全球化企业的薪酬设计与管理策略.ppt

小组成员： 尤丁琦 范思聪 周静 陈玮 吴丹 张裕 曹婧 曹颢 付振华,TCL并购了 阿尔卡特,TCL通讯的薪酬成 本翻了一倍多,阿尔卡特正式退出 T&A的经营与管理,TCL通讯共有员工7825人, 薪酬成本为1.75 亿港元;而到2004年底, TCL通讯共有员工8072人,薪酬成本达到3.62亿港元。,2004年4月, TCL并购了阿尔卡特的移动电话业务。阿尔卡特急于脱手手机业务, 目的是为了转嫁亏损和裁减多余的员工。,为了缩减人员开支,TCL实行了裁员。公司雇员为7176人,比2004年减少896人,总人力成本为2.3亿港元。,2005年5月17日,在香港上市的TCL通讯正式宣布TCL将以换股的形式收购阿尔卡特持有的合资公司T&A的45%的股份。,恰当处理跨国企业员工的高薪酬福利水平是成功执行公司战略的重要保障。而中国企业对此往往认识不够, 仅根据已往经验来理解降低薪酬福利水平或裁员的难度, 从而不但没有造成了并购后受益于跨国企业的品牌反而伤害了自身品牌的结果, 最终对并购双方都造成了不好的影响。,如 何 拿 起 烫 手 的 山 芋？,本队将从薪酬设计与管理策略的角度去剖析如何做好全球化企业。而其中，主要是针对“全球化”企业的薪酬设计特色进行阐述。 对关键步骤进行强调，对其特色模型进行发散性思考。 从而探讨理解全球化企业的薪酬设计与管理策略。,导语 开篇案例 开篇解题,背景 企业全球化 全球化企业,三级报酬管理策略 全球化薪酬战略 外派等薪酬策略,薪酬设计步骤,什么叫做全球化？ 全球化是公司成长一个战略基地，当一个公司打破国家界限这个观念，思考怎么利用全球的资源和商机，增长战略的时候，这就是全球化。所以全球化是资源全球化利用。要充分利用商机和资源，能够更快速的增长，提高世界竞争能力，这一点是全球化的思路。,企业全球化是从两个方面进行： 一个是全球资源的利用 另一个是全球市场的开拓,根据以下三点，决定企业全球化是否成为全球化企业 第一公司发展速度 第二个愿意承受风险多高 第三个要自主掌控。,企业面临全球化带来的挑战，必须迎刃而上，从而掌握对资源的主动权。 做大做强，利用全球资源，全球经营，全球化企业就应运生！,当公司将自己的业务从一个或是多个国家中某地域范围内的经营扩展为跨国界的经营，它的人力资源战略将会发生质的变化，从而也会对企业的薪酬战略产生重大的影响。,薪酬设计所面临的挑战 由于其经营地域的广阔性，必须设计出同时融合了全球战略和地区战略而且适合各地文化环境的薪酬计划。,薪酬设计背景,随着一个公司全球化的程度不断提高，它经营的业务事实上已经超越了国际的界限，因此，它必须建立三级报酬支付制度。,外派工作人员的 报酬支付策略,本土化的当地工作 人员的报酬制度,全球化薪酬战略,必须要避免仅仅局限于本国的视角,必须认识和理解人力资本的作用,必须与其他人力资源管理流程保持一致,必须与企业经营战略保持一致，并受企业的经营战略驱动,全球化企业确立薪酬战略时的关键因素：,组建新流程，包括建立网络、联盟和多核心的组织。必须建立跨文化的团队，为跨国界管理和跨文化管理提前做好准备，这样就会形成一个官僚层级更少的组织架构，一个多核心的网络型组织。多样化的文化特性是组织的价值取向，整个组织以流程为导向来开展各项业务。,高层管理者必须要先确立一个整体的指导性原则来规范企业经营和薪酬体系的建立。全球化企业的管理人员必须能够平衡本土的业绩管理策略的传统与一体化的绩效目标、商业计划和跨国界的全球业务之间的关系。,建立一个国际化的管理者团队,全球化薪酬战略,处理和应对文化差异是设计薪酬战略时所应考虑的重要因素 语音 语境 时间的利用 平等和权力被纳入到文化进程和人们相互关系的方式 信息流动的方式,确保关键的业务信息能够被解释为跨文化背景下的业务信息，减少误解。每一种民族文化背景下的沟通过程都必须适应文化的传统、标准和模式，最终传达一致的信息。,文化和薪酬,全球化薪酬战略,首先察看将产品或服务销往另一个国家的可行性。这首先就可能意味着要先打开市场，进行销售，或设立代表处，接下来就发展为将产品出口到一个或更多的海外市场。,Precy Barnevik 全球化思维，全球化运作。 随着组织的发展，企业在更多样化的环境中经营，企业的经营解决方案也变得更加复杂化。最终，企业会在一些问题上达成共识，包括认为企业在哪些业务领域进行真正的国际化运动，而在哪些业务领域只进行本土化经营，以此灵活地应对个性化市场、顾客的需求和各种文化的差异。,第一个key 平衡全球化和土地化的利益,全球化薪酬战略,薪酬策略主要包括薪酬水平和薪酬结构两方面的内容。 最基本的形式是固定收入、变动收入。在最基本形式下, 衍生出了涉及基于考核的薪酬策略、基于风险偏好的薪酬策略、基于稳定性的薪酬策略。 但无论哪一种薪酬策略都要受企业内部战略目标和外部环境的影响。,第一个key 平衡全球化和土地化的利益,全球化薪酬战略,跨国企业薪酬策略框架,从图中可看出, 在本土化和全球标准化之间存在一个权力分配和关键资源控制的杠杆, 跨国企业在制定薪酬战略时会依据此杠杆在两者之间寻找平衡点。,第一个key 平衡全球化和土地化的利益,全球化薪酬战略,必须要用国际化跨越国土边界的眼光来审视，以公司要求为基础定义四个动能基本上就决定了薪酬结构的市场定价和定位。,对与企业不同业务领域相关的劳动力策略进行审查。这需要对每个人在平衡和推动企业发展时所起的关键作用有一个总的认识和理解。对雇员整体状况的基本认识以及企业的战略要求的平衡来确认应当采取的报酬策略。,第二个key 人力资本对驱动组织目标实现的作用,全球化薪酬战略,美国亚马逊公司在不同的企业发展阶段采取了不同的发展战略, 相应地也采取了不同的薪酬策略。,例如：处于执行层的配送和客户服务人员对企业业绩所做的贡献有限，因而只要给予其不低于市场平均水准的工资就能够留住他们；而西雅图总部的管理层对风险的承受力更强，在公司运营中扮演着更重要的角色，对公司业绩的影响更大。因此应向他们提供低比例工资、高比例期权的薪酬结构。 此案例证明：跨国公司在制定薪酬战略时要充分考虑本土的文化和制度条件, 同时应综合考虑企业内部的层级体系、绩效考核方式以及资源状况等因素, 以使薪酬体系更为合理。,外派工作人员的报酬支付策略,随着国际化程度的加深，跨国公司向海外派驻总部员工是全球化进程中的必然选择。首先要确认公司目前国际化的具体发展阶段。 如表1对某一公司举例所示。必须建立专门的团队来综合考虑外派人员的薪酬问题。,为了充分发挥外派人员的工作积极性，满足业务发展需要，跨国企业在制定外派人员薪酬计划时，既应该考虑外派人员不同职位性质，也应该考虑企业外派人员相对于母国企业可能需要额外增加的生活等方面的支出。 另一方面，就非物质方面来说，跨国企业主要应该认真处理好圆满完成外派任务人员的激励机制和职位再安排问题。成功的企业通常采取直接而公开的方式来对外派人员再安排。,外派人员薪酬设计影响因素,外派报酬策略,将员工国内薪资基准，加上生活、房屋津贴，定为海外的薪资。 优：对一些短期的重要项目较为有效，注重的是维持该员工的生活水准，让外派人员能够与本国相同的购买力。 缺：需要大量的信息收集，可能会引发员工的不满。对文化的融合也不利，派驻员工很难融入当地的生活。,派驻人员的薪资基础与当地的员工一样，只是在房屋补助方面做一些调整。 优：如果当地与本国的国民生产总值相差不多，这种方法特别方便。 缺：然而，一旦两地水准相差悬殊，特别是从高薪的国家调到低薪的国家，员工就很难接受。,以区域为基础的统一方法 优：这种方法可以将员工薪资的差异降到最低。这种做法有助于公平性，也能够留住专业人才。适合没有成家的员工，以及处在国际化初期阶段的企业。,为改进和完善案例公司境外机构工资管理制度，充分调动派往海外机构工作人员的积极性，促进海外机构各项工作的发展，根据公司整体薪酬制度改革的总体安排，外派人员薪酬体系设计遵循以下基本原则：,（1）效率优先，兼顾公平； （2）以岗定薪，岗变薪变； （3）按绩取酬，员工个人收入与贡献挂钩； （4）分类管理，规范统一； （5）控制成本，提高薪酬使用效率； （6）人岗匹配。,外派人员薪酬设计基本原则,外派报酬策略,根据岗位职责对经营绩效的影响，分为战略管理、经营管理和业务管理三个序列。,每类岗位按照任职资格、贡献和能力划分为不同职务层级： （1）管理类岗位根据决策层次和管理幅度，可划分为高层管理、中层管理和基层管理三个职务层级。 （2）专业类岗位从高到低又可细分为资深专家、资深业务经理、高级业务经理、业务经理、业务经理助理五个层级。 （3）销售类岗位根据工作经验和工作业绩，又可细分为资深客户经理、高级客户经理、客户经理、客户经理助理四个层级。 （4）操作类岗位根据业务技能和工作经验分为主管、主办、经办三个层级。,岗位职等体系,外派报酬策略,由于其经营地域的广阔性，必须设计出同时融合了全球战略和地区战略而且适合各地文化环境的薪酬计划。,各分支机构与母公司之间、各分支机构之间都存在联系和一致性，这种一致性反映在管理上就是管理方式的一致性，因此在设计薪酬计划时就要以全球为考虑范围，在不同中寻找共同的东西确保薪酬计划的全球一致性，这样可以简化公司的管理、节省管理成本、保持公司总体形象的一致性、保证母公司对子公司的控制权。,各个分支机构由于所在的国家不同，因此所处的环境、文化等因素等存在很大的差异，因此我们决不能指望着仅靠一套单一的薪酬计划就可以满足所有雇员的需要。而且在公司的总体薪酬计划和指导下具体的实施也会因国家的不同而不同。因此我们可以说设计全球化的薪酬体系是一个“求同存异”的过程。,这两个方面的工作都是让员工了解即将实施的全球化薪酬计划，理解在不同国家和地区工作是有很大区别的，这反映在薪酬上必然是因工作地点而产生的薪酬差异，从而获得员工支持。,设计全球化总体薪酬计划考虑两个关键因素：,确保各分支机构每个雇员 都了解在其它国家或地区 工作的成本、机会和挑战,确保每个雇员都能理解获得当地知识、实行竞争性薪酬计划的必要性,总体薪酬有哪几个要素组成以及各部分在总体薪酬中所占的比重会因国家的不同而不同。因此我们必须针对不同的国家和地区设计合适的竞争性的薪酬和福利计划的提供方式，在设计确认竞争性薪酬和福利计划的提供方式的框架之前我们必须考虑以下几个因素：,工资税册和法律要求：员工关注的是扣除税收之后实际的薪酬数额，因此就必须考虑各国的税收政策和制度以及有关薪酬的其他法律要求，一方面可以保证薪酬计划的合法性，另一方面可以通过合适的薪酬结构设计提高员工的可支配收入。,设计全球化总体薪酬计划必须了解的信息,福利标准：良好的福利设计可以帮助企业留住优秀的员工。但是同时必须注意到不同文化背景的人对福利的偏好是不同的。 基准职位的薪酬信息：不同的地区其经济发展水平以及由此决定的消费水平是不同的，这直接导致地区间的薪酬差异。因此在了解各地职位薪酬信息尤其是基准职位的薪酬信息的基础上为职位制定合适的支付水平，既保持薪酬的竞争力有保证了成本节省。了解基准这位的薪酬信息包括个职位的薪酬水平、构成、支付形式等。 奖金机会：奖金设计的合适与否直接关系到薪酬的激励作用的大小。奖金设计主要包括奖金的确定、奖励水平、奖金的支付形式、获得奖金的雇员人数、奖金在总体薪酬中所占的比重等。,设计全球化总体薪酬计划必须了解的信息,雇佣实践：了解一个国家的雇佣实践可以提高公司在该国的管理效率和管理方法的合适程度。有关一个国家雇佣实践的信息包括：不同人员的招募方式、劳动合同的签订、培训、薪酬的确定方式、离职管理等。 工资津贴：是针对某些岗位支付的额外的补偿，获得有关津贴的信息可以完善公司薪酬计划的结构，提高员工的满意度。 雇佣问题：认识到哪些问题容易出现可以规避问题，这样在实践过程中才会未雨绸缪有效地避免和解决问题。,设计全球化总体薪酬计划必须了解的信息,首先公司可以任命一位母国的人力资源联络者主要负责整体的公司人力资源服务提供，同时在全球范围内协调人力资源管理工作。 这种方法的优点在于保证公司的全球人力资源只有一个工作焦点。其次，为了完成母国的工作，公司可以为每一个分支机构任命一位来自母国的人力资源咨询专家，他主要负责结果的传递，同时协调各分支机构的公司经营、为分支机构的日常经营提供解决问题的建议。这种方法最直接的优点在于有利于母国公司与子公司之间的信息沟通和计划的一致性，实现我们的“思维全球化”的目的。,设计全球化总体薪酬,这一阶段的工作是薪酬计划的构思阶段，主要完成“思维的全球化”。,要以全球化的方式来思维同时要在具体行动过程中兼顾各地的差异。就应该有一个总体的薪酬理念和准则，在此基础上大致描述全球化总体薪酬和福利计划的框架。,同时还要考虑其可实施性。全球化的薪酬计划牵涉到几个国家的文化因素，并且融合了公司的全球战略和当地的战略，需要考虑多方面的因素，力求设计出的薪酬计划具有较高的可实施性。,在全球化经济浪潮中，企业所有活动的目的都是获得可持续发展的能力，因此在设计薪酬计划时必须明确公司的全球/地区/分支机构的战略和未来的工作需要，在此基础上设计合适的薪酬策略与之相匹配。,实施文化上有竞争力融合全球战略和当地战略的计划,雇用和工作条件 劳动法和雇佣合同 法定的和社会保障福利 现存的有竞争力的雇佣实践：为公司的雇佣实践寻找一个标杆，从而确定公司的雇佣实践的定位，与市场比较，何种策略取决于公司的人才战略。 现有的人才库和差距：劳动力市场的供求状况以及劳动力供给的质量和水平差异是影响公司薪酬策略的一个重要因素。公司为了吸引少数的优秀求职者就必须采取十分有竞争力的薪酬策略。 当地雇员的流动性：一个地区的劳动力流动十分频繁，企业却想雇佣比较稳定的雇员，在设计薪酬策略是就可以加大辛薪酬中福利和延期支付的比重。,确定薪酬计划将要面对的实施环境,这一阶段的工作带有前瞻性和预测性，也就是说要考虑到薪酬计划的弹性，以使其适应未来环境的变化。 经济趋势 薪酬准则 雇用成本 全球薪酬选择 其它的