品管旧与新七大手法详解图-淘道网分享-51.ppt

品管旧、新七大手法,前 言,當前企業應具備品質意識、問題意識、危機意識、改善意識，尋求自身工作的改善方法，在管理上應用統計技術的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求。 在品質活動中所採用的統計方法，即我們常講的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。,第一章 品管七大手法簡介,v品管七大手法： 檢查表收集、整理資料； 排列圖確定主導因素； 散佈圖展示變數之間的線性關係； 因果圖尋找引發結果的原因； 分層法從不同角度層面發現問題； 直方圖展示過程的分佈情況； 控制圖識別波動的來源；,第一章 品管七大手法簡介,分層法 v按照一定的類別，把将需要收集或已收集的資料加以分類整理的一種方法。 v注意幾點： 確定分層的類別（4M1E）和調查的物件； 設計收集資料的表格；（与检查表结合） 收集和記錄資料； 整理資料並繪製相應圖表； 比較分析和最終的推論；,第一章 品管七大手法簡介,某一个学生考试成绩与科总分为440分，了解各科（分类）成绩,第一章 品管七大手法簡介,檢查表（資料獲取表） v系統地收集資料和累積資料，確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統計圖表。 v注意幾點： 用在對現狀的調查，以備今後作分析； 對需調查的事件或情況，明確專案名稱； 確定資料收集人、時間、場所、範圍； 資料匯總統計； 必要時對人員進行培訓；,检查表,要点,决定要说明的部分应给予强调。 如果全部展现出来，有的会看不明白，中间要善于省略。 确认项目按容易讲解的顺序排列。,画法,成品不良项目确认表,1986年4月1日 4月日 記入者：家 田（月日）,成形係,明确问题点、目的制定与目的相吻合的表,将数据履历预先明确,全部填入表内，如果中间文字看不清，可断开，省略一部分。 1. 适当省略、强调剩余部分，可强调效果。 2.确认项目、合计等项目一目了然。,确认项目按容易填写的顺序排列，（工序顺序、作业顺序、时间顺序）又或者将确认项目按层次划分。 （将数据分层，主要考虑使用时方便）,为放便计算，预先设定小计、合计、平均、比例等计算栏,符号 的使用,是用来系统地收集资料和积累数据，确认实施并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。,第一章 品管七大手法簡介,示例,第一章 品管七大手法簡介,排列圖（或称柏拉图） v用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源於20%的主要原因。 v注意幾點 明確問題和現象； 尋找不良的情況統計資料； 頻率計算和累計； 對頻率從高到低的順序排列；,柏拉图（排列图）,要点,重要項目用颜色、划线等区别。 2. 说明强调项目的作用度时，加入辅助线。 . 数据总数(n)、时间不能忘记。,课题的柏拉图,作成日：1998年1月20日 作成者:李三,950 1997年9月10日12月10日,柱与柱之间不用隔开,勿忘写入标题,其它的数值即使大也要放在右端,将期待率的数值写入,则更易明白,勿忘记数据的总数及时间,左侧纵坐标轴的最大值与数据的总数相吻合,第1项的累积曲线也不可忘记,右侧纵轴的100%与数据总数相同，配合高度。,画法,品 质,成 本,安 全,生産性,其 它,600,80,60,40,20,0,800,400,200,0,（件）,（%）,100,课题件数,累积比率,70%,950,是将改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。,第一章 品管七大手法簡介,散佈圖 v研究成對出現的不同變數之間相關關係的座標圖。 v注意幾點： 收集足夠的資料，至少30對； 橫坐標表示資料（原因），縱坐標表示因變數（結果）； 正確判斷變數之間的關係模式； 也可以作为因果圖的後續工作，提供直觀的相關性驗證；,散布图,要点,数据分层次时，颜色也发生改变。 将原因填入横坐标，结果填入纵坐标。 如果数据重叠，可围绕数据点画同心圆表示。,温度与硬度的关系,工程 1988年6月1日6月20日 作成 ： 大沢（/10）,设定时，纵坐标轴越向上,数值个数越多。,画法,刻度数字的填入方法，基本记录在刻度线上 跳跃记录时 逢2：、 逢：，、10 逢10：，10、20,焼入温度,加入单位,填入单位,填入特性值,数据分散的范围尽量成正方形，而规定纵轴、横轴的刻度宽度。,刻度线靠内侧,烧水温度,数据中如有原因与结果的偏差时 1. 横轴-原因系 2.纵轴-结果系,设定时，如果横轴靠右，则数值也在增加。,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,820,840,860,880,900,920,（）,（HRC）,n,表面硬度,填入必要的数据名称、工序名、作者、作成年月,至少收集30个以上的数据 N-代表总集团 n-代表样件数,表示成对出现的两组相关数据之间相关关系的简单图示技术。,第一章 品管七大手法簡介,鱼刺圖 v用於尋找造成問題産生的原因，即分析原因與結果之間關係的一種方法。 v注意幾點： 充分組織人員全面觀察，從人、機、料、法、環、測方面尋找； 針對初步原因，展開深層的挖掘； 記下製圖部門和人員、製圖日期、參加人員；,特性要因图（鱼刺图）,要点,要因太多时，分成 2 张，整理要因的表示方法尽量简化。 将重要要因画圆圈等明确表示出来。 重要要因有顺序排列时，填入编号。,画法,特性要因图,作成日：1988年月日 作成者：鎌 田,不良推移,温度,低,高,计入标题,将特性（结果）用方框围住 具体的 追求原因形 定不下聚会的时间 （ 的 不好） 追求对策形 要取得聚会时间等 （ 要如何做什么）,勿忘箭头,加上表线特性的数据则更加具体,要因（可能是原因的部分）用主语+谓语的形式表示,温度高,意思不明的词汇不记入内，注意三现主义。,多找要因，想法找到真正的 原因,将脊骨画得最粗,6080左右比较好看,输入数据则有说服力,集中汇总重要原因， 用 表示,大骨头根（用括号括住）,把握重要原因， 采取相应行动,为 何 交 货 延 迟,交货,物品,制造,人,金额,生产条件不好,沒有试样,沒有生产 计划配合,沒有交货意识,订货情报掌 握不确实,运送成本高,利润低,庫存安全量低,存放位置不足,方法不明确,交货期短,单方面的决定,沒有交货计划,数量少,制作目的：为何交货延迟 日 期：1988年3月3日 制 作 者：馬主任等人,第一章 品管七大手法簡介,直方圖 v用於分析和掌握資料的分佈狀況，以便推斷特性總體分佈狀態的一種統計方法。 v注意幾點： 確定過程特性和計量標準值； 收集資料，必須是計量值資料； 資料針對一個範圍時期收集至少50-100個； 確定极差R,分組數K,組間距h,分組組界； 作次數分配表；,直方图,要点,超出规格的部分，图上颜色加以强调。 填入数据参数等必要事项。 明确填入規格值、平均值。,零件HR尺寸的柱状图,期間6/16/12 工 程 加工班作成日 6/15 作成者：柳田,填入标题,柱状之间不需隔开,填入规格线,填入数据履历,区间宽度做成数据的测量单位的整倍数,填入必要的事项 数据数 标准偏差等需要 20200个左右,画法,15,20,10,5,0,（件）,度 数,规格上限值,25,75,122,168,214,260,99,145,191,237,283,n100 176m,规格下限值, 寸,填入平均数,填入特性值，测量单位,将规格外的部分填上颜色,勿忘填入零,填入特性值、测定单位,整理整个过程，从而确定在什么地方集中力量进行改进。,第一章 品管七大手法簡介,控制圖 v控制圖是用於分析和控制過程質量的一種方法。 v控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質量的記錄圖形，圖的縱軸代表産品質量特性值(或由質量特性值獲得的某種統計量)；橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號；圖內有中心線(記爲CL)、上控制界限(記爲UCL)和下控制界限(記爲LCL)三條線(見下圖)。,第一章 品管七大手法簡介,控制圖示例,管制图的种类 管制图的种类可分为： 1、计量值管制图。它用来测量长度、重量、面积、温度、时间等等，例如X-R图就是代表计量值管制图。 2、计数值管制图是用来计算不良数、缺点数等，一般常用使用的有P管制图(图5-7-2)、 C管制图(图5-7-3)、U管制图(图5-7-4)。,第二章 品管新七大手法概述,一、品管新七大手法的來源： v1972年日本科技聯盟整理出七個新手法； v1977年在日本開始在企業中推行實施； v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會命名爲“品管新七大手法”； v1979年日本科技聯盟正式公佈品管新七大手法。,第二章 品管新七大手法概述,二、品管新七大手法淺說 品管新七大手法的使用情形，可歸納如下： v關聯圖理清複雜因素間的關係； v系統圖系統地尋求實現目標的手段； v親和圖從雜亂的語言資料中汲取資訊； v矩陣圖多角度考察存在的問題,變數關係； vPDPC法預測設計中可能出現的障礙和結果； v箭條圖合理制定進度計劃； v矩陣資料解析法多變數轉化少變數資料分析；,第二章 品管新七大手法概述,v品管新七大手法在品管手法中的地位： 並不取代品管七大手法； 與品管七大手法相輔相成； 與品管七大手法的差異。,第二章 品管新七大手法概述,v兩種品管七大手法的區別: 兩種品管手法之間相輔相成；,第三章 關聯圖,一、定義: v就是把關係複雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法。 v 60年代由日本應慶大學的千住鎮雄教授開發出來的，正式的全名叫做管理指標間的關聯分析。,第三章 關聯圖,二、適用範圍: v 用於紛繁複雜的因果糾纏分析 v 用於現場問題的掌握 v用於市場調查及抱怨分析 v 用於方針管理的展開,第三章 關聯圖,三、關聯圖的特點： v適合整理原因非常複雜的問題； v容易取得成員的一致意見； v從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題； v形式自由，有助於因素之間的連接和轉換； v可打破先入爲主的觀念；,第三章 關聯圖,四、關聯圖做法： v決定題目以標記寫出主題； v 小組組成集合有關部門人員組成小組； 資料收集運用腦力激蕩，尋找原因； v 用簡明通俗的語言作卡片； v 連接因果關係製作關聯圖； v 修正圖形討論不足，修改箭頭； v 找出重要專案、原因並以標記區別； v 形成文章整理成文章使別人易懂； v 提出改善對策；,第三章 關聯圖,五、判別方法: 箭頭只進不出是問題； 箭頭只出不進是主因； v箭頭有進有出是中間因素； v出多於進的中間因素是關鍵中間因素；,关联图（关系图）,要点,明确提炼出来的语言资料。 箭头清晰。,画法,将混沌现象的结果与 原因的关系进行整理,重要部分上颜色,填入总结,箭头明确,寻找棒球失败原因的关联图,为何A组失败,对方没有看到球,集中力不够,由于教练没有指示, 没有放入本垒,教练的练 习不够,多数的击球员抓棒 太低来打,没有训练选手进行 思考性练习,当天暗号发生变化,看错手势,外野的掩护,没有出声,疏忽大意以为 肯定不会输,結論,1不可以轻视对手。 2考虑目标TingkingBaseball,文章简短化,第三章 關聯圖,七、實例 某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯圖進行原因分析。,第三章 關聯圖,思考題,XX公司發現報表發出到結案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業上的困擾，請用關聯圖法尋找原因。以“報表作業時間長”爲題目。,第三章 關聯圖,第四章 系統圖,一、定義： v系統圖就是把要實現的目的與需要採取的措施或手段，系統地展開，並繪製成圖， 以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施 的一種方法。,第四章 系統圖,二、適用範圍： v新産品研製過程中設計質量的展開； v制訂質量保證計劃,對質量活動進行展開； v可與因果圖結合使用； v目標、方針、實施事項的展開； v明確部門職能、管理職能； v對解決企業有關質量、成本、交貨期等問題的創意進行展開。,第四章 系統圖,三、系統圖的特點 v很容易地對事項進行展開； v易於統一成員的意見； v容易整理，手段又一目了然；,第四章 系統圖,四、系統圖類型： v結構因素展開型 方法展開型,(上一级手段成为下一级手段的行动目的 ),第四章 系統圖,五、系統圖做法： v 確定目標或目的； v 提出手段和措施； v 評價手段和措施； v 繪製措施卡片，作成系統圖； v確認目標是否能夠充分的實現； v 制定實施計劃；（最好確定進度、責任人）,系统图,要点,如果知道整体情况，内容减少一点也可以。 文章尽可能简短。 明确采用的手段，框架用粗线条。,画法,为达到基本目的而展开 影响到某种特性的要因关系，进行明确 （以下是特性要因系统图）,SQC 的实际 结果不好,管理者的理 解不够,固有技术力 量不足,原因1,知识不足,教育与实际 偏离,自学困难,必要性的认 识不足,原因,重于分析 轻视实际,要求理解难 懂的理论,最合适手法 的判別困難,启蒙不足,的 教育,原因,实践事例 不足,教育体系 不明确,目的不明确,指导者不足,类似事例不足 （DB不在）,尽早得到答复,原因,真正的 原因,速度优先于 正确度的 风俗,导入 时，无脚本,课题 构筑导入的扎实基础 明确活用対象,为何 的实际结果不理想,第四章 系統圖,六、實例,第四章 系統圖,七、注意事項 系統圖也適用於生産管理外，還可用在日 常管理工作中； 針對最下級手段應具體，並且要提出實施 對策和計劃； 針對改善對策可以進行有效評價，從實效、 實現性、等級考慮；,第四章 系統圖,思考題,如果公司5S定置管理不良，請你利用系統圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現象。教養、整理、整頓、清掃 清潔。,第四章 系統圖,第五章 親和圖,一、定義： v把大量收集到的事實、意見或構思等語言 資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理 這些資料，使問題明確起來，求得統一認 識和協調工作,以利於問題解決的一種方法。 v親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險 尼泊爾時，將野外的調查結果資料予以整 理時研究開發 的。,第五章 親和圖,二、適用範圍 v用於掌握各種問題重點，想出改善對策; v用於市場調查和預測; v用於企業方針，目標的判定及推展; v用於研究開發，效率的提高; v用於 TQM 的推行;,第五章 親和圖,三、親和圖特點 v從混淆的狀態中，採集語言資料，將其 整合以便發現問題； v打破現狀，産生新思想； v掌握問題本質，讓有關人員明確認識； v團體活動,對每個人的意見都採納，提高全 員參與意識；,第五章 親和圖,四、親和圖類型 v個人親和圖 主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。 v團隊親和圖 以數人爲一組來進行，重點放在策略方針上。,第五章 親和圖,五、親和圖做法 v決定課題(可從以下幾方面) 對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握； 對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納； 對舊觀念重新整理歸納。,亲和图,要点,不要想着完全包括，写出要点，文章尽量简短。 要表现出收集了很多的语言资料。将其中一部分扩大，可以明确论点。 要明确 已明白的事情。,有关课题达成的一般性问题,写法,整理混沌不清的语言， 加以明确,消极主义，枪打出头鸟 与个人利益有冲突。 赌的成分大。 受外部对手的左右。 活动没有意思。 没有共同语言。 意见统一方面花时间。 没有预算性背景。,凭经验说话。 不到一定年纪无法做到（经验派）。 随波逐流。 拘于面子问题 结果好则一切都好。 只有一小部分人可以达到目标。 欠缺多方面思考。,步骤没有被确定。 试行错误中，按自我流向发展。 来来回回，效率差。 到不可收拾时才停下 偏离了方向也不知道。 只凭自己想的方式推进， 周围的人难以理解,没有达成课题的方面,仅依赖个人的know-how,没有标准的步骤,与达成课题的步骤相关的问题,对策无法从过去的经验中得出 （有10件） 目的不明确时已先行决定对策（6件） 措施不够具体（有4件） 容易做到的事情优先做。 仅固有技术当成对策。 从上到下的原则，创造性难以发挥。 只想到最初考虑的对策，有很多欠缺。 只能达成当初设定的目标。,目标依据不足。 对目标的评价简单。 没有效果指标。,措施、想法的评价方法不足。 难以把握措施的有效度。,不知道解决问题的有效方法。 没有学习到有助于对策立案的有效方法。,没有有效的对策,评价方法不足,目标与效果的评价手法不足,没有措施、想法的评价方法,不知道有效的方法,意見多的部分用件数表示,没有标准的步骤,创造性开发技法与有效手法的结 合。 连接异类技术过渡到开发技术。,开发与其他领域结合的手法,第五章 親和圖,v收集語言資料(收集方式可從以下方面) 直接觀察，親自瞭解 面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件 回憶過去 反省考慮法 頭腦風暴法,第五章 親和圖,v簡明語言卡片化 v整理，綜合卡片 (卡片編組) v編組編寫主卡片 v製圖 v口頭發表 v撰寫報告,第五章 親和圖,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语4/6级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,如何開設一家受歡迎的速食店,坐堂订餐,六、實例,第五章 親和圖,七、注意事項： v按各因素之間的相似性分類。 v應慢不應急，不適應速戰速決的問題和簡 單的問題。 v不應與其他 QC 手法一起用。,第五章 親和圖,思考題 某公司老是發生交期不准事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料：1包裝錯誤、2鍋爐故障、3機器老舊、4物料延誤、5産品色澤太深、6經常停電、7停水、8機器保養不周、9原料貯存變質、10設備操作不當、11人員疲勞、12工作環境差、13人員不足、14人員流動高、15訂單日期太近、16訂單臨時增加、17通知生産太遲、18産品重量不符合。,第五章 親和圖,參考,第六章 矩陣圖,一、定義： 從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關係或相關程度的大小，探討問題點的一種方法。,第六章 矩陣圖,二、適用範圍 v明確各機能與各單位間的關係; v明確質量要求和原料特性間的關係; v明確質量要求和制程條件間的關係; v明確制程不良與抱怨或制程條件間的關係; ;,第六章 矩陣圖,三、矩陣圖特點 v在短時間內獲得有關構想和資料； v能使因素的關係明確化，掌握整體的構成情形；,第六章 矩陣圖,四、矩陣圖種類： v L 型矩陣圖 T 型矩陣圖,第六章 矩陣圖,Y 型矩陣圖 X 型矩陣圖,第六章 矩陣圖,C 型矩陣圖 P 型矩陣圖 系統矩陣圖,第六章 矩陣圖,五、矩陣圖做法： v 確定事項; v 選擇因素群; v 選擇矩陣圖類型; v 根據事實或經驗評價和標記; v 資料統計尋找著眼點,矩阵图,要点,全部太多时，中间可省略。 项目尽量言简意赅。 矩形图外框，项目区分线尽量画深颜色。,画法,选定课题,评价点等要明确基准,文章尽量简短,粗线与细线 分开使用,项目的总要度评价,评价点,评价点,共同课题,难 易 度,数据选取难易度,紧急 度,重 要 度,部门的方针,期待效果,综 合 点,問題点,項目,37,33,53,23,43,不能的,不良多,的处理时间长,的生产延迟,的抱怨多,10,20,30,40,50,（点） 60,项目选定理由的评价点 评价点 ：点 ：点 ：点,增加棒状说明书更易懂,项目重要度评价，像这样划分,用纵横交差点表示其关系,第六章 矩陣圖,六、實例：,表示有影响,如某紡布工廠制程因素-專案-抱怨現象矩陣圖,第六章 矩陣圖,七、注意事項 在評價有無關聯及關聯程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數人表決通過來決定。,第六章 矩陣圖,演練 各種原材料特性比較矩陣圖,:最佳 :良好 :好 :稍差 :差,第七章 PDPC法,一、定義： v爲了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現的障礙和結果，並相應地提出多種應變計劃的一種方法。 v日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），爲瞭解事件最後將如何，於是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法後來經過系統化後，被稱爲“過程決定計劃圖法”。,第七章 PDPC法,二、適用範圍 v方針管理中實施專案的計劃擬訂； v制程中不良現象的防止及對策擬訂； v重大事故預測及防止； v新産品、新技術的開發主題的計劃決定。,第七章 PDPC法,四、PDPC法分類： v 順向進行式 (類型) v逆向進行式 (類型),第七章 PDPC法,五、PDPC法做法： v確定所要解決的課題； v提出達到理想狀態的手段、措施； v對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難 時應採取的措施和方案； v將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的 可能性及難易程度予以分類； v決定各項措施實施的先後順序，並用箭條向理 想狀態方向連接起來； v落實實施負責人及實施期限； v不斷修訂PDPC圖。,法（过程决策程序图）,做法,向家里联络,家人将定期券送来,家里没 有人,打电话给公司 说会晚到,回去取,有,没有,Process,ecision,Program,hart,决定过程的计划图法,开始部分写在上侧,（结果）,预先预测状况变化，整理对策，做好准备,第七章 PDPC法,六、實例: 防止産品搬運倒置,第七章 PDPC法,七、注意事項： v隨著新事實的發現或新情況的進展，必需隨時改進圖形。 v和系統圖區別 v和網路圖混淆 v錯用關聯圖,第七章 PDPC法,演練: 某維修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生産的PDPC圖來指導小組工作,第八章 箭條圖,一、定義： v透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃並管理，使其能順利完成的一種手法。 v1957年，首先是美國杜邦公司推出而發展而成。,第八章 箭條圖,二、適用範圍 v用於新品開發計劃和管理; v用於産品改進計劃的制訂和管理; v試生産階段計劃制訂和管理; v量産階段計劃制訂和管理; v工廠遷移計劃及管理; v工程安裝，修繕計劃和管理; v各種事務的統籌.,第八章 箭條圖,三、箭條圖的特點 v各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關係，表現得相當清楚