企业战略管理2012.ppt

企 业 战 略 管 理,南昌大学经济与管理学院 尹继东,第一章 企业战略管理概述,2019/9/7,3,一、传统管理转变为战略管理,2019/9/7,4,二、战略的概念,用兵之道，以计为首；计先定于内，而后兵出境 孙子.形篇 兵法：一曰度、二曰量、三曰数、四曰称、五曰胜 地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜,2019/9/7,5,三个典型战略实例,1，定三分隆中决策 三国演义第三十八回“定三分隆中决策，战长江孙氏报仇”诸葛亮先分析三方实力，然后提出了谋略： 曹，势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今曹已拥兵百万，挟天子以令诸侯，此诚不可与之争锋。 孙，据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。 刘，将军乃汉室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天一有变，则命一上将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。,2019/9/7,6,将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后图中原也。,2019/9/7,7,2，毛泽东“论持久战”,批判了“亡国论”、“速胜论”，提出了“持久战”战略。 根据中日相互矛盾的四个基本点：敌强我弱；敌退步，我进步；敌小国，我大国；敌寡助，我多助。 抗战可分三个阶段：第一阶段是敌进攻，我防御时期，即战略退却阶段；第二阶段是敌防守、我反攻时期，即战略相持阶段；第三阶段是我反攻，敌退却时期，即战略反攻阶段。,2019/9/7,8,邓小平：三步走战略,1981-1990国民生产总值翻一番，实现温饱 1991-20世纪末再翻一番，达到小康 到21 世纪中叶再翻两番，达到中等发达国家水平,2019/9/7,9,三 企业战略,概念：为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划 日本企业战略： 松下 集优战略 索尼 驯马战略 本田反求战略 丰田反思战略 三井大网战略,2019/9/7,10,企业战略五个组成部分：,1 对外部环境和内部条件分析 2 战略目标 3 经营方向 4 重大经营方针与策略 5 实施步骤,2019/9/7,11,1，外部环境与内部条件分析（图）,B,C,2019/9/7,12,八佰伴案例1,八佰伴是第一间大规模在香港和中国大陆投资的百货公司，八十年代曾经在香港和中国掀起一片日资百货热潮，但却在年以倒闭终结,2019/9/7,13,八佰伴案例2,1984年首间香港八百伴在沙田开幕。 1988年八百伴香港上市，经营八间分店。 199091年 和田一夫收购八佰伴饮食、八佰伴食品、妙丽、圣安娜及欢乐天地，建立八佰伴的上市帝国。 1993年八佰伴国际上市，所有收购项目收归该公司旗下，市值高达二十六亿五千万元。 1995年八佰伴系公司业绩开始全面倒退。 1996年八佰伴国际提出以每股元,2019/9/7,14,2，战略目标,目标选择：避免“霍布森选择”，避免“布里丹选择”。关键是价值取向和标准排序。 决策要注重结果导向：愚公移山不如移人；过程没有结果重要，效率没有效益重要，成本没有升值重要，目标没有目的重要 确定性 时限性 整体性 可行性,2019/9/7,15,3 经营方向,企业在一定时期内投放产品或服务的领域 回答：现在经营什么？将要经营什么？应该经营什么？,2019/9/7,16,4 重大经营方针与策略,经营方针：战略指导思想 策略：战略目标实现过程中的某些准则、步骤、重大措施的总和。,2019/9/7,17,策略,完整的战略决策思路 目的 目标 途径 对策 火烧赤壁：周瑜三个方案：苦肉计；庞统献连环计；反奸计（蒋干盗书引诱曹杀蔡瑁、张允）。但周瑜忘了没有东风、南风怎么办。缺乏对策,2019/9/7,18,策略的特点,策略： 战略： 针对性 原则性 多变性 稳定性 暂时性 持久性 局部性 整体性,2019/9/7,19,5 ，实施步骤如何？,1）明确操作的阶段、步骤、标识 2）选择实施的切入点 3）建立信息反馈系统 4）明确检查评估的标准和方式方法 5）建立奖惩制度 6）提高执行力,2019/9/7,20,四 企业战略的特征,1 全局性 2 长期性 3 层次性 4 竞争性 5 风险性 6 实用性 7 相对稳定性,2019/9/7,21,五、 战略的本质与意义,一 战略的本质 争取全局的主动性 二 战略的意义 日本的汽车工业成功在于战略 克莱斯勒公司失败在于战略 AT&T公司 罗伯特.艾伦的战略决策,六、 企业战略的类型与结构,2019/9/7,23,（一）企业战略的分类1,（1 ）按战略的目的性：成长战略 竞争战略 低成本战略 产品差异化战略 集中战略 （2）按战略的领域：产品战略 市场战略 投资战略,2019/9/7,24,（一）企业战略的分类2,（3）按战略对市场环境变化的适应性程度：进攻战略 防守战略 撤退战略,2019/9/7,25,进攻战略Attack Strategies,2019/9/7,26,进攻战略（Attack strategy）,正面进攻（Frontal attack） 侧翼进攻（Flanking attack） 包围进攻（Encirclement attack） 绕道进攻（Bypass attack） 游击进攻（Guerrilla attack）,2019/9/7,27,防御战略Hold Strategies,阵地防御（Fortification） 侧翼防御（Flanking defense） 先发制人的防御（Pre-emptive defense） 反击式防御（Counter-offensive） 运动防御（Mobile defense） 收缩防御（Contraction defense）,2019/9/7,28,（一）企业战略的分类3,（4）按战略的层次：公司战略 事业单位战略 职能部门战略 执行层战略,2019/9/7,29,公司战略侧重点在以下五个方面,（1）企业使命的确定，要从企业的位置优势出发； （2）企业阶段性战略的侧重点，比如说企业当前阶段对发展资源、位置和竞争优势的侧重点 （3）确定职能战略； （4）战略经营单位的划分及战略事业的拓宽和收缩； （5）最主要的、关键的战略经营单位的战略目标。,2019/9/7,30,事业单位战略侧重点,（1）如何贯彻企业使命； （2）事业发展的机会与威胁分析； （3）事业发展的内在条件分析； （4）事业发展的总体目标与职能目标； （5）确定事业战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。,2019/9/7,31,职能部门战略,又可称为实施事业战略的战略。它是为完成事业战略的战略目标而制订的各职能部门的战略，这往往由战略经营单位下的一些职能部门来负责,2019/9/7,32,执行层战略,这是指实施职能战略（次战略）的短期行为，具体执行步骤的制定，这往往由职能部门及其下属管理人员负责。,2019/9/7,33,（二） 企业战略结构,上位战略（目的） 下位战略（手段）,2019/9/7,34,图,2019/9/7,35,七、 战略管理的构架,2019/9/7,36,（一） 战略管理概念,战略管理的任务：通过战略规划的实施和日常管理，在保持外部环境、内部经营机制、经营目标动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。 战略管理的实质：企业制定战略目标，并想方设法达到所定目标的过程。 战略管理：就是通过战略的制定与执行，连续地为企业在变化的环境里选择正确的成长方向做出决策，并借助战略计划动员企业内部力量实现这些决策的动态过程。,2019/9/7,37,图,2019/9/7,38,图,2019/9/7,39,战略管理过程,定义企业性质 确定战略使命 设立战略目标和绩效目标 制定达成目标的战略 实施执行战略计划 评价经营绩效 重新制定战略计划 （不断的返馈过程）,2019/9/7,40,（二） 战略管理的作用,1 为企业明确了总的奋斗目标和努力方向 2 为企业的经营行为和项目决策提供了准绳 3 为企业员工提供了共识的基础 4 为企业日常生产经营活动提供了指南,2019/9/7,41,（三） 战略管理的发展趋势,1 非理性化倾向 2 战略转变的趋势 3 军事战略色彩 4 战略与文化结合,2019/9/7,42,2019/9/7,43,第二章 战略制定过程,2019/9/7,45,一、满意战略的标准,1 战略目标清晰 明确 2 战略精神是保持主动性 3 战略资源的运用体现集中性和灵活性 4 战略整体的协调性 5 竞争战略的意外性 6 战略实施的安全性 副作用 防范分析 防范措施,2019/9/7,46,二、 战略制定的基本模型,2019/9/7,48,1明茨伯格模型,2019/9/7,49,2制定战略决策的理性模型,2019/9/7,50,3制定战略的实证性模型,2019/9/7,51,三、战略经营单位的确定,1，一个理想的战略经营单位应该具备下列特征： （1）是一项业务或几项相关业务的集合。 （ 2）有一个明确的事业定义。 （3）有自己的竞争对手。 （4）有专门负责的经理。 （5）由一个或更多的计划单位和职能单位组成。 （6）能够从战略计划中获得利益。 （7）能够独立于其他战略经营单位，自主制订计划,2019/9/7,52,2，战略管理职责的划分,企业四个层次的战略，不同的企业可根据本企业的实际情况对这四个层次进行分级制订和管理。 1）、企业总体战略 企业最高层次的战略。这一层次的战略，无论企业的大小，战略经营单位的多寡，都必须由企业的最高管理层或最高领导者亲自负责，并把它作为企业的首要任务来抓。,2019/9/7,53,2）、事业战略,各企业的情况不同，该战略的制定会由不同的管理部门负责，但有一点是共同的，即事业战略必须由战略经营单位的主要负责人来抓。 在大企业中，战略经营单位如由一个事业部组成，就由该事业部经理来负责，如该战略经营单位由几个事业部组成，就必须由负责这几个事业部的公司副总经理连同这几个事业部经理负责。,2019/9/7,54,如果某事业是该企业的最大最关键事业，就要由企业的总经理或第一副总经理来负责。 如上汽集团可能把上海大众和上海通用作为自身的核心企业，由公司领导亲自来负责战略的制订（这里暂不考虑外方的影响），而一般的零部件企业则可能有其自己的领导层自行制订战略,2019/9/7,55,3、职能战略,又可称为实施事业战略的战略。它是为完成事业战略的战略目标而制订的各职能部门的战略，这往往由战略经营单位下的一些职能部门来负责。,2019/9/7,56,执行层战略（战术）,这是指实施职能战略的短期行为，具体执行步骤的制定，这往往由职能部门及其下属管理人员负责。,2019/9/7,57,四、战略制定的具体方式,1、最高管理层授意，自上而下逐级制定 一般是由企业高层管理者讨论并授意秘书或有关专业人员草拟整个企业的战略。 而后，再逐级根据自己的实际情况以及上级的要求发展这一战略。 这一方式的最大优点是最高管理层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向，也便于集中领导。不足之处是，如果高层领导没有深思熟虑，或不了解下情，对下层就不能提出详尽的指导。,2019/9/7,58,由设在企业的、具有一定业务权威的、被赋予平衡各业务部门权力的“企业战略制定部门”负责制订，或者由企业的规划部门负责制订。 它的好处是有专门业务班子，熟悉本企业情况，了解最高领导层的意图。 但也因此而易受最高领导层思路的束缚。另外，如果最高领导层的挂帅是虚设的，那么战略的制定就不能得到足够的重视。,2、最高管理层挂帅，建立制订战略方案的专业部门,2019/9/7,59,3，以战略经营单位为核心制定战略,最高管理者对各战略经营单位先不给予任何指导，而要求各战略经营单位提交战略计划。 高层领导只加以检查与平衡，然后给予确认。 这种方法的优点，是各战略经营单位受到的束缚较少，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际，有利于竞争的战略计划。 不少大企业实践证明这是一种较好的制定战略的方式，但这一方法的正确实施，必须建筑在战略经营单位的负责人有较高的战略管理水平和整体观念上。,2019/9/7,60,4、委托外部咨询公司制定,被委托的单位应是能负法律责任的、能严守企业机密的、具有权威的企业外部咨询单位或规划部门，受委托单位向企业领导人提供一个以上的可供择优的战略方案。 这种单位信息量大，经验比较丰富，视野比较宽广，束缚和包袱比较少，看法比较客观。但它们对企业兴衰荣辱可能缺乏切肤之感，也可能不能很深入地了解公司的真实情况。,2019/9/7,61,5、企业与咨询公司合作进行,这种做法可以弥补上一种办法的不足。好处是可以取长补短。能否组织好，配合好，则决定着这一方法的成败。双方的配合和了解往往需要一个较长的过程。 为了解决配合问题国外有些大企业在企业内部办起研究单位，进行本企业的战略研究和咨询。,2019/9/7,62,第三章 企业战略环境分析,2019/9/7,63,一、环境的不确定性,1 环境与企业的关系 2 环境类型 静态动态 环境因素的变化程度 简单复杂 环境因素多少 掌握核心技术 保持额外的资源 保持运作的弹性,2019/9/7,64,图,2019/9/7,65,图,二、 企业宏观环境,2019/9/7,67,2019/9/7,68,政治法律环境 经济环境 科技环境 社会文化环境,三、 企业微观环境,2019/9/7,70,产业环境分析 （一）、产业寿命周期分析 产业寿命周期分析框架 产业寿命周期分析方法,2019/9/7,71,2019/9/7,72,产业寿命周期分析方法, 定性分析 定量分析 用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。即用Y（销售量增量）/X（时间增量）来判断。 当Y/X的比值大于10时，属于产业成长期。 当Y/X的比值在110之间，属于产业成熟 期。 当Y/X的比值小于0.1，或出现负值时，产业 进入衰退期。,2019/9/7,73,2019/9/7,74,1 潜在竞争者,进入障碍： （1）现有企业的反应 （2）规模经济障碍 （3）产品差别化障碍 （4）资本需求障碍 （5）转换成本障碍 （6）分销渠道障碍 （7）成本优势障碍 （8）政府政策障碍,2019/9/7,75,2 行业内竞争者,势均力敌的竞争者 工业增长缓慢 企业固定成本高 或 库存成本高 产品和劳务缺乏差异性 企业竞争中的目标和战略不同 退出障碍,2019/9/7,76,行业获利潜力,2019/9/7,77,3替代品竞争,替代品的价格越吸引人，它对被替代行业利润的限制就越牢。 在产量上也将实现自动均衡 替代品的压力主要取决于以下因素： 替代品的盈利能力 生产替代品的企业所采取的经营战略 用户转变费用,2019/9/7,78,4 购买者竞争,1）购买力集中度 2）购买费用所占比重 3) 标准产品，或无差别产品 4）购买者的转换成本 5）购买者盈利低水平 6）购买者采取后向联合 7）对购买者产品或劳务质量的影响程度 8）购买者掌握了充分的信息。,2019/9/7,79,5供应者,1）供应集团的集中度高 2）生产企业所需资源是短缺资源，或没有代用资源可供选择时 3）购买者所处的行业对供应商的不重要 4）供应者所提供的资源是生产企业的关键投入 5）企业所需供应的产品差别化很大，或更换供应商成本很高 6）供应商结成前向联合,2019/9/7,80,（三）、运营环境分析 主要竞争者分析 主要竞争者目标分析 主要竞争者假设分析 主要竞争者目前战略分析 主要竞争者潜在能力分析,2019/9/7,81,2019/9/7,82,市场细分分析, 决定细分基础 选择细分标准和对应的判别权数 进行细分排队 归并细分市场要求 选择细分市场和差别化,2019/9/7,83,2019/9/7,84,案例,下表是某方便食品制造商对其产品进行的细分市场吸引力分析，该企业以分销渠道作为对市场进行细分的基础，将各分销渠道是否符合本企业的能力、获利潜力、分销渠道的竞争情况、市场成熟程度和市场规模，以及在各分销渠道上产品的创新机会等因素作为对细分市场进行选择的参考标准。 从表中可以看出该企业存在三个需要特别注意的细分市场表现： 一是从各项选择参考标准来看，批发店渠道应该得到发展，而企业所占的市场份额较低； 二是杂货店渠道可以逐步退出，而目前企业在该渠道上所占的市场份额又过高； 三是快餐店渠道仅有一个客户，风险较大。,2019/9/7,85,2019/9/7,86,主要预测方法, 政治预测方法 经济预测方法 社会预测方法 技术预测方法,2019/9/7,87,政治预测方法,指对未来政府立法及其它因素的影响进行评估，并解释这些因素对企业-政府关系产生的效果。适合采用一些定性的预测方法，主要包括： 德尔菲法（Delphi technique） 头脑风暴法 前景分析 专家意见法,2019/9/7,88,经济预测方法 时间序列预测。时间序列是将某种经济统计指标的数值，按时间先后顺序排列所形成的序列。该方法是通过编制和分析时间序列，根据时间序列所反映的发展过程、方向和趋势，加以外推或延伸来预测下一阶段可能达到的水平。 回归分析预测。在定性研究的基础上，确定出影响预测对象的主要因素，根据这些变量的观测值建立回归方程，并由自变量的变化来推测因变量的变化。 计量经济模型。该方法是用一套数学方程来描述经济活动各部门之间的相互关系，计量经济预测一般是由一些专门机构作出。 产业情景分析。分析特定产业中未来社会力量对关键群体可能施加的影响。分析过程为：首先，检查可能发生的全球性社会变量的变化；其次，找出产业环境中每一种力量的不确定性；再次，制定一些对未来趋势的合理假设；然后将对单个趋势的假设合并，形成内部一致的情景；接下来分析在每一情景下将较普遍存在的产业形式；决定每一情景下竞争优势的来源；预计每一情景下竞争对手的行为；最后，选出最可能发生的情景和对公司有最大影响的情景。将这些情景用来制定战略。,2019/9/7,89,社会预测方法,社会预测试图解释社会的属性，并确定变化着的社会价值观和态度对企业的影响。社会体系极为复杂，可采用的一些定性预测方法同样适用于社会预测；一些定量的预测方法也可用于社会预测。,2019/9/7,90,技术预测方法,包括对科学和研究新进展的评估，预期可能会出现的来自于某一个特定企业的研究与开发的产出，以及预期的可能来源于企业竞争者的研究与开发的产出。定性预测和定量预测方法都能使用于技术预测。,2019/9/7,91,四、 企业内部条件分析,（一）、内部营运因素：采购功能；营销功能；人力资源功能；生产作业功能；财务与会计功能；研发和信息技术功能 （二） 组织结构因素 （三） 组织文化因素 （四） 优势与隐忧,（一）、内部营运因素,2019/9/7,93,采购功能, 企业是否能获得材料及各类零部件； 零部件是自制还是外购； 采购质量保证系统是否有效； 除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源，这些来源的有效性； 本企业在采购谈判上的能力； 企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段； 企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。,2019/9/7,94, 营销功能, 企业的分销手段和分销渠道； 企业市场情报和信息系统的完备程度； 企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分市场之间的平衡程度； 本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、标准化、索赔等方面的优势和劣势； 企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争对手的差别； 广告及其他促销活动的效果； 企业对用户特殊要求的处理效果； 企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家，销售组织结构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以及销售预算等； 企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。,2019/9/7,95,人力资源功能, 企业决策结构的有效程度； 企业人员结构； 培训系统的作用； 对管理梯队的建设效果； 人员流动性、人员满意程度、管理方与职工间的关系； 人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下岗情况等； 在具体劳动方面存在的问题； 劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。,2019/9/7,96,生产作业功能, 企业的地域分布和现有设备的满意程度； 对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的余地，目前的厂龄及设备的陈旧程度； 企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度； 企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织效率； 生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技术协调的程度； 生产质量保证体系的运作效果； 目前的存货水平和理想存货水平之间的差距； 企业制造成本的构成和竞争力。,2019/9/7,97,财务功能, 企业的财务业绩； 企业的财务结构； 企业管理财务资源的效果； 企业在公众中享有的财务信誉； 企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果； 企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效； 财务报告程序是否正常、有效。,2019/9/7,98,信息技术功能, 企业目前在哪些管理层次和哪些地点采用了信息技术，对信息技术的能力是否满意； 企业是用哪些方法来获得信息技术手段的； 企业是否制定了整体的信息战略； 企业内实际存在的或潜在的信息技术问题； 是否制定了信息安全制度和政策； 企业信息设施的年龄和陈旧程度； 信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术水平和平衡程度； 信息技术质量保证系统的适用性； 信息技术能力扩大的可能性； 对信息技术成本的满意程度。,2019/9/7,99,2019/9/7,100,2019/9/7,101,资源平衡性分析, 资源平衡性分析主要包括以下三个方面： 业务平衡分析。对企业内部各项业务的所处阶段进行分析，从而 确定资源在各项业务之间的分配是否合理。分析的方法是业务组合分析法。 现金平衡分析。分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要的来源。 企业高级管理人员的平衡分析。企业高级管理人员中是否包括了企业经营中所需要的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法，另外，还要求高级管理人员的构成能适应企业战略的变化。 关于资源平衡分析存在着两种观点： 为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。 设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。日本企业采取准时生产制就是基于这一观点。,2019/9/7,102,（二） 组织结构因素,1，战略与组织结构的关系 1）管理者的战略选择规范着组织结构形式 2）只有使结构与目标相匹配企业目标才能成功实现 3）组织结构抑制着战略，与战略不相适应的组织结构将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量 4）一个企业如果在结构上没有重大改变，那么也就很难在战略上发生实质性的改变。,2019/9/7,103,问题： 战略与组织结构的这种关系说明什么？,2019/9/7,104,总之，战略决定着组织类型的变化。这种关系说明，企业不能从现有组织结构角度考虑战略，而是根据外部环境要求去制定战略，然后依据战略来调整原有的组织结构。,2019/9/7,105,2，企业组织结构适应的战略条件 1）职能型： 不确定性低的稳定的战略环境 各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术 中小企业规模 重视内部效率、质量、技术事业化的企业目标 总之是适合于靠纵向就可以实现控制和协调，特别是那种基本属于一个行业类型的企业。,2019/9/7,106,事业单位结构,变化比较大而不确定性为中等或很高的环境 各职能部门的技术是非例行公事的独立性程度较高的技术 大型企业规模 重视对外的作用、适应性和顾客满意的目标,2019/9/7,107,矩阵结构,不确定性高的企业环境 各部门的技术是独立性较强的技术 有几种产品类型的中等企业规模 以产品创新和技术专业化为企业目标,2019/9/7,108,混合型,顾客需求在变化中的、不确定性为中等或高等程度的环境 各单位技术是例行公事或非例行公事的，有些单位的技术有独立性 大型企业规模 重视外部效应，灵活性，内部组织效率的企业目标,2019/9/7,109,企业发展阶段与结构,2019/9/7,110,（三） 组织文化因素,企业文化以其特性决定，始终以一种不可抗逆性影响着企业。特别是企业进行改革时，若这种改革与企业文化不相一致，文化就会阻碍改革，这种情况称为“文化抗性”（Resistance of culture）,2019/9/7,111,1，企业文化与战略的关系,1）文化为战略提供成功的动力。企业有很强的文化特色时，会通过成员共同价值观念表现出企业的特殊性，这有利于企业形成别具一格的战略。为企业成功奠定基础，提供原始动力 2）文化是战略实施的关键、激发人的热情、统一成员意志的手段 3）文化与战略的适应与协调。一方面企业发展，新成员会带来新文化，另一方面，一个新战略也要求原有文化配合协调。原有文化的滞后性很难对新战略作出反应，因此，文化可能是战略实施的动力也可能是阻力。新旧文化要相适应相协调,2019/9/7,112,企业文化的十种特质,雇员的认同member identity：雇员投入工作，认同企业目标 对团队的强调group emphasis：企业的工作是强调团队还是个人 对人的重视people focus：企业决策是考虑对员工影响的程度 单位的协调unit integration：企业鼓励各单位相互合作协调的程度 正规化的控制control：企业用正规的方法来控制员工行为的程度,2019/9/7,113,容忍风险risk tolerance：企业鼓励和支持员工进取、创新与冒险的程度 奖赏的准则reward criteria：企业是根据个人绩效，还是非绩效，衡功行赏 容忍冲突conflict tolerance：企业容忍员工公开冲突和批评的程度 对结果的重视means-ends orientation ：企业重视结果而非过程的程度 对开放系统的重视open-system focus ：企业对外部环境变动的敏感程度 这十种特质所表现的轻重主辅，便构成非常不同的企业,2019/9/7,114,2,战略与企业文化的管理,2019/9/7,115,1，变化大与目前文化潜在一致，多是以往效益好的企业，可根据自己的实力寻求重大发展机会，实施新战略没有多大的困难 2，变化小与文化一致，A利用有利条件，巩固加强企业文化；B利用文化相对稳定的时机根据文化的需要解决生产经营中的问题 3，变化少但与文化不一致，可根据需要在不影响总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理 4，变化大，与文化不一致，这时企业处于两难。要审视新战略是否必要，如必要，就需要改变文化；要有决心构建新文化，如提拔，改变奖励结构。明确新文化所需要的行为，保证战略实施,2019/9/7,116,第四章 综合分析方法,2019/9/7,118,一、ETOP SAP分析 二、业务组合分析 三、PIMS及其基本结论 四、SWOT分析 五、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）,2019/9/7,119,外部环境分析方法(ETOP),一、 ETOP、 SAP,2019/9/7,120,外部环境分析方法(SAP),2019/9/7,121,外部环境分析方法(总结表),2019/9/7,122,二、 业务组合分析,1、发展份额矩阵 市场发展率指标(市场增长率) 相对市场份额指标(相对市场占有率) 发展份额矩阵的制作指标,2019/9/7,123,2019/9/7,124, 保持正常的业务分布 通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程 将业务管理的重心放在对明星业务的管理上 避免出现某一区域的业务真空情况 掌握适当的组合移动速度,业务组合的基本原则,2019/9/7,125,发展份额分析法的缺陷,由于对市场的定义相当困难，因此准确决定各项业务的市场占有率和市场发展率决非易事 根据高、低两种情况划分市场发展速度和企业在市场上的地位，进而确定企业各项业务类别的做法过于简化了实际情况 发展份额矩阵最大的问题是对获利量与市场份额成正比关系的假设,2019/9/7,126,2019/9/7,127,2、业务地位产业吸引力矩阵, “通用矩阵”的制作 反映产业吸引力的要素 反映企业业务竞争优势的要素,2019/9/7,128,2019/9/7,129,反映产业吸引力的要素,产业增长率 市场价格 市场规模 获利能力 市场结构 竞争结构 技术及社会政治因素等,2019/9/7,130,反映企业业务竞争地位的要素,相对市场份额 市场增长率 买方增长率 产品差别化 生产技术 生产能力 管理水平等,2019/9/7,131,评价产业吸引力的步骤,根据每个因素的相对重要性程度，确定权数 根据产业状况定出产业吸引力因素的级数 权数乘以级数，得到每个因素的加权数，并将各因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的加权值。 （评价企业业务竞争地位的原理相同）,2019/9/7,132,战略选择的可能,处于左上方三格的业务,适于采取增长与发展战略,企业可优先分配资源 处于右下方三格的业务,一般采取停止、转移、撤退战略 处于对角线三格的业务，应采取维持、或有选择发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整发展方向。,2019/9/7,133,3、产品市场演变矩阵,美C.W.HOFER 产品市场演变矩阵的制作 纵座标：各项业务所处的产品市场寿命周期阶段 横座标：业务的大致竞争地位 圆圈面积与产业或产品细分市场规模成正比 圆圈内扇形阴影部分企业某项业务的市场占有率,2019/9/7,134,2019/9/7,135,三种业务组合分析方法的比较,发展份额矩阵所需分析性资料较少，分析过程较为简单，因而比较适合于刚开始进行战略管理，业务类型较少，各业务之间业绩差别不大的企业采用 业务地位产业吸引力矩阵的分析更为全面，要求能对企业所在的产业环境和企业内部能力进行综合评判，因而比较适合于业务种类多且业绩表现差别较大，能掌握较全面情况。 产品市场生命周期分析的方法理论性较强，确切判断某一特定产业或产品（市场）所处的生命阶段并不是一件容易的事，因此，该分析方法虽然能够帮助企业从更深层次上了解自己的运营环境，但要据此得出可行的战略还是不够的。该方法最重要的贡献是提醒企业主管在进行战略管理时要依据一定的自然规律,四、SWOT分析,Strengths Weakness Opportunities Threats,2019/9/7,137,2019/9/7,138, 1. SWOT分析的输入信息,外部环境要素分析 识别和分析环境发展的一种有效方法环境要素优序矩阵 制作步骤： 找出各层环境中出现的趋势。 这些就是战略性环境事件，是一些重要的环境趋势，一旦这些趋势出现，将影响到不远未来的产业或社会 从高到低估计这些事件实际发生的概率 确定每一事件对公司的影响程度,2019/9/7,139,分析确定企业利用或应对高度优先要素的能力,为了使分析能更为集中，需要逐步减少分析要素，减少到机会、威胁各5-10项。这些要素是对企业未来成功最重要的关键环境要素 根据每一关键环境要素对未来成功的重要性，为每一要素规定权数 根据企业利用或应对每一要素的表现，确定每一要素的分值 将每一外部环境要素的权数乘以各自的分值，得到该要素的加权分值。 汇总所有要素的加权分值，就得到企业外部环境要素总分值,2019/9/7,140,2019/9/7,141, 内部能力要素分析,由战略分析小组列出企业内部重要的竞争要素，将它们分为优势和劣势两类 为了使分析能更为集中，需要逐步减少分析要素，减少到优势、劣势各5-10项 根据每一关键竞争要素对企业未来竞争成功的重要性规定权数 根据企业在每一要素上的表现，确定每一要素的分值 将每一关键竞争要素的权数乘以各自分值，得在该要素上的加权分数,2019/9/7,142,2019/9/7,143,2019/9/7,144,2019/9/7,145,五、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）,1. 矩阵的构成 两个内部因素： 财务实力（FS） 竞争优势（CA） 两个外部因素： 环境稳定性(ES) 产业优势（IS）,2019/9/7,146, 财务实力（FS）要素类 投资收益 杠杆比率 偿债能力 现金流量 资本需要量与可供性 退出市场的难易程度 经营风险,2019/9/7,147, 竞争优势（CA）要素类, 市场份额 产品质量 产品生命周期 产品更换周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制,2019/9/7,148, 环境稳定性（ES）要素类, 技术变化 通货膨胀率 需求变化 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性,2019/9/7,149, 产业优势(IS)要素类, 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用率 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率,2019/9/7,150, 矩阵分析步骤,选择构成财务实力（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES)和产业优势（IS）的一组变量 对构成FS和IS轴的各变量给予从+l（最差）到+6（最好）的评分值。 而对构成ES和CA轴的各变量给予从-l（最好）到-6（最差）的评分值 将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数 将FS、CA、IS和ES各自的平均值标在各自数轴上 将x轴上的两个分数相加，结果标在x轴上；将y轴上的两个分数相加结果标在y轴上。标出x、y数值的交点 自SPACE矩阵原点至x、y数值的交叉点画一条向量。这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取型、竞争型、防御型或保守型,2019/9/7,151,2019/9/7,152, SPACE战略类型, 进攻型战略 这种战略适用于吸引力强、环境不确定性极小的产业。公司享有一定 的竞争优势，并可利用财务实力加以保护。处于这种情况下的企业可 采取发展战略 竞争型战略 这种战略在吸引力强的产业尤为明显。企业处在相对不稳定的环境， 占有竞争优势。但缺乏财务实力。因而，处在这种情况下的企业应寻 求财务资源以增加营销努力 保守型战略 种状态在稳定然而发展缓慢的市场比较常见。企业的财务实力较强， 其关键问题是产品的竞争能力。处在这种地位的企业应该削减其产品 系列，争取进入利润更高的市场 防御型战略 企业处于日趋衰退且不稳定的环境，企业本身缺乏竞争性产品并且财务 能力较弱。此时，企业应该考虑退出该市场,2019/9/7,153,各种SPACE战略态势,2019/9/7,154,2019/9/7,155,2019/9/7,156,第五章：企业总体战略,2019/9/7,158,一 发展战略,（一） 企业增长模式分析 1 分析再投资比重，以判断企业业务增长是否值得 市场增长率 再投资比重= - 资本收益率,2019/9/7,159,2 分析业务资金构成，以判断企业增长机会,（二） 企业发展战略的基本类型,2019/9/7,161,1 市场渗透战略 （1） 产品开发 产品系列扩大 产品多样化 产品改进 （2） 市场开拓,2 一体化发展战略,2019/9/7,163,2019/9/7,164,纵向一体化；横向一体化 （1）纵向一体化：前向一体化 后向一体化 优点：第一，对原材料企业，由于产品差异性少，向前向一体化发展，使企业进入制造领域，有助于实现产品的差异性，从而摆脱价格竞争的不利因素。 第二，可以降低成本 第三，可以加强生产过程控制避免由于供应问题而造成生产经营的大幅波动,2019/9/7,165,纵向一体化缺点：,A 大而全的企业效率比小而专低 B 增加了内部协调工作难度 C 企业机动性差 D所需生产资金和储备资金比外购时高 E管理幅度增大,2019/9/7,166,（2）水平一体化,把生产经营相同业务的企业，通过联合、兼并构成企业集团,3 多样化发展战略,2019/9/7,168,安瑟夫： 新老业务的协同性：生产合力；销售合力；管理合力,2019/9/7,169,2019/9/7,170,2019/9/7,171,（1）同心圆多样化发展 （2）水平多样化发展 （3）混合型多样化发展,2019/9/7,172,二、 维持战略,（一 ）采用维持战略的主要原因 1 企业在实施市场进入和市场渗透战略后，市场竞争环境发生了很大变化，而企业一时难以找到进一步发展的机会 2 企业不愿冒战略转变而带来风险 3 企业竞争实力不足 4 某些地位稳固的大企业，由于大规模经营而投入了大量资金，为了避免风险而倾向于稳定,2019/9/7,173,（二）、维持战略的形式,1，按偏离战略起点的程度划分 无增长型 微增长型 或 维持现状 谨慎行事 暂停战略 目前利润战略,2019/9/7,174,2，按照采取的防御态势划分： 1）阻击式防御战略。最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。着眼点：防止挑战者着手行动或使其进攻偏离到对自己威胁比较小的方向。投入资源以充分显示和提高企业已经拥有的防止竞争对手的结构障碍，创造新的障碍，增加可以预期的报复；连续地明白无误地传播自己的防御意图，塑造作为顽强防守者的形象，使对手意识到进攻代价高，不战而退。,2019/9/7,175,2）反应式防御战略。当对手进攻或挑战发生后，采取相应的对策，这是一种被动的、消极的防御战略,2019/9/7,176,（三）、 维持战略的优缺点,优点： 1它基本上是内涵经营战略，从完善内部经营机制，优化内部结构上下功夫 2 可以提高企业对环境变化的适应能力及抗干扰能力 缺点： 1 长期采用维持战略，企业发展缓慢； 2 从维持战略转变为增长战略需要较长的时间。,2019/9/7,177,（四）、 维持战略实例,1阵地防御 2机动性防御 3先发制人防御 4反击防御 5侧面防御 6剌猬式防御,2019/9/7,178,三、 紧缩战略,（一） 采取紧缩战略的主要原因 1 企业受到强有力的竞争对手的威胁和挑战，企业经营转入不稳定状态 2 宏观经济不景气 3 企业经营的产品已处于衰退期 4 企业决策失误,2019/9/7,179,（二 ）紧缩战略的类型选择,1 转变战略 （1）修订现行战略； （2）提高收入战略 （3）降低成本战略 2 撤退战略 （1）放弃战略 （2）分离战略 3 清算战略 （1）自动清算 （2）强制清算 4 整顿战略 管理 财务 营销,2019/9/7,180,（三） 紧缩战略的优缺点,2019/9/7,181,一、优点,优点：1 企业选择时机果断采用转变或撤退战略，可减少企业损失，转危为安 2 主动采取紧缩战略，有利于企业从中学习，获取经验与教训，使企业在未来的发展中具有更强的坚韧性和适应性。 3 符合市场经济规律，有利于产业组织结构调整和产品结构调整。,2019/9/7,182,二、缺点,缺点： 1 选择紧缩战略，实际上是不得已而为之的，它将可能影响士气，加速企业困难 2 在选择紧缩战略的企业，实施放弃和分离战略，如果领导人不果断及时，可能使企业处于危险境地,第六章 一般竞争战略与战略优势,2019/9/7,184,2019/9/7,185,一、 一般竞争战略,（一）、成本领先战略 1 优点 1）在与现有竞争对手竞争中，低成本具有价格竞争的良好条件； 2）在争取顾客的竞争中，低价格可以吸引顾客； 3）在与供应商竞争中，低成本企业有更多的原材料价格上涨的承受能力； 4）在与潜在进入者竞争中， 低成本因素将构成进入障碍； 5）在与替代品竞争中，低成本企业可以降价稳定顾客需求。,2019/9/7,186,2 缺点：投资较大；忽视顾客需求变化；对技术创新不够敏感 3 条件：规模、再投资、管理水平、产品结构,案例： 沃尔玛成本领先战略的 应用和实施,2019/9/7,188,美国沃尔玛（walmart）连锁店公司是美国最大的也是世界最大的连锁零售商。 1962年沃尔玛的创始人山姆沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第家沃尔玛门店 1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一 据1994年5月美国财富杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达6734亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首 1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在财富杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。,2019/9/7,189,2002年沃尔玛全球营业收入2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。 截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。 沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。 2008年7月11日在美国财富杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。,2019/9/7,190,事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。 至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、墨西哥、加拿大、英国、中国、巴西、南非、阿根廷等14个国家。 它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。,2019/9/7,191,沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作保障。 即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低