tqm全面质量管理_某企业管理服务有限公司tqm全面质量管理培训手册

上海强思企业管理服务有限公司 SHANGHAI CHANCE MANAGEMENT CONSULTANTS CO.,LTD,企业真诚的服务伙伴 Your Partner in Achieving Excellence,2,3,全面质量管理,TQM,4,1.质量、质量管理 11 什么是质量 12 质量管理基本原则 （零缺陷） 13 质量和顾客满意 14 质量管理的发展阶段 15 质量管理目标的转移 16 马氏需要论 17 持续改进 18 质量管理八大原则,课程内容,5,2.全面质量管理 21 以顾客为关注焦点 22 团队工作流程 23 质量策划循环 PDCA 24 质量改进的实施和推动手段 25 SMART原则 26 建立岗位八大类文件,6,3. 成本与质量 31 质量成本法 32 过程成本法 33 质量损失法 34 新、旧关于成本与质量关系的假设 4防错 4. 1 什么是防错 4. 2 日常生活中的防错 4. 3 常见的防差错装置,7,5. 数据分析常用工具 5. 1 DMAIC过程活动重点及其工具 5. 2 过程控制模型 5. 3 解决问题的方法,8,质量就是一种能使顾客对你的产品或服务产生恋人般感觉的东西。 说谎、降价或者增加一点特征只能产生短暂的的迷恋，而只有质量才能持久维护这种顾客与产品之间的良好关系。,质量,9,爱情总是多变的，因此，就必须与你的情人保持密切的来往，而不能有丝毫疏远，以确保对方对你的忠诚。,质量,10,你必须时刻警惕顾客好恶的变化，并随之作出反应，因为只有顾客才能准确定义出质量应该包括什么。,质量,11,质量意味着在没有人监（管）督的情况下仍能把事情做好。 若想真正地了解顾客并赢得顾客，一个企业必须置身周围的环境，切实观察一下使用本企业产品的顾客。,质量,12,衡量质量的最佳工具，也和衡量其他东西的工具一样，是金钱。用“不符合要求的代价”衡量质量，而不是用指数。,质量,13,质量，就是让客户满意.,产品能满足用户的期望.,质量 = 符合标准,质量，,质量,14,质量管理基本原则,质量的定义即符合要求； 质量系统的核心在于预防； 工作标准是“零缺陷”； 质量是用不符合要求的代价衡量的。,15,质量和顾客满意,质量经济性原则 - 理论依据：“如果我们开展某种管理不能赚钱，那么就不做” 是否意识到质量对销售的影响 是否意识到质量问题导致的成本上升 是否机械地追求质量,16,质量管理的发展阶段,17,质量的主体,产品和/或服务的质量 工作的质量 设计质量和制造质量,18,调查消费者需求 对产品、服务质量进行设计 根据设计质量进行生产制造 在生产过程中实施质量控制，实现“预防为主”的方针 对生产的产品进行检查 调查是否己全部满足消费者的要求/新要求 重新修正设计质量,质量螺旋,19,质量管理目标的转移,20,马氏需要论,21,持续改进,我们有学习新的策略、新的规划过程、以及近代解决问题的过程，和一大堆其它技术的需求并非旧的技术总是不好，只是竞争环境改变了。 “今日我们所创造出的过程，就是来自我们头脑思考的结果，所以一旦此过程产生问题，远远不能利用我们创造它的思路去解决它们”。 - Albert Einstein,22,找出关键少数过程参数，加以统计管制。 解决问题和过程最佳化 解决问题是最佳化的一个集合，过程最佳化是 在改善一个健康的过程，解决问题是在修补一个破碎的过程，两者只有程度上的差异，因为两者使用的工具相似，二者都针对一个过程而改善，George Box说：所有的工业过程都需改善。,持续改进,23,倒梯与顺梯,24,6个与7个,25,质量管理八大原则,26,首先，顾客是组织存在的基础。 其次，组织应当 了解顾客当前的和未来的需求， 满足顾客的要求， 争取超越顾客的期望。,以顾客为关注焦点,质量管理八大原则,27,领导者确立组织统一的宗旨及方向。 他们应当创造并保持能使员工充分参与并实现组织目标的内部环境。,领导作用,质量管理八大原则,28,各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为公司带来效益。,全员参与,质量管理八大原则,29,将活动及其相关的资源作为过程来进行管理，可以更高效地得到预期的结果。,过程方法,质量管理八大原则,30,将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。,管理的系统方法,质量管理八大原则,31,持续改进组织的总体业绩应是组织的永恒目标。,持续改进,质量管理八大原则,32,有效决策是建立在数据和信息分析的基础上的。,基于事实的决策方法,质量管理八大原则,33,与供方互利的关系,组织与供方是互相依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。,质量管理八大原则,34,全面质量管理（TQC）,全面质量管理，即日本式TQC 质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量 全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购 、设计直至储存、销售、售后服务的全过程 好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的 要求全员参与 以数据为客观依据 视顾客为上帝，以顾客需求为核心 一切按PDCA循环办事,35,美国式全面质量管理概念,36,全面质量管理 Total Quality Management,一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。 以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。,37,全面质量管理的含义,强烈地关注顾客 坚持不断地改进 改进组织中每项工作的质量 精确地度量 向员工授权,38,为什么要进行全面质量管理？,缩短总运转周期 降低质量所需的成本 缩短库存周转时间 提高生产率 追求企业利益和成功 使顾客完全满意 最大限度获取利润,39,全面质量管理的特征,拓宽管理跨度，增进组织纵向交流 减少劳动分工，促进跨职能团队合作 最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化作出迅速而持续的反应,40,全面质量管理与竞争优势,41,全面质量管理的战略计划,培养全组织的质量观念 建立与供应商的伙伴关系 建立以顾客需求为依据的产品设计质量标准 实施质量管理培训和教育 建立规范化的测量指标 确立质量达标的成本,42,全面质量管理的系统思考,43,TQM比TQC的进步,强调企业的社会责任 重视顾客全面满意 重新设计质量 重视质量文化,44,小组工作流程,45,（“”是PDCA循环的8个步骤）,46,PDCA循环改进环,通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量,P （plan） 计划 D （do） 实施 C （check） 检查 A （action） 处理,PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序,47,小组活动各阶段及其结果,阶 段 1.确定问题 2.建立小组 3.选择项目 4.分析原因 5. 确定方案 6.实施改进 7.建立制度 8.展示成果,结 果 定义存在的问题(顾客关心问题或企业的主要业务问题) 确定小组成员及活动准则 评估小组项目的价值 更具体地确认顾客的需求及存在的问题 分析产生问题的根源 确立预期达到的目标 通过学习和分析问题的过程帮助小组成员成长 在多种可能的解决方案中确定最佳或最适合的方案 检测解决方案，在实施中加以必要修正 将改进的过程或结果规范成全体人员行动的准则并形成制度化 将小组改进过程展示给同仁，以达到相互交流和学习的目的,48,持续改进,可以把小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程,49,持续的改进,50,确立小组的“SMART”目标,51,SMART原则,Specific 具体的,Measurable 可测量的,Achievable 可达的,Relevant 相关的,Timeline 时限的,52,开展零缺陷内部改善的岗位如何面对 建立岗位八大类文件,施工表 工作方法 不合格品处理 安全操作规程,鉴定指导书 产品标识和可追溯性 搬运、贮存、包装、防护和交付 设备设置,53,质量体系活动的财务报告方法,质量成本法： 质量成本是指为了明确和保证满意的质量而发生的费用,以及没有达到满意的质量所造成的损失.有些损失可能难以以定量,但未必不重要.质量成本的重点是质量成本分析. 过程成本法： 过程成本主要分析任一过程的符合性和非符合性成本,并在此基础上节约或减少. 质量损失法： 质量损失法分析由于质量低劣而产生的内外部损失,并且识别有形和无形的损失类型.,54,质量成本,一般认为质量成本应由： 预防成本、 鉴定成本、 内部故障成本、 外部故障成本四个部分组成。,55,质量成本,预防成本 用于预防不合格品与故障等所支付的费用。 鉴定成本 评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。 内部故障成本 产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。 外部故障成本 产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。,56,旧的关于成本与质量关系的假设,旧的信息,故障,成本,0,0,故障,成本,57,新的关于成本与质量关系的假设,成本/质量曲线 新的信念,故障,成本,0,0,故障,成本,58,注：意外错误不仅是可能的，而且是不可避免的。,什么是错误以及它们为什么会发生？,错误是人们所犯的疏忽、无意、意外的过失 那么，错误为什么会发生呢？,工间休息 不一致的培训 超时加班 不同的方法 换班 中断 临时工 工作流程变更,59,预防：IV泵的图像，你不能过度治疗,什么是防错？,防错是指下列活动：,提示：禁用手机，医疗设备正在工作,检测：安全摄像头,60,日常生活的防错,当心烫！,61,常见的防差错装置,最常见的防差错装置有五种： 定位销、出错报警器、限位开关、 计数器、检查表。,62,数据分析常用工具,63,DMAIC过程活动重点及其工具,64,旧七大手法口决,因果追原因 检查集数据 排列抓重点 直方显分布 散布看相关 控制找异常 分层作解析,65,新七大手法口决,新七大手法的使用情形，可归纳如下： 关联图理清复杂因素间的关系； 系统图系统地寻求实现目标的手段； 亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息； 矩阵图多角度考察存在的问题，变量关系； PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果； 箭条图合理制定进度计划； 矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；,66,章鱼图,1市场分析 6产品生产 2询价招标 7产品交付 3订单需求 8付款 4产品设计 9售后担保 5产品确认 10顾客反馈,67,68,乌龟图,69,失效模式：门锁扣不上 为什么？因为：锁舌与锁座错位 为什么？因为：车门下沉 为什么？因为：门铰链变位 为什么？因为：固定门铰链的框架变型 为什么？因为：框架刚度不足,5Why,70,FTA实施实例,71,选择你所需要的工具,72,选择你所需要的工具（续）,73,雷达图蛛网图,目的：确定项目成功的可能性,74,树 图,目的 将一目标压缩为逐级增加的分解活动 定义 树图是完成某一目标相关的复杂程度的示意图 如何设计树图? 步骤1：表述目标 步骤2：确定主要的树分枝，它们是要实现的子目标 步骤3：将每个主要树分枝压缩为逐级增加的详细等级,75,活动网络图,目的 确认完成项目的最理想计划。 定义 活动网络图是一种完成项目的最有效路役的图未示，它包括总完成时间，必要的任务和平行任务。,76,统计过程控制与顾客完全满意的关系,77,统计过程控制（SPC）系统,78,Process control model过程控制模型,People人员 Equipment设备 Material材料 Methods方法 Measurement测量 Environment 环境,The way we work/blending of resources 工作方式/资源整合,Products or services产品或服务,Customers 顾客,Identifying Change needs and expectation 识别变化需求和期望,SPC, Inputs输入, Process/ system 过程/系统, Outputs输出,Voice of the customer 顾客的声音,Voice of the process 过程的声音,79,Improvement Cycle改进循环,Plan 策划,Do执行,Study 研究,Act 行动,1,3,2,2. Maintain the process 维护过程 Monitor process performance 监控过程性能 Detect special cause variation and act upon it. 探测特殊原因变差和采取行动,1. Analyze the process 分析过程 Achieve statistical control 达到统计控制 Determine capability 决定能力,3. Improve the process 改进过程 Reduce common cause variation减少普通原因地变差,Plan 策划,Plan 策划,Do执行,Do执行,Act 行动,Act 行动,Study 研究,Study 研究,80,Stoplight Control 信号灯控制图,LSL,USL,LSL,USL,Stop 停,Stop 停,Stop 停,Stop