据 少而精的原则进行选择取。 问卷调查法，设计者以一种书面形式，将项目和问题表示 出来，分发给有关人员填写，收集，征求不同人员意见的 一种方法。有5个步骤： 确定应调查的绩效考核指标。 . 给指标下定义并明确它的内涵和外延。 确定问卷形式，调查对象，范围和方法。 编制调查问卷。 分发问卷。 回收问卷，进行统计分析，结果调查结果。 通过上述步骤，最后得出切实可行，有效的绩效考评指标体系 。,26,3.3关健绩效指标的确定, 关健绩效指标的含义； 关健绩效指标，即KPI是对公司及组织运作过程中关健成功要素的提练和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端，输出端的关健参数进行设置，取样，计算，分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的工具。 关健绩效指标的确立： 制定部门和岗位的关健绩效指标时，通常采用如下步骤： 详细描述部门和岗位的工作职责。 提取工作要项。 建立关健绩效指标。关健绩效指标有四种基本类型，即 数量，质量，成本和时限，绩效评估通常从这四方面进 行评价。,27,一些常用的KPI指标样本,28,3.3关健绩效指标的确定, 确定关健业绩指标要把握以下五个要点： 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标紧 密联系起来，以全局的观念来思考问题。 指标一般要求比较稳定，即如果业务流程基本 未变，则关健指标的项目也不应该发生较大的 变动。 指标应该可以控制，可以达到。 关健业绩指标应当简单明了，容易被执行者所接受和 理解。 对关健业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI 指标建立“KPI”定义指标表。,29,3.3关健绩效指标的确定, 运用关健业绩指标的难点： 绩效管理的目的是让员工明白企业对他的要求是什 么，以及他将如何开展工作和改进工作，完成目标后 他的工作报酬会是多少。管理者回答这些问题的前提 是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对其所在部 门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什 么，同时，管理者也要了解员工的素质，以便有针对 性地分配工作与制定目标。 绩效考核主要实现两个目标：一是绩效改进，二是价 值评价。管理者在实际的工作过程中与下属不断沟 通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数 据，这比考核本身更重要。,30,3 .4 绩效考核标准的确定 3.4.1绩效考核标准分类, 计划（预算）标准。是指以事业制定的年度计划，预 算和预期达到的目标作为考核标准。计划标准主观性 较大，人为因素较强，但如果制定得科学合理，激励 效果就比较好。 历史标准。是指以企业以前年度的业绩状况作为考评 标准。它是以一种自身最优判断方法，可以进行自身 的纵向比较，具有排他性。 客观标准。是指以其它同类企业的业绩状况作为考评 标准。它是以一定时期，一定范围内的同类企业为样本， 采用一定的方法，对相关数据进行测算而得出的平均值。 经验数据标准。是指根据经济发展规律和长期的企业管理经 验而产生的考评标准。,31,3.4.2绩效考核标准的特征, 绩效考核标准是基于工作而非基于工作者。 绩效考核标准是考核对象可以达成的。 绩效考核标准是为考评双方所共知的。 绩效考核标准是经过考评双方（尤其是被考评 者）同意而制定的。 绩效考核标准要尽可能具体。有句管理名言说 “凡是无法衡量的，就无法控制管理”。 绩效考核标准有时间的限制（也就是时效性） 绩效考核标准是可以改变的。,32,3.4.3 绩效考核标准的制定, 谁来制定绩效考核标准。一般制定绩效考核标 准有以下三种途径： 一是主管先考所有因素，暂拟定标准，再与部属 讨论而达成协议。主管须倾听部属的意见并愿意 接纳好的意见。 二是部属的意见先暂定标准再送交主管，并取得 同意。主管应先告知部属，其所定标准并不一定 就成为方案。 三是主管，部属分别拟定，再相互比较讨论，达 成最终方案。,33,目标设定方式,高阶主管,中 阶 主 管,基 层 主 管,指挥式 管理,尊重式 管理,参与式管理,一 般 员 工,34,3.4.4绩效考核标准的制定,绩效考核标准的项目数量。绩效考核标 准的项目数量到底有多少并不是确定的。 关键的标准以48项为宜，辅助性的标准 需视实际情况而言。 绩效考核标准的制定步骤： 第一是定性评价指标标准的确定 第二是定量评价指标标准的确定，并分为 两种方法：一是加减法；二是规定范围法。,35,目标的种类-2,定量目标 这类指标旨在表示数字、百分比、比重或金额。 这类指标可用于评价财政效果、销售额、市场份额、差错率、工作时限等内容。,定性指标 定性指标是在绩效评价时根据经验与判断对员工绩效进行评论的指标。 这种评价既可以是客户的感受，也可以是评价者的感性认识。,36,4.如何有效实施、操作绩效考核指标体系 4.1、绩效考核方法分类,排序评价法。排序评价法是一种古老而简单的考评方法，类似于学 生“学业成绩排名单”。 优点是：这种方法有利于识别出好绩效的员工和差绩效的员工，对 于某个因素上绩效有问题的员工，可以作为在该方面培训的对 象，能够为员工培训奠定良好的基地。 . 缺点是：当被考核的人较多时，要准确地将他们依次排列，费时费 力，且效果也不一定好。还可能造成员工之间的互相攀比和不正当 竞争。 配对比较法。也叫两两配对法，它是将所有的被考核就某一考核要 素，与其他每一个人一一做比较，最后将被考核者按绩效高低排列。 优点是：通过对被评估者进行两两之间的比较而得出的次序，因而 其评估结果更为可靠。 缺点是：也受到被考核者人数的制约。,37,4.1、绩效考核方法分类,强迫选择量表法。是第二次世界大战后，由美国国防部开发研制的一种考评工具。是要求考评者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中，选择出最能反映与最不能反映被考评者的两个选择项。 优点是：在这种考评工具中，考评者个人偏好或偏见性大大减少，从而保证考评分数有一个合理分布，而不是集中在分数过高的一头。 缺点是：一是这种方法最大的问题存在于平均主义，考核结果往往不能完全做到实事求是和客观公正。 二使一个诚实客观的考评者，也很难按照自己的意愿去把握对员工考评的结果。 三是不能让员工在考评中产生自我激励。,38,4.1、绩效考核方法分类,图解式评价法。图解式评价又叫图尺度评价法，是业绩评价中使用最为广泛的考评方法。 优点是：简单实用且开发成本小，人力资源专业人士能很快的开发出这种形式。 缺点是：这样的评定量表不能清楚地指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分，因而他们对被期望做什么一无所知。,39,4.1、绩效考核方法分类,关键事件法。是要求每一位需要考核的员工都有一本 “工作日记”或“工作记录”，上面记载的是日常工作中由员 工工作绩效密切相关的事件，好事、坏事都可记录。 优点是：一是以员工行为为基础，避免了考评中的近期 化误差。 二是员工的日常事务记录，使考核中考核者的许多主 观误差得到了有效的控制。 缺点是：一是什么是关键事件，不同的主管又不同的界定。 二是给每个员工做“工作日记”会耗费主管太多时间。 三是使员工过度关注工作日记内容，产生恐惧和抵触，不 利于考核的实施,40,4.1、绩效考核方法分类,行为尺度评定量表法。是对每一种行为特征的说明，被称为“尺度”。设计行为尺度评量表法的步骤是： 一是主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效考核指标。 二是主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。 三是中间立场管理员选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。 四是每个考评指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为尺度评定考核体系。 优点是：一是用具体行为明确每个尺度标准，提高绩效考评的效果与效率。 二是量表能给员工提供其所需要的改进信息表和强化性反馈结果，因此有利于对员工的激励与绩效的辅导。 缺点是：一是典型事件文字描述无法全面涵盖被考核者的行为表现，而且文字描述不能与现实行为表现完全吻合，考核者可能会产生不严格按照既定标准考核，从而影响考核的可信度。 二是行为尺度评定量表法的评分表的制定比较费时费力，特别是当职务的难度比较多时，更是增添了工作难度。,41,4.1、绩效考核方法分类,行为观摩量表法（与行为尺度评定量表法相似，再此省略）。 目标管理考评法。 即管理者与每位员工一起确定特定的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。 目标确定的目的：通过各级目标的制定、考评、鉴定、实现，激发全体成员的创造性和工作热情，使其发现自己在组织目标中的价值和责任，得到满足感，并在工作中进行自我控制，从而为更好地实现组织的总目标做出自己的贡献。 优点是：有利于指导工作行为集中于实现整个管理组织的目标 考评标准直接反映员工的工作内容，结果容易观测，很少出现误差 为控制提供明确的标准 更好地考发人力资源 减少工作中的冲突 更精确地判明什么是需要明确解决的问题 使工作任务和人员安排一致 缺点是：设计目标管理考核体系需要花费很多资金和时间，成本很高。 法提供员工与部门绩效比较的依据，不便于奖金的分配以及日后晋升决策提供支持。目标管理考评法非常适合用于对员工提供建议反馈和辅导。,42,目标设定过程,企业愿景/使命(长期目标),主要的成果(年度目标),支持目标,主管与部属协议目标,定期追踪进度,绩效评估,自设目标,共同目标,咨询/协助,修改目标,组 织,部 门,个 人,43,4.2、影响企业选择绩效考核方法的因素,企业在选择绩效考核方法或方法的组合时要考虑以下的因素： 4.2.1绩效评价目标。企业在不同发展阶段有不同的目标。 4.2.2绩效评价费用，在选择绩效考核方法时，需要考虑考核的成本与费用。 4.2.3被评价者类型。被评价者的类型也影响评价方法的选择，不同的绩效评价方法对不同类型的员工又不同的效果。 4.2.4实用性。绩效考核方法必须具有实用性，要求考评工具测量评估者不能观察到的那些行为，或是要求比评估者所能提供的时间和精力更多是不实际的。 4.2.5工作性质。员工的工作性质可以从不同的角度划分出许多特征。,44,4.3、绩效考核的步骤,实施绩效考核的步骤通常是通过确定考核对象，将考核对象分类，设定考核标准、设定考核主持人、实施考核、审定考核结果、与被考核人面谈确认、考核结果上级复议、考核结果处理等步骤来进行。 我们不妨可以通过一幅图来表示企业在实施绩效考核时对应当采取的基本步骤，更为清晰、明了，如下图（绩效考核实施步骤）。,45,4.4、考核主持人的确认与培训,3.4.1培训考核主持人的内容 考核主持人的培训内容包括使考核主持人理解目标考核制度的结 构、确认考核规定、理解考核的内容与项目统一的标准等内容。 3.4.2培训考核主持人的目的 对考核主持人进行培训，有一下几个目的： 通过培训，使考核主持人理解绩效考核在人事管理系统中的地 位和 作用； 通过培训，考核主持人应当把握通常绩效考核的实施方式和规则； 通过培训，企业各考核主持人相互间的考核标准与水平应当达到统 一； 通过培训，考核主持人应当理解考核内容和考核要素，把握“能力” 是什么； 通过培训，使考核主持人消除对绩效考核的偏见，以及“误区”和“陷 阱”。,46,4.5、实施绩效考核,4.5.1在绩效考核的具体实施过程中，一般分为被 考核人述职（自评）和考核主持人进行考核 两个步骤。 4.5.2被考核人述职是指考核人当面向考核主持人 介绍自己在本次考核期内的工作情况，主要 陈述完成工作的过程、方法以及取得的业绩 等内容。 4.5.3考核主持人进行考核是指考核主持人根据被 考核人的平时工作表现和工作中所取得的业绩， 结合被考核人述职的情况，对被考核人在本 次考核期内的 工作做出全面、客观的评价。,47,4.6、绩效反馈及成果应用,4.6.1 绩效反馈面谈的含义。是指管理人员与下属之间共同针对绩效评估所做的检视与讨论。,48,4.6.2 绩效反馈面谈的作用。,绩效考核的过程通常被看做一个循环。通过持续开放的考核过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 绩效反馈面谈是一种重要的沟通手段。 通过绩效反馈面谈，主管人员可以了解员工需求，掌握员工的优点和特长；而员工可以明确工作目标，找出差距和不足，表达想法和意见。加强双方沟通，共同制定绩效改善计划和新目标，为下一步的工作和新一轮的绩效评估奠定坚实的基础。,49,一个普遍的共同问题,员工方面,不知道绩效考核的真正价值在哪里 对其主管的公平性存疑 不愿意被批评,主管方面,对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识 对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通 欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈 视绩效考核为头痛时间，更怕与员工正面冲突。,50,4.6.2 绩效反馈面谈的作用。,绩效反馈面谈是一种重要的激励手段。 积极、主动地工作。这种情况绩效反馈与下属自我绩效评估基本一致。 保持原来的工作态度。这种情况绩效反馈与下属自我绩效评估既可能一致，也可能不一致。 消极、被动地工作。出现这种情况的主要原因，一是绩效反馈情况与下属自我绩效评估不一致；二是绩效反馈情况基本一致，但下属对绩效反馈的形式不满。 抵制工作。导致这种情况出现的原因，除了绩效反馈情况与下属自我绩效评估不一致，还有绩效反馈双方在情感交流方面发生了冲突。,51,4.6.3绩效反馈面谈的原则,作为绩效反馈面谈的实施者，各级主管在绩效反馈面谈中应掌握以下的原则： 抓住时机，及时反馈。 绩效反馈面谈应快速及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情已经过去很久之后再进行，问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受； 对事不对人 绩效评估的作用是控制员工的行为，纠正和淘汰员工工作中与组织目标不一致的行为，所以反馈面谈的主要内容应该是下属绩效的客观表现，并引导下级发现其行为与绩效目标之间的差距，使其明确之后应该改进的方向。,52,4.6.3绩效反馈面谈的原则,语言明确具体，言之有据； 绩效反馈面谈时语言不能含糊笼统，有关评估应有具体的说明，如仅仅告知“工作积极性、主动性不够”往往无法让人接受。需要说明具体的原因是什么，使之能够耐心接受。 反馈信息应定向于可以改进的个人可控行为； 员工有些行为缺点是个人短期内所无法调控的，如反应不够灵活，提出这类问题是没有意义的，只有针对面谈对象能自我掌控的行为提出改进意见，才能收到预期的效果。,53,4.6.3绩效反馈面谈的原则,允许员工对评估反馈提出不同意见； 如果员工的解释合理可信，应灵活地对有关评估做出调整修正；如果员工的解释不合理，应进一步引导、说明，使双方达成共识。 提出对员工的支持帮助计划； 绩效评估反馈的目的并非只是给予结论，二是为了更好地改进工作。对绩效不佳的员工，应与下属一起开诚布台、实事求是、认真研究、对症下药、落实有效的改善计划。,54,4.6.4 绩效反馈面谈的准备,收集一切必要的资料。会见前，考评者必须对被考评者有一个完整、细致的了解并收集相关的资料。 通知被考评者。需要提前通知被考评者，让其对自身的行为与工作表现进行自我调整、自我反省，以便于达成共识。 选择时间。会见安排在考评期结束不久之后。具体时间不要选择在刚开始上班或临近下班。 准备一份设计完善的考评表。事前准备一份完备的会见考评表，会见就能有序进行，不会出现离题或跑题的现象。,55,4.6.5 绩效反馈面谈需要注意的事项,主角为下属，上级为配角。上级要回收平日的威严，在 平等的立场上进行商讨。 先谈下属的优点，再谈工作中需要改进的地方。 在提出评估之前，先让下属说出自己的看法。 和下属之间轮流发言，不要制止下属发言。 对于个人问题，要谨慎待之，不要勉强询问、过深探索。 勿将考核与工资混为一谈。 避免算旧账。 尽量不要与他人作比较。 尽量不要多啰嗦，也要避免刻板的说教。 谈话最好选择不易受到干扰的时间和地点。,56,4.6.6 绩效改进计划,在绩效反馈面谈之后，就要制定绩效改进计划。 制定绩效改进计划的原则 计划内容要切合实际。容易改进的先改，不容易改进的后改，循序渐进，由易到难，以免员工产生抵制心理。 绩效改进计划要有时间性。绩效改进计划的拟定与实施必须要有时间的约束，而且应该注重实际，与下属一起来做，以免流于形式。 绩效改进计划内容要具体可行。应该做的事必须说得清楚，具体、看得见、摸得着、抓得住才行。 绩效改进计划要获得认同。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上司强加给自己的任务。,57,4.6.6 绩效改进计划,绩效考核计划的实施步骤。 找出问题所在。为何绩效未达到预期的水平？ 考虑可能解决的办法。将所有可能改进绩效的方法应列于一张表上，并加以分类：下属能做的、主管能做的、以及应改善的环境等。,58,5、绩效考核结果的使用,5.1 绩效考核在人力资源规划中的应用。（略） 5.2 绩效考核在招聘中的应用。（略） 5.3绩效考核结果在人力资源开发与培训 中的应用。（略）