团队制胜-团队经营八大系统运作.ppt

,团队制胜,中宏人寿保险重庆分公司 副总经理 梦之队企业管理 创 始 人,主 讲：,孙继平,讲师介绍孙继平,从国家公务员到保险营销员 从保险营销员到中国保险会监管的高级管理人员,武汉理工大学工商管理硕士 英国保诚集团APM授权讲师 中国保监会监管高级管理人员 累计培训人数超过10万人 个人出版物：行销宝典 TelEmail:W,1971年生于湖北农村 ，1992年毕业于三峡大学商业会计专业，2006年获武汉理工大学工商管理硕士； 1992-2000年6月历任共青团湖北宜昌市委宣传部副部长、部长； 2000-2010年1月辞去国家公务员职务，加盟平安人寿保险湖北分公司，从普通保险营销员成长为平安人寿保险宜昌中心支公司总经理、湖北分公司营销总经理、中宏人寿保险重庆分公司总经理助理、副总经理 2010年2月创办梦之队企业管理有限公司。,成长之路,荣誉之路,1994-2000年在国家、湖北省市报刊、电台上发表新闻论文80余篇，论文多次在国家、省市报刊、电台上获奖、多次在大型演讲比赛、书法竞赛中获奖； 1996年荣获湖北省委、省政府“五四新闻奖”； 1997年在宜昌市委兴办团属实业，通过销售赚到人生的第一桶金100万人民币以上； 2000年8月-2008年2月分别荣获平安保险公司“演讲高手”、“全国优秀讲师”、“优秀经理人”、“卓越经理人”荣誉称号； 2001、2002年连续两年带领团队实现销售收入突破1000万人民币；2005年负责管理的宜昌中心支公司，当年新保费收入突破4亿元人民币大关。 2000-2008年多次应邀参加招商银行、中信银行、汉口银行、中国电信、中国移动、平安保险、新华保险做大型专题演讲报告会；,中国电信湖北分公司 中国电信武昌区分公司 中国电信青山区分公司 中国电信宜昌分公司 中国电信襄樊分公司 中国电信黄石分公司 中国电信重庆分公司 中国电信綦江分公司 中国电信忠县分公司 中国电信璧山分公司 中国电信永川分公司 中国电信荣昌分公司 中国电信垫江分公司 中国电信江津分公司 中国移动宜昌分公司 中国联通宜昌分公司 武汉葛洲坝大酒店 武汉五月花大酒店 武汉香格里拉大酒店 湖北桃花香酒业集团 湖北黄鹤楼酒业集团 汉口银行 宜昌市商业银行 中国平安保险 中新大东方保险 中宏保险,重庆梦之队创始人孙继平服务过的客户（排名不分先后）,全面了解保险公司的管理模式 1课时 系统学习团队经营的八大系统 3课时 研讨发表 3课时,课程模块,课程大纲,是什么：保险业的现状 一年卖“纸”买一万亿以上 为什么：一年买“纸“能卖一万亿 怎么样：去卖”纸“ 团队的概念 团队架构 思想统御 目标意识 问题意识 有效沟通 有效激励 领导力修炼 有效领导,系统 学习 团队 经营 八大 系统,全面了解保险 公司管理模式,来自官方网站：中国保监会的统计数据,2009年中国大陆所辖的保险公司，当年实现新单保费（现金）收入，首次突破万亿大关！,11000亿人民币！,中国保险业的现状,106家产、寿保险公司 300万没有底薪、没有五险一金、没有固定办公室的营销员 销售着看不见、摸不着的产品 每天和人聊天：梦想、希望、意外、疾病、教育、养老、理财 每天自己掏交通费、通信费、礼品费、生活费 每天自觉来公司开早夕会 每天自觉去拜访客户，承受90%的客户拒绝,2009年他们用三寸不乱之舌， 卖“纸”卖出11000亿人民币！,中国保险业保险公司人员结构的现状,保险内勤：保险公司管理人员（员工） 有固定的薪水+很高的绩效奖金 有固定的办公室+舒适的工作环境 有完善的福利+良好的教育机会 保险外勤：保险营销员（保险代理人） 无固定薪水 无固定办公场地 无福利保障,中国保险业保险公司产品的现状,固定格式的 很难看懂的 很难看见的 很难享受的,“纸”-保险单 “未来”的钱希望,中国保险业保险公司管理的现状,一级法人 总分管理模式 管理人员用工合同制（包括CEO) 财务高度集中 费用：预算制 费用制 成本：固定、变动 责、权、利 工作关系 工作标准 监管范围,中国保险业保险公司各级的职能,总公司 管理部门 战略 省级分公司 执行部门 组织 地市级中心支公司 业务部门 实施 县级支公司、营销服务部 销售部门 销售 营业区 阵地 平台 营业部 碉堡 营业组 山炮 营销员 冲锋枪,中国保险业保险公司营销的体系的起源,1992年由美国国际集团AIG旗下的美国友邦保险AIA将保险代理人制度营销体系带入中国上海。（美国友邦保险1900年成立入中国上海，1949年被迫从上海撤回美国，1992年返回上海。 世界保险界的“龙头老大”，中国保险业的“教父”总资产1万亿美元以上（总资产是中国保险业的2倍），年盈利能力1000亿美元以上。 CEO年薪至今也维持在1500万美金以上、高峰时期在1亿美元以上（不含股票派送） 职业经理人至今在保险行业仍是含金量最高的经理人。 目前在中国大陆56家外资、中外合资保险中仍然排名第一。,2008年世界金融危机的导火线,引进的“保险代理人制度”营销的体系,中国保险业复制这套制度最成功的典范,一家晚了中国人保40年的公司： 人保成立1949年；中国平安成立1988年 一家当初没有背景，无人问津的公司： 人保由国务院直属、财政部100%控股，人事由国务院直接任命； 平安由深圳招商局牵头，人事招商局员工没有人去任负责人，招商局货车司机马明哲看不到希望，弃政从商，拼死一搏任负责人、董事长工作至今。 成为一家集保险、银行、证券、投资为一体的世界500强综合金融集团 一家起步晚了40年的公司，竟然超越了所有对手，总资产过万亿人民币，股价一上市就是对手的3-7倍，营销员的平均产能是同业的3倍以上，培养了保险市场80%的高级管理人才，有保险界“黄埔军校”的美誉，员工成为保险业的抢手货。,2010年1-2月平安集团营业收入超过2000亿人民币。,1988年平安保险当年营业收入50万人民币。,2009年平安集团当年营业收入5000余亿人民币。,中国保险业保险公司卖“纸”为什么能卖一万亿,卖思想 卖概念 卖梦想 将最简单的动作重复1001000 复制制度 复制体系 复制产品 不走样 执行一套流程到极致,中国保险业保险公司怎么样去能卖一万亿,文化体系：阳光激情、感恩惜福、积极正面、皆有可能 荣誉体系：万元俱乐部、明星会、高峰会、世界华人保险大会、MDRT美国百万圆桌会议 会议体系：早干会、早会、夕会、周控会、月度经营会、季度总结、年度高峰会、事业说明会、产品说明会 营销体系：基础管理、业务企划、业务督导、业务评估 培训体系：新人岗前培训5天、衔接培训30天、转正培训3天、成长培训、主任晋升培训、经理晋升培训、总监晋升培训、区经理培训、地市级总经理培训、高级管理人员任职资格培训 讲师体系:兼职讲师1-5级考评体系 报酬体系 专职讲师初级-资深级考评体系 薪酬体系 薪酬体系：外勤 营销员、主任、经理、总监薪酬管理办法 内勤 员工、室主任、助理-经理、地市级总经理、省级 分公司班子成员、总公司核心管理团队,研讨时间,时 间：20分钟 地 点：就地研讨 人 物：小组成员 研讨主题你从保险公司的营销管理模式中学到什么 ？ 要 求： 1、专人记录 2、学到的内容不能少于三点 3、指定专人上台代表小组分享 4、分享时间控制在3分钟以内,发表时间,时 间：25分钟 地 点：台 前 人 物：小组代表 研讨主题你从保险公司的营销管理模式中学到什么 ？ 要 求：1、请小组代表依次上台 2、请注意掌控时间3分钟以内,团队架构,团队如何具有稳定性？ 团队如何具有战斗性？ 团队如何具有发展性？,一群人 亲和力 战斗性 核心力 文化力 团队 稳定性 团体 凝聚力 发展性,一个有效团队的建立是艰难的，是一项系统工程。一个团队在实践中提升，在发展中完善，它是有阶段性的，不同的阶段有不同的重点，它需要不断完善架构，更新理念，整合人才，磨合组织与融合制度，从而持续增长，稳步发展。,大雁的感觉 每当秋天，当你见到群雁为过冬而朝南方以“V”字队形飞行时，你也许想到某种科学论点已经可以说明它们为什么如此飞。当每一只鸟展翅拍打时，造成其他的鸟立刻跟进，整个鸟群抬升。借着“V”字队形，整个鸟群比每只鸟单飞时，至少增加71%的飞行能力。 分享共同目标与集体感的人们可以更快，更轻易地到达他们想去的地方，因为他们凭借着彼此的冲动、助力而向前行。 当一只大雁脱队时，它立刻会感到独自飞行时的迟缓、拖拉与吃力，所以很快又回到队形中，继续利用前一只鸟所造成的浮力。 如果我们拥有象大雁一样的感觉，我们会留在队里跟那些与我们走同一条路，同时又在前面领路的人在一起。 当领队的雁疲倦了，它会轮流到侧翼，另一只雁接替飞在队形的最前端。 轮流从事繁重的工作是合理的，对人或对雁都一样。 飞行在后的大雁会利用叫声鼓励前面的同伴来保持整体的速度。 当我们在后面叫喊时，传达什么样的讯息？ 最后而且是重要的当一只大雁生病了，或是因枪击而受伤，从而脱队,另外两只雁会脱队跟随它，来帮助并保护它。它们跟着落下的雁到地面，直到它能飞或者死掉。而且只有在那时，另两只雁才会再飞走，或随着另一队雁来赶上它自己的队伍。 如果我们拥有大雁的感觉，我们将象它们一样互相扶助。,架构是团队稳定的基础。 架构是团队具有战斗力的基础。 架构是团队具有可持续性、发展性的基础。,1 扁平式架构 A A B C D E 优势： A 直接可控，便于管理 B 没层级，信息传递快 C 便于沟通，亲情管理效果好 D 便于掌握每个属员的个性，实行个性化管理 E 有利于统一每个属员的思想，统一步调 劣势： A 受管理幅度限制，团队难以发展大 B 没有层级，所有矛盾直接面对负责人，不利于协调 C 团队负责人必须事必亲躬。辛苦而效果不一定好 D 树立典型时易产生矛盾，不利于骨干培养,2）偏倚型结构 A B C D A B C 优势： A 有层级，可分层级管理 B 可直接管理，也可间接管理，管理灵活 C 有利于给C、D以压力，促进其发展 D 信息传递较快 E 可确定“B”为典型，推动“B”的发展，使其起到带头 和带动作用 劣势： A 倚重于“B”，易被“B”控制，“B”决定着团队的发展，长期以往，风险很大，只是架构不稳 B 重点必然放在“B”上面，各项投入必然加大，不利于 平衡与“C、D”之间的关系和调动积极性 C 如果“B”另起炉灶，则使“A”的整个团队架构受到冲 击，致使团队受到伤害，元气大伤，一时难以恢复 D 偏倚式架构如同一个人，一条腿长一条腿短，难以走 稳，本身就不稳,3） 金字塔式结构 A B C D b1 b2 b3 c1 c2 c3 d1 d2 d3 优势： A 层级多、便于分层级管理 B 层级越多，架构越稳 C 可直接管理，也可间接管理（可下管一级半） D 可大量分权授权，便于分工合作 E 每一层级均考虑到管理幅度，有利于团队壮大 F 便于平衡与协调，有利于公平竞争 G 易于形成各层面的互动性，激活团队氛围 劣势：A 信息传递较慢，不利于思想统御 B 层面多，人员多，沟通难度大 C 个别辅导，个性化管理难度大,架构没有绝对的合理性，不同的阶段需要不同的架构，架构的互换和演变推动着组织的发展。团队架构往往同团队主管个人魅力，领导风格和领导能力而具有差异性。没有完全相同组织架构。优秀的团队总是存在着自己的个性和特色，团队的成功在于个性的充分展示和优势的充分张扬。,团队架构的自我监视表,思想统御,思路决定出路，布局决定格局。,狮子带绵羊，绵羊变狮子； 绵羊带狮子，狮子变绵羊。,团队长,看亮剑片段给我们的启发,有人把管理分为思想管理和行为管理。行为管理主要是体现在行为规范上，是约束和激励的体现。思想管理是对人灵魂的管理，是对人性的管理和引导。成功的管理者更多地是在思想管理上的成功。思想管理的过程即统御思想的过程。,思想管理的流程 思想 观念 行动 方法,思想 方法 行动,缺少了“观念”的过程，员工的参与感不强，角色意识也就淡化，责任心和目的性就不强，劲不能往一处使，从而结果往往与想象有很大差异。,思想统御的过程 沟通 研讨 追踪 宣导 统御思想是一项持之以恒，长抓不懈的工作。“大政方针”确立后，需要上述流程的不断重复。如同鲁迅笔下的祥林嫂，由于她不断的唠叨，她不知道大白天也有狼，所以把她儿子叼走了。致使所有人都知道她儿子的死因。统一思想需要年年讲、月月讲、日日讲、时时讲。耳熟的过程，是一个认识知的过程，也是一个认同的过程。,思想管理的重点是意愿启动 100%的技能的意愿= 100%的意愿1的技能=1,一个人干愿意干的事，怎么干都不觉得累，因为他愿意做。一个人干不愿意干的事，怎么干都觉得累，甚至难以承受因为他不愿意做。 作为团队主管需要不断寻找理由，寻找多种理由不同理由去启动不同的人。,政策启动意愿 典型引导意愿 把不同的典型树立起来后，通过沟通，让典型互换，则不断地启发员工新的意愿。 树立典型后，要通过典型带动团队。典型的带动作用直接体现在团队的互动性上。,利益驱动意愿 目标产生意愿 表率牵引意愿 一个团队的成就就是建立在每个成员的成功之上，只有每个或更多的人因努力而成功，才会有团队的成就。一个团队的整体利益与个人利益直接关联，每个成员通过努力和奋斗才能让团队获取更大利益。,创新引发意愿 责任派生意愿 按照自己想的去做比被动的按别人的要求去作效果是不一样的，他能在做的过程中不断的去想，去完善，去修正，并不断激励自己，坚定意愿和追求卓越。,情感激发意愿 主管能抓住员工的情感，就能不断的 推着员工向前，意愿在情感面前不断坚强， 行动在情感面前铿锵有力。,人因分享而成长 分享其实就是一种表现。每个人都有表现的欲望，只不过是喜欢的表现方式不一样，作为主管，必须不断发现员工喜欢的表现方式，然后为他提供表现的机会，既能促动其本人，也能激励他人。 同样 ，每个员工都有自己的优点，作为主管必须不断发现员工的优点、表扬、鼓励，让其表现，以促动其意愿。在主管的眼里，应该更多的看见员工的优点。如果一个主管总是只看见每一个员工的缺点，说明这个主管的问题已十分严重了。所有员工优点的整合，就是一个具有凝聚力的团队。而分享则是激发员工的手段。在分享的过程中，员工会整理自己、提升自己、激励自己、严格要求自己，把事情做的更完美。,分享促进意愿,重视驱使意愿 人因重视而忠诚。 重视是最不花钱的激励。重视是一种资源，取之不尽的资源，它能激活一个人，更能造就一个人；他能激活团队氛围，更能产生团队的战斗力，获取团队的成就。 期许强化意愿 人因期许而成功。 期许是可以相互感染的。期许于别人，也就是期许自己。期许一个人，也会期许着其他人。在期许中发展，就能形成自己团队的特色。,压力强制意愿 奖惩是主管给员工施压的重要手段。奖是引导着员工往前走，惩是赶着员工往前走。不奖是对做的好的不公平，不惩也是对做的好的不公平。奖惩标准是员工的工作压力源，有了压力源就能强制员工追求上进，努力达标。 空间构造意愿 位置是一种资源，是一种不花成本的激励。 高明的主管总是擅于利用位置资源，总是不断的创造发展空间，让更多人得到提高，拥有成就感和追求自身的超越。 沟通坚定意愿,关于意愿产生的一个实例 妈妈：小滑头，我已经吃完了，你赶快吃完啊!！ 妈妈：现在开始吃你的菠菜!， 宝宝：我为什么要吃？ 妈妈：因为它可以使你变得更壮！ 宝宝：这不是一个好理？ 妈妈：它可是你更健康！ 宝宝：这也不是个好理由？ 妈妈：它含有大量的维他命！ 宝宝：这也不是个好理由？ 妈妈：它含有血液中所需要的铁质！ 宝宝：这也不是个好理由？ 妈妈：如果你不吃的话，就吃不到里面的点心！ 宝宝： 这才是好理由 启示:找准了理由,就能启动意愿。,有效启动意愿省思表,目标意识,目标意识的循环性 幻想 梦想 理想 成果 行动 计划 意识是团队有能力实现的理想，是全体员工的梦想，是员工目标的组合。,没有了梦想，就不会有理想； 没有了理想，就无不变的信念； 没有了信念，决不会有计划； 没有了计划，就不会有行动； 没有了行动，就不会有成果； 没有了成果，就不会有喜悦。,建立团队目标的目的 我们在那里 ?在干什么? 我们到哪里去?去干什么? 我们怎么去?怎么干? 建立共同远景 确立自下而上的目标建构体系，是团队目标达成的保证。,分田地 自愿参军 推翻三座大山人民当家作主 建立新中国 实现共产主义,好的目标赢得了江山！,看共产党的目标,抓壮丁时说： 当兵可以吃白米饭 当兵可以拿军饷 当兵可以升官、发财 当官可以娶到二、三姨太,不好的目标输掉了江山！,看国民党的目标,建立共同远景要考虑的几个因素： 体现团队的特色 明确员工责任和基本标准 员工利益的体现,目标教育 目标教育是目标意识形成的关键。团队目标确立后，如果没有目标教育，就会出现团队目标是负责人的事情，而员工各自为政，各有打算，致使劲不能往一处时，步调不一致，目标难以达成。 目标教育的形式 一是统一宣导 二是分组研讨 三是个别沟通,团队目标的检讨 一、分析优势，把握薄弱环节，扬长避短； 二、明确重点，抓住主要问题，掌控主要环节； 三、制定阶段性实施方案，分阶段，分步骤到位； 四、提出补救措施，如果某方面存在偏差影响进度或影响总量，有什么样的补救措施，用什么来补救等？ 团队目标的检讨还要建立起自上而下的目标追踪系统。检讨的目的是发扬。优势，你补不足。我们必须明白，发扬优势比改善弱势容易的多，某些阶段尽力去解决问题，不如先充分张扬优势；避短比去短容易的多，某些阶段，与其尽力去补，不如先行避短。,目标确立的六个步骤 第一步：确定目标，先明确目的，再定出目标； 第二步：探索达成目标的各种途径及手段方法； 第三步：选择最佳途径； 第四步：江最佳途径转化为行动方案（到每日、每周、每月的工作目标） 第五步：编排每周或每日的工作次序并加以执行； 第六步：定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可能性。 但当目标与现实存在差距时应改进方法，而不是改变目标。,目标确立的六个原则 一、目标必须是你（团队）自己的。自己的目标才会有原动力；至少应该是你参与的，参与的目标才会有行动力。 二、目标必须切合实际。既可以达成，又具有挑战性。 三、目标必须以书面形式体现。可以提醒自己（团队），已表明决心；同时不易忘，便于协调和超越。有助于目标内容的清晰。 四、 目标必须具体可以衡量。 五、 目标必须具有期限。 六、 目标必须有重点，从最重要的做起。,个人目标计划式样表,目标执行检视表,问题意识,团队的活动就伴随着一连串问题的解决过程,主管的工作就是解决一连串的问题,对待问题的态度:,只见树木 不见森林,只见森林 不见树木,对待问题的原则:,逆向思维-一个问题往往是多种原因产生的;,顺向思维-一个问题往往产生多种不良结果;,超前思维-一个问题解决后,往往会前出一系列的问题.,问题性质的评估：,一、确立问题的优先顺序 紧急性问题 重要性问题 妥当性问题,问题性质的评估：,二、区分问题的类别 发生型问题 谋求改善型问题 潜在型问题,确定问题的步骤：,1、提出问题 2、描述问题 3、分析产生问题的所有原因 4、找出问题的事实,确定问题的步骤：,5、对比原因与支持事实是否相符 6、重新叙述问题 7、分析问题可能产生的后果,解决问题的步骤：,1、列出解决问题的策略 2、研讨出解决问题的每个方案 3、选择最优秀的方案 4、做出行动计划 5、执行行动计划 6、效果确认 7、标准化,主管解决问题时所扮演的角色：,1、及时发现问题，正确分析问题和把握问题,2、建立解决问题方法的共识,3、创造团队内部解决问题的环境,4、解决责无旁贷的问题,解决问的有效方法：,扬 长 避 短,判断假性问题,1、是系统全面的问题，但呈现在个别事件上,2、对特定的对象而言是重要问题，但问题本身属于一般性的,3、真正的例外事件（新鲜问题）,4、新的特殊事件，但会成为新的一般问题,有效沟通,关于沟通的几个理念 沟通是最有效，持续力最强的管理手段。没有人与人之间的沟通，就不可能有效的实行领导。 沟通是技术性的，但比技术更有意义的是因此而建立起来的那种关系：互相了解，互相尊重，使人彼此坦率地讨论个人情感和个人问题的信心和信任等等。信任别人会让自己轻松，被别人信任会充满快乐。 沟通代表着尊重预备尊重,接受与被接受；能够与人沟通就表示能够与人协调合作。你在别人心目中是怎样的一个人，也就是你在长期的沟通中留给别人的印象。,沟通的基础 为什么来？来干什么？如何干？,沟通前的准备 明确沟通的目的。 收集沟通对象的资料。 沟通的场所。 准备沟通的程度和时间。 做好沟通要点记录。,沟通的重点 营造和谐氛围，保持诚信态度。 及时正确的回应对方，不断确认接受的信息。 注意聆听 表达出让人印象深刻的观念或话语 反复点题,沟通的禁忌 被对方所左右 只想对方听你的 只听愿意听的 使用威胁教训的话语 不敬的口头禅 过多的专业术语或夹杂外文 干扰大的沟通环境 不能清楚的表达意识,几种有效的沟通方法 顺向沟通 逆向沟通 述事性沟通 信函沟通,沟通的语言艺术 亲热和亲切性词语，奉承和肯定词语句。 副词及接折性语句。 视觉词。 假如技巧。 肢体语言的技巧。,沟通的赞美艺术 多用第三人称来表示赞美， 用事实来赞美。 赞美一个“面”不如赞美一个“点”。“点头、微笑、握手 赞美要适度。 赞美要适时而不能犹豫。 赞美要分场合。 赞美的缺点。,沟通的发问技巧 “自由回答式” 运用“重复对方讲话内容” 试探性发问 连续追问。 肯定性设问。,沟通的聆听技巧 对别人讲的感兴趣。 不要中途打断对方的说话。 除非对方问你，否则不要主动提出建议或忠告。 不要妄下结论，作出判断，更不可轻易批评或攻击别人。 不要只为了满足好奇心，而问一些不当的问题。 专注于对方的想法，原则与观念，而非细节。 对方还在谈话时，不要去想你的下一个问题。 保持客观的态度，不受你主观的影响。,沟通要注意的几个问题 沟通的随意性与刻意性 沟通的距离感 沟通的情感化 大目标，小要求,阅读材料之三： 一个沟通失败的例子 有一天，小李和小王（均为男性）到公共汽车站等车去商场 到车站时。车未到。车站有一位靓丽的小姐也在等车。小姐的身旁站着一条小狗，正不友好的看着小李、小王。 小王天生怕狗。便上前问小姐：“小姐，你的狗会咬人吗？” 小姐说：“我的狗不会咬人。” 小王放心了。 车来了。小姐上了车。小李、小王也上了车。狗也上了车。 在车上，小王与小姐隔道而坐，狗蹲在她们中间的过道。 看着坐车的狗，小王顿生怜悯，逗起狗来。不料，狗生气跳起一口咬了小王的手。小王痛的大叫，便骂小姐：“你骗人，你说你的狗不咬人？” 小姐说：“这不是我的狗，我的狗在家里，是从不咬人的。” 小李大笑，小王愕然。 点评：主观的判断别人，总是要吃一些苦头。,你最成功的一次沟通案例总结,有效激励,一位老渔夫，去捕鱼，见一条水蛇一口衔住了一只青蛙，青蛙大叫，顿生怜之情，抓住水蛇，将青蛙放了。但又觉得水蛇可怜，便打开酒壶盖，在蛇的嘴里灌了些酒，然后放了蛇。一会儿，水蛇又游了过来，嘴里又衔着一只青蛙,几种非物资性激励 尊重： 人是为了金钱而工作，但更是为了承认而活着。 重视与期许： 管人的最好方式是重视，要求的方式是期许。 授权： 位置： 目标：,激励要注意的几个问题 1）激励甲的方法不一定能激励乙。 2）同一个人也需要不断的改变方式来激励 3）激励需考虑到不同层面。 4）资源的有限性和无限性。,个性化激励 众所周知,绩效=技能激励。技能是指能力，以及对能力的自信，即会不会做和能不能做的问题。激励实际上就是工作动力的问题，指所追求的工作动机以及对成功的自我期许，即肯不肯做，有没有意愿的问题。,领导力修炼,没有无能的兵，只有无能的将； 没有平庸的员工，只有平庸的领导。,领导与管理的区别,做对的事情,把事情做对,领导力来源,知识力量修炼： 1） 学习是知识的源泉 2） 思考是知识力量的储蓄 3） 实践是知识力量的升体,人格力量修炼： 人格力量的修炼，实际上就是影响力的培养。如何影响别人，必须从主管自身开始。 公正廉洁。所谓“吏不畏我严，而为我廉；民不服我能，而服我公。公生明，廉生威。” 以身作则。 维护他人的自信及自尊。 维持和建设人际互动。 激发员工的主动意愿。 要求性。 建立同理心。 建立信赖关系。 培养员工。,通过期望增加影响力 观察你要期望的对象 说出期望对象的事实 描述你对他做的事情的感受 告诉他你对他未来的期望 让他感觉到你对他的信心,领导力检测 一个能发挥领导力的团队有这样一些特征 员工功能与团队合作 员工对自己的工作有强烈的意愿并能不断发挥潜力和创造性工作 员工能一致的朝着你带动的方向前进 团队有强大的向心力 员工愿意挑战难度高的目标,检测你的领导力，你可以思考你是怎么做的 你是否一味满足上级要求，赢得了对上级的影响力，而失去了员工的向心力 员工业务上出现了问题时，你想的是指责、抱怨？还是把他当作培养员工能力的机会 你是否成功的为员工争取公平的评价和待遇吗？ 你是否面对上级的压力，只要求员工的业绩，不管员工可能面对的困难？ 你喜欢依指示完成的员工，还是喜欢主动承担责任完成工作的员工？ 员工犯了错误，你会替他承担责任，还是尽可能不要把自己牵进去？ 遇上既有特殊关系的员工，你会特别在意他吗？ 你对员工的发展有帮助吗？ 服从性高的员工你给他的指派多吗？反之则较少？ 你的人格、能力、人际技巧，有哪几次赢得员工尊敬？ 你的幕后支援，使员工受到上级褒奖，你能忍受“孤独”吗？ 你愿意花时间关心员工工作外的问题吗？、 你会耐心的听员工讲完话后才表达意见吗？ 你能敞开胸怀，让部下了解你吗？ 你能清楚的告诉员工你对他们的期望吗？ 你的员工对他的工作能产生喜悦及成就感吗？,总结与反思 人因总结而提高。人因思考而提升。 我们常听人赞美一个人综合分析能力强。综合分析实际上就是一个总结思考的过程。综合是往上提升，将无数个问题、因素归纳总结起来，形成类别，明确纲要，理清重点。分析是往下剖析，解剖麻雀，将问题因素不断细分，究其因，寻其根，探其底，以便找出行之有效的办法。,有效领导,主管在总结和反思团队工作时，要注意如下步骤： 步骤一：哪些问题看准了且抓好了？为什么看准了？怎么抓好的？ 步骤二：那些问题看准了但没抓好？为什么看准了？为什么没抓好？ 步骤三：那些问题没看准却抓好了？为什么没看准？怎么抓好的？ 步骤四：那些问题没看准也没抓好？为什么没看准？现在有什么影响？ 步骤五：现在阶段是否还有没有看准的问题？如果有要如何处置？ 步骤六：肯定否定肯定： 步骤七：否定肯定事实：,总结和反思对主管而言应该是经常性的，是管理的常态。他可以是时间性的，如每周、每月、每季、每年，时间跨度不一，内容和角度有异，每位主管都要做，只不过是侧重点不一样。他也可以是单项的，就某事、某项活动、某项指令、某项方案进行总结和反思以保证效果。总之，经常性的总结与反思是为了更有效的领导团队。,授 权 最了解自己工作的人，是做这些工作的人，这就是我们授权的基础。 常见的授权形式 一、 授权而不授责。 二、 权责全授。 三、 授责而不授权。,授权的要领： 一、 在可能的范围内，应尽量将工作交给下属执行。 二、 对下属可能犯的错误应有充分的心理准备。 三、 授权后要得是结果，强调的是工作绩效，而不应斤斤计较下属的执行工作的手段，方式和方法。 四、 授权应公开进行，即表示你对下属的信任，又可取得他人的监督和本人的自律。 五、 不要把授权范围限定于例行性工作，而应将它逐步扩大到需要运用心思工作上去。,六、应鼎立支持被授权者制定的措施，并为其承担必要的责任。 七、不应将两人或两人以上的工作交给一个人去履行。 八、不得重复授权，以免扯皮推诿。 九、 授权应由易而难，由简而繁，循序渐进。 十、 授权者在被授权者发生困难时，不要只告诉他解决问题的方法，而应帮助他寻找解决问题的方法。 十一、杜绝授权反弹，即被授权者将来做完的事情反回来。 十二、在授权后，应对被授权者进行追踪和监督。 十三、被授权者完成工作任务后，应要求或帮助其进行总结。,授权是一种领导能力，也是一种领 导艺术。成功的授权是建立主管权威的 重要方式，是主管影响力的渗透。有效 领导必须建立在成功授权的基础上。,有效命令 一、 用职责代替命令 二、 用沟通代替命令 1） 让下属事前参与。 2）态度和善，用词礼貌。 3）让下属明白交办工作的重要性，激发下属的成就感。 用反问的想法。 给下属更大的自主权。 共同探讨状况提出对策。 让下属提出疑问。 让下属感到被信任 让下属取得必要的信息。,三、通过培训下达命令 四、以期望下达命令,下达命令要注意的几点： 1）命令的目的和目标要明确。 2）正确的传达命令的内容。 3）依据事情的紧急性，下属的能力、意愿决定命运 的强制性。 4）选择适当的人执行命令 5）明确表达下命令的意志。主管要表达出对命令的自信、执行的力度和决心，以免下属应付了事。 6）追踪命令下达后的执行状况。 7）为下属创造一个好的命令执行环境，排除可能的障碍。,冲突管理 管理的过程实际上是伴随着矛盾的解决过程。“平衡”和“矛盾”实际上是主管必须面对的重要工作任务。“平衡”是稳定队伍的需要，是协调功能的体现。“矛盾”是形成竞争态势，激活内部氛围的需要，是团队活动的体现。主管总是希望自己的团队是团结一致、协调发展的，但也总是“容忍”一些“对抗和矛盾”，通过之形成竞争，激发员工潜力，产生员工的主动性和创造性，并认真把握好度。实际上，管理的过程，是一个不断化解矛盾和“制造矛盾”的过程。但我们这里探讨的冲突是部门之间、员工之间、上下级之间的一种矛盾，更多不是主管愿意看到的冲突，是会影响团队发展的冲突。,冲突的分类 部门之间的冲突 1）功能上的冲突： 2）责、权、利上的冲突： 3）优越感： 4）决策部门（职能部门）与一线部门之间的冲突 员工之间的矛盾 1） 职责上的冲突： 2） 利益上的冲突： 3） 典型与一般的冲突： 4） 老员工与新员工之间的冲突： 5） 人际关系之间的冲突：,上下级之间的冲突 1） 上级意图传达不明的冲突 2） 上级的领导方式产生的冲突 3） 上下级素质差异产生冲突 4） 上级处事不公产生冲突,化解团队冲突的技巧 1）了解部门立场及优先顺序 2）权衡双方的优先顺序，定出共同目标 3）商谈双方注意维护充分自由的环境 4）重新思考优先顺序 5）汇总结论 6）制定协议 7）追踪协议,化解个人间的冲突技巧 1）忍让 2）退让 3）沟通 4）拖 5）威胁及抗争 6）综合解决 7）妥协 迈向成功，创造卓越的团队，最大的不同，就是