组织行为学全套课件.ppt

组织行为学 (Organizational Behavior),2019/9/8,郭志文,page 2,内容,1.组织行为学简介 2.组织环境 3.个体行为的基础 4.知觉与个体决策 5.价值观与态度 6.激励,7.群体行为的基础 8.工作团队 9.沟通 10.领导 11.组织结构 12.组织变革与创新,组织行为学简介,行为：生产率、出勤率、流动率 态度：工作满意度,2019/9/8,郭志文,page 4,1.1 管理与管理者,管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。 效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（手段） 节约和有效利用资源，通常指“正确地做事”，即不浪费资源 效果：指实现组织目标的程度（结果） 通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。,管理的客观性与主观性 管理的科学性与艺术性,2019/9/8,郭志文,page 5,管理者,管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。 操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。,2019/9/8,郭志文,page 6,The Roles Managers Play (H. Mintzbergs study),Interpersonal roles-to host receptions, take clients to dinner,meet with business prospects and partners,form alliances,and conduct hiring,etc.-the richest source of information for managers. Informational roles-to gather, analyze, store and disseminate many kinds of information. Decisional roles-to be charged with responsibility of making decision under circumstances of high ambiguity and with inadequate information.The former two roles will help.,2019/9/8,郭志文,page 7,Expert (Technical skills),Manager (Relating skills),Executive (Conceptual skills),Managerial Career Ladder(R. Katz),2019/9/8,郭志文,page 8,成功组织的“金三角”组合,领袖,专才,管理者,基层员工,中层员工,高层团队 金三角组合,领袖以新思想、新技术、新产品或新的模式创立企业或业务的人，或者是那些帮助企业渡过危机、进行变革或重组企业的人。具有极强的影响力。 管理者将领袖的思想具体化，从事计划和决策、组织资源、领导任务实施、控制组织流程的人。 专才掌握某一特定技能的人，如会计师、工程师、营销专才、研发人员等，处于流程的某一关键节点上。,2019/9/8,郭志文,page 9,三种角色的典范,领袖的典范：刘备、孙中山、刘邦、毛泽东、武则天、邓小平、希特勒、拿破仑、康熙、张瑞敏、马云、乔布斯、柳传志 管理者的典范：诸葛亮、周恩来 专才的典范：赵云、林彪 他们有哪些不同的特质？ 你会成为哪一种角色？,2019/9/8,郭志文,page 10,成功的管理者与有效的管理者1,美国组织行为学专家弗雷德鲁森斯(Fred Luthans) 将“好的”管理者分为两类： 有效的管理者 成功的管理者 “有效”和“成功”是两个不同的概念,有效者不一定成功,成功者也并非有效。照常规在工作上最有成绩的管理者，他会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。,2019/9/8,郭志文,page 11,成功的管理者与有效的管理者2,有效的管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。这样的管理者满足两种标准： 使工作在量和质上都达到很高的绩效标准 使其下属有满意感和奉献精神,2019/9/8,郭志文,page 12,成功的管理者与有效的管理者3,成功的管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。对这类管理者的界定只有一个标准晋升的速度。 那么，在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？,2019/9/8,郭志文,page 13,成功的管理者与有效的管理者4,弗雷德鲁森斯(Fred Luthans) 的研究发现，这些管理者都从事以下4种活动：传统管理、日常沟通、人际交往、人力资源管理。 传统管理：计划、决策和控制。观察到的行为有： 指定目标、明确实现目标所要完成的任务，分配任务及资源、安排时间表等；明确问题所在，处理日常危机，决定做什么、如何做；考察工作，监控绩效数据，预防性维护工作等。,2019/9/8,郭志文,page 14,成功的管理者与有效的管理者5,日常沟通：交流常规信息和处理案头文件。观察到的行为有： 回答常规程序性问题，接收和分派重要信息，传达会议精神，通过电话接受或者发出日常信息，阅读、处理文件、报告等，起草报告、备忘录等，以及一般的案头工作。,2019/9/8,郭志文,page 15,成功的管理者与有效的管理者6,社交活动：社会化活动和与外界交往。观察到的行为有： 与工作无关的闲谈，插科打诨，议论流言蜚语，抱怨、发牢骚，参加政治活动以及搞搞小花招，应对外部相关单位，参加外部会议、公益活动等。,2019/9/8,郭志文,page 16,成功的管理者与有效的管理者7,人力资源管理：激励、奖惩、处理冲突、人员配备和培训。观察到的行为有： 正式的奖金安排，传达赞赏之意，给予奖励，倾听建议，提供团队支持，给予负性的绩效反馈，制定工作描述，面试应聘者，为空职安排人员，澄清工作角色，培训，指导等（制定规章制度并依此进行奖惩不可能被观察到，所以这一范畴没有考虑）。,2019/9/8,郭志文,page 17,成功的管理者与有效的管理者8,他们进一步研究这些活动的相对频率（对248名真实管理者进行研究），表明： 成功的管理者更多地从事人际交往活动。 有效地管理者更多地从事日常沟通活动。 启示： 根据组织特性与游戏规则，确定“有效”与“成功”的定义。 管理者既要做到成功（短期），也要做到有效（长期），二者不可偏废。,2019/9/8,郭志文,page 18,管理者职业素养及构成要素,“管理者职业素养”：为了达到管理岗位的要求所要具备的素质（知识、资格、经验、技能、行为和价值观）。 只有具备所需职业素养，管理者才能有效地实现或推动下属实现组织绩效目标。 管理者的职业素养有很多外在的素质表现，比如着装、形象、礼仪礼节等也有很多内在的意识要求，诸如，思考问题的模式，心智模式，内在的道德标准等。 既有“专用”的一面，也有“通用”的一面。,2019/9/8,郭志文,page 19,管理者所需要的职业素养 （Managerial Competence：KAS）,K（知识） 管理知识（一般管理与专业管理）、企业知识（产品、技术、文化等）、 行业知识（竞争状态、行业特性、行业盈利模式） A（态度） 诚实敬业、积极自信、合作容忍 S（技能） 技术技能、关系技能、概念技能,KAS三者相互关联,2019/9/8,郭志文,page 20,管理者职业素养模型（KAS）,各要素“刻度”取决于组织的游戏规则及岗位的绩效标准（岗位说明书） 小心你职业素养中的短板,2019/9/8,郭志文,page 21,管理者职业素养从何而来？,获得知识和资格 专业能力、行业知识、外语、IT常识 往往以学历、职称、资质及各类证书来评判 甚至年龄、性别和民族出身也会成为重要的考虑因素 获得工作经验 任职时间、任职公司、所任职位、工作业绩 发展通用管理特质 沟通能力、团队合作能力、学习能力 每种能力均包含了个性、价值观、职业道德、思维模式等个人内在的要素,你为什么得不到升职？,2019/9/8,郭志文,page 22,1.2 什么是组织行为学,组织行为学是研究在组织系统内，个体、群体及结构对组织内人的行为的影响，以提高组织绩效为目的的一门科学。 组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度。 行为：生产率、出勤率、流动率、越轨行为、组织公民行为 态度：工作满意度 组织行为学问题的答案,2019/9/8,郭志文,page 23,隐藏部分 态度、知觉、团队规范 非正式互动、冲突,可见部分 战略、目标、政策和 程序、结构、技术、 正式职权、指挥链,组织就像一座冰山,2019/9/8,郭志文,page 24,工作满意度,生产率 出勤率 流动率 越轨行为 组织公民行为,组织绩效,组织行为变量,（自变量：个体要素、群体要素、组织要素）,2019/9/8,郭志文,page 25,心理学：学习、激励、人格、个体决策、领导有效性、 工作满意度、绩效评估、态度测量、工作设计、工作压力,社会学：群体动力学、群体、团队、沟通、地位、权力、冲突、 正式组织理论、官僚主义、组织变革、组织文化,社会心理学：行为变化、态度变化、沟通、群体决策、群体过程,人类学：价值观比较、态度比较、跨文化分析、组织文化、 组织环境,政治学：冲突、组织内部政治、权力,组织行为学的多学科关系,2019/9/8,郭志文,page 26,预测,控制,解释,组织行为研究的目的,2019/9/8,郭志文,page 27,OB的研究方法1,观察法：运用感官器官对人的行为进行观察与分析。 优点：方法简单，使用方便，效果直观。 缺点：往往缺乏深刻性和准确性。 访谈调查法：运用口头的信息沟通方式（个别访谈， 调查会），传递与交流，分析人的心理与行为。 优点：双向沟通，加强感情交流，增加相互了解。 缺点：无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形成的信息失真。 问卷法：运用标准的问卷量表对人的心理与行为进行分析与调查。 优点：应用范围广，可以对较大规模的人的心理、行为、态度进行分析与调查，并能运用数据分析方法将定性问题定量化。 缺点：问卷设计要力求标准与科学，同时需要被调查者的积极配合，避免随意性。,2019/9/8,郭志文,page 28,OB的研究方法2,试验法和心理测试法：运用标准的测验量表，以及必 要的试验设备，创造必要的条件，在实验室或现场对人的心理与行为进行测试与分析。 优点：方法科学，严谨，有一定的准确性。 缺点：复杂，繁琐，难以大面积推广。 个案分析法：运用个案调查、综合分析、案例研究 等手段，对人们的心理与行为作出全面分析与评估。 优点：对人的行为研究比较全面系统。 缺点：需要花费比较多的时间与精力。,2019/9/8,郭志文,page 29,OB的研究方法3,模型法：同其他学科的研究方法一样，组织行为学也可以通过建立模型的方法来反映各要素之间的关系。 同物理模型不同，组织行为学的模型往往是动态的，描述性的和抽象性的模型。 如领导行为模式： 领导行为=f(领导者,被领导者，领导环境),2.组织环境,认识两类基本环境 认识环境中的多样性和复杂性,2019/9/8,郭志文,page 31,2.1组织环境中两个方面,整体环境：SLEPT-社会（文化）的、法律的、经济的、政治的、技术的 目标环境 Competitors: price, quality, ads. Customers: income, preferences Suppliers Regulators Government agencies: FDA, EPA Interests groups: WWA, USA Airline Passengers Association Unions: NBA Associations,2019/9/8,郭志文,page 32,组织与环境的互动,依存环境，求得发展 适应环境，求得生存 组织对环境的反作用 公共关系的影响,2019/9/8,郭志文,page 33,2.2 组织环境中的新挑战,全球化 道德困境 激发变革与创新,2019/9/8,郭志文,page 34,新挑战之一：全球化,跨国公司：在前100名的“国家+公司”排名中有37%是公司 区域性合作协定：EU(欧盟），NAFTA（北美自由贸易协定），APEC（亚太经济合作组织），ASEAN（东南亚国家联盟） 全球性协定：WTO，ISO（国际化标准组织） 跨文化因素,2019/9/8,郭志文,page 35,Geert Hofstede的五种文化模式,Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a trouble at best and often a disaster-Professor Geert Hofstede, Emeritus Professor, Maastricht University. 五文化维度 权力距离（power distance） 个体主义或集体主义（individualism） 阳刚性或阴柔性（masculinity） 不确定性回避（uncertainty avoidance） 短期倾向或长期倾向（long-term orientation）,2019/9/8,郭志文,page 36,文化五维度的解释,Power Distance Index (PDI) ：the extent to which the less powerful members of organizations and institutions (like the family) accept and expect that power is distributed unequally. Individualism (IDV) ：the degree to which individuals are inte-grated into groups. Masculinity (MAS) versus its opposite, femininity, refers to the distribution of roles between the genders which is another fundamental issue for any society to which a range of solutions are found. Uncertainty Avoidance Index (UAI) deals with a societys tolerance for uncertainty and ambiguity; Long-Term Orientation (LTO) ：Values associated with Long Term Orientation are thrift and perseverance,2019/9/8,郭志文,page 37,文化差异的度量,2019/9/8,郭志文,page 38,克-斯（Kluckhohn & Strodtbeck）的 六维文化模式,2019/9/8,郭志文,page 39,克-斯六维文化模式： 美国、墨西哥、中国,2019/9/8,郭志文,page 40,新挑战之二：道德困境 对与错的界限日趋模糊,什么是道德困境(Ethical Dilemma)? 在正确与错误之间的一种难以选择的局面。 如：内部交易、公司政治、行贿 道德与社会责任： 平等雇佣、善待顾客、保护环境、节约资源、关注社会成本、维护社会准则、认识诚信的价值,2019/9/8,郭志文,page 41,新挑战之三：激发创新与变革,监视迅速变化的环境 开发员工的创造性 建立能适应环境的组织 注重终身教育和员工培训,3. 个体行为的基础,为什么个体行为会有差异？ 了解：传记特点、能力、个性、学习,2019/9/8,郭志文,page 43,3.1传记特点,年龄：（见右图） 性别：差异小 婚姻：正相关 任职时间： 生产率：无影响 满意度：增加 缺勤率：下降 流动率：下降,流动率,缺勤率,工作满意度,生产率,年龄,行为变量,2019/9/8,郭志文,page 44,3.2 能力,能力：个体完成某一任务的可能性。 智力能力（intellectual ability）或心理能力 体质能力（physical ability),关于“能力”: Ability, capability, capacity competence Skill (general/specific),2019/9/8,郭志文,page 45,技能的两种类型,专有技能（硬能力）：特定岗位或企业和业务所需、不可携带的技能，容易贬值 机床操作、制造技术能力 通用技能（软能力）：多数岗位所需、员工可携带和可转化的技能 如：关系技能、决断能力、学习技能 问题1：现代职业的特性和劳动力市场需要？ 问题2：如何从技术岗位到管理岗位,2019/9/8,郭志文,page 46,通用技能决定专用技能,1985年，身为护士、只有自学英语大专的吴士宏来到北京长城饭店IBM（中国）公司应聘,2019/9/8,郭志文,page 47,智力能力,2019/9/8,郭志文,page 48,体质能力,2019/9/8,郭志文,page 49,能力与工作的匹配,现实能力与岗位有关 安排员工到最能发挥能力的岗位上 个体能力是动态的 不同能力的人给予不同的激励：责权利,2019/9/8,郭志文,page 50,3.3 个性（或人格）,个性：个体拥有的反应方式及与他人交往方式的集合。 个性的决定因素 遗传：50%影响 环境：成长的文化背景、早年的生活、家庭、经历 情景因素,2019/9/8,郭志文,page 51,个性特质-五维度模型,* 责任心是所用人必备特质；销售人员须具有外倾性和随和性；创业者须有经验的开放性。,2019/9/8,郭志文,page 52,麦-布类型指标(Myers-Briggs Type Indicator：MBIT),外向/内向（E/I） 领悟/直觉（S/N） 思维/情感（T/F） 感知/判断（P/J） 共合成16种个性,INTJ： 幻想者 美国13家大公司的创业者均属这种类型 ESTJ：组织者 政治家或职业经理 ENTP：抽象思考者 艺术家,2019/9/8,郭志文,page 53,主要个性特质对行为的影响（一）,控制点（Locus of control） 内控型：认为自己可以控制命运，更会成功，更具创造性 外控型：认为自己被外界的力量所左右 马基雅维里主义（Machiavellianism） 高：注重实效，保持情感距离，相信结果能替手段辩护；操纵别人，赢得利益，难被说服 成功的情景：评估绩效时不考虑道德内涵，行为没有绝对的规范标准，重视结果的文化 自尊（Self-esteem） 强：相信自己的能力，不喜欢传统的工作 弱：对外界敏感，需要别人积极的评估，乐于赞同别人 自尊与成功预期和工作满意度成正相关,2019/9/8,郭志文,page 54,主要个性特质对行为的影响（二）,自我监控（Self-monitoring）： 根据外部环境因素调整自己行为的个体能力。 高自我监控者在管理岗位上更易成功，可扮演冲突的角色。 冒险性（propensity for Risk-taking） 接受或回避风险的意愿或倾向性 不同的职业或岗位需要不同的冒险性 A型人格（Type A personality） 愿意从事高强度的竞争活动，有时间紧迫感 最优秀的推销人员常常是A型人格；但高级管理者却常常是B型人格 组织晋升常常授予那些睿智（A型）而非匆忙（B型），机敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人,2019/9/8,郭志文,page 55,A型人格和B型人格,A型人格 做事快节奏，焦虑 对事情的进展感到不耐烦 总是试图同时做两件以上的事情 无法处理休闲时光 着迷于数字，以每件事情的收益来衡量成功,B型人格 没有时间紧迫感 认为除非需要，不必表现自己的成就 充分享受娱乐和休闲 充分放松而不感到内疚,2019/9/8,郭志文,page 56,A型人格量表测试结果分析,得分后，判别标准如下： 5037分属于典型的A型 形成慢性心脑血管疾病的可能性很大；建议此类人群立即“降速”，合理安排工作，利用业余时间培养其它方面的兴趣，并加强关注个人心血管健康状况。 3629分属于中间偏A型（简称A-） 2827分属于中间型（M型） 2619分属于中间偏B型（简称B-）； 18 1分属于典型的B型 B型人群属于压力回避型人群，从事快节奏工作，或者面临高压情境，可能会感到不适或者不能及时恰当地处理。,2019/9/8,郭志文,page 57,A型人格与疾病,A型人格或称A型行为模式的提出是心理学对于身心疾病研究的一大贡献。 长期以来医学界认为诱发心脏病的原因是高血压、血清胆固醇、吸烟等，但这些因素解释或预测不到心脏病的半数。 后来心理学提出易患心脏病的人有一种共同的行为模式，称为A型行为模式。A型以外的行为模式称为B型行为模式。现在在临床上用是否为A型行为模式预测心脏病具有很高的准确性。,2019/9/8,郭志文,page 58,解除A型人在心理上和生理上的过度紧张和压力,其一，制定一个符合自己实际能力的目标； 其二，在时间安排上要预留回旋的余地； 其三，严格划清工作与休息的界线； 其四，培养业余爱好，增加生活情趣； 其五，经常参加体育活动，提高机体承受能力。,2019/9/8,郭志文,page 59,个性-工作适配理论 (Personality-Job Fit Theory, J. L. Holland),2019/9/8,郭志文,page 60,霍兰德的个性-工作适配理论说明了什么？,个体在个性（或人格）方面存在本质差异；工作也存在不同类型 当个性与职业相匹配时，满意度较高，流动率较低 显然，用人要考虑到是否发挥个体在个性上的优势,2019/9/8,郭志文,page 61,个性的测试,问卷例如A型人格测试量表 墨迹测试如罗夏墨迹测试 (Hermann Rorschach，1921) 笔迹测试 行为观察 关键事件分析,2019/9/8,郭志文,page 62,笔迹测试,2019/9/8,郭志文,page 63,3.4 个体的学习,学习:由于经验而发生的相对持久的行为改变。 行为的变化表明了学习的发生。 学习的行为结果是持久的。 仅仅是思维或态度发生变化，但若没有行为变化，则不能称之为学习。 学习包含某种类型的经验（直接的或间接的） 学习的结果不一定是好的。,2019/9/8,郭志文,page 64,学习理论,经典条件反射理论 操作性条件反射理论 社会学习理论,2019/9/8,郭志文,page 65,经典条件反射理论,经典条件反射理论（巴浦洛夫）：关于“狗的唾液”试验：食物、铃声、分泌唾液 食物（无条件刺激物）分泌唾液（无条件反射） 建立食物与铃声的联系 铃声（条件刺激物）分泌唾液（条件反射）,2019/9/8,郭志文,page 66,操作性条件反射理论,操作性条件反射理论（斯金纳，B. F. Skinner）： 行为=f（结果） 由于学习，人们希望获得想要的，回避不想要的 操作行为指的是主动或习得的行为，而不是反射或先天的行为 某些行为之后获得满意的结果，则增加行为频率（积极强化），否则行为重复的可能性下降,2019/9/8,郭志文,page 67,社会学习理论,社会学习：通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点 社会学习理论是操作性条件反射理论的拓展，认为结果是行为的函数，但也承认学习中知觉的重要性。 人们根据自己对客观结果的感知和解释做出反应，而不是根据客观结果本身，即： 行为=f（感知的结果）,2019/9/8,郭志文,page 68,行为塑造（强化理论）,行为塑造的四种方式 积极强化： 给好的行为以奖励， 或当反应伴随愉快时 消极强化：当反应伴随中止或逃离不愉快时 忽视：不强化某种行为 惩罚（属于消极强化）： 给不良行为以不愉快的结果 学习理论的应用：工资制度设计、训导、培训、导师制度、自我管理,2019/9/8,郭志文,page 69,强化理论的运用问题,第一，应以正强化方式为主。在企业中设置鼓舞人心的目标，是一种正强化方法，但要注意将企业的整体目标和职工个人目标、最终目标和阶段目标等相结合，并对在完成个人目标或阶段目标中做出明显绩效或贡献者，给予及时的物质和精神奖励（强化物），以求充分发挥强化作用。 第二，采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。负强化应用得当会促进绩效，应用不当则会带来一些消极影响，可能使人由于不愉快的感受而出现悲观、恐惧等心理反应，甚至发生对抗性消极行为。 第三，将负强化与正强化结合应用一般能取得更好的效果。,4.知觉与个人决策,什么是事实？ 所谓事实， 是你将看到的作出某些解释而已，因此我们的知觉是如此的不同,2019/9/8,郭志文,page 71,4.1知觉,知觉（perception）：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。 知觉过程：,对象 （人、物、事）,信息组织,解释,知觉结果,2019/9/8,郭志文,page 72,影响知觉的因素,知觉者：态度、动机、兴趣、经验、期望 知觉对象：大小、运动、声音、色彩、新奇、远近、背景-关键是引人注目的特征 情景因素：时间、地点、社会环境,2019/9/8,郭志文,page 73,4.2 对人知觉,归因理论（attribution theory）：对他人特定行为产生的原因做出解释，判断其行为是内因或外因。,个体行为,一贯性,一致性,区别性,个体偶然性为,群体一致行为,个体一致行为,高外因,高外因,高内因,2019/9/8,郭志文,page 74,基本归因错误,基本归因错误：低估外部因素的影响，高估内部或个人因素的影响 上级常常把业绩不佳归因于下属的懒惰而不是竞争对手的实力太强 个体倾向于把自己的成功归因于自己的能力或努力（内部因素），而把失败归因于运气或别人的因素（外部因素）,2019/9/8,郭志文,page 75,对人知觉的捷径,选择性知觉（selective perception）：根据自身利益、兴趣、态度和背景作出判断 晕轮效应（halo effect）：以个体的某个显著特征（如外貌或名气）来形成总体印象 对比效应（contrast effect）：受最接近的知觉对象的影响 投射（projection）/假设相似性：将自身特点归因到其他人身上的倾向 刻板印象（stereotyping）：以个体所在群体的特征为基础来判断个体的倾向,2019/9/8,郭志文,page 76,知觉对管理实践的影响,招聘面试：第一印象错觉 绩效评估：主观性错误 自我实现预言：人们的期望可能会决定他们的行为,2019/9/8,郭志文,page 77,4.3 知觉对个人决策的影响,决策：寻求解决问题的多种方案，选择其一并实施的行为或过程。 问题意识：主观性与客观性 方案优劣的知觉 决策与价值取向有关 最优决策的假设：理性、目标取向、所有选项已知、偏好明确稳定、最终选择最佳,最优决策模型,2019/9/8,郭志文,page 78,其他决策模型,满意决策：有限理性 隐含偏爱决策：隐含地选择一个偏爱方案 直觉决策：当不确定性高、无先例、难以科学预测、事实有限、方案均等、时间有限时使用,创造性决策 头脑风暴 联想与类推 逆向思维,2019/9/8,郭志文,page 79,4.4决策中的几个问题,决策的价值前提：道德观、审美观、宗教与政治理念、文化与传统 决策的事实前提 事实的多少并不与决策效果成正比 事实本身受个体知觉的影响 决策的目标取向：对组织有利还是对个人有利 个体决策与群体决策：准确性、合法性、及时性 决策中的思维定势,2019/9/8,郭志文,page 80,贷款与停车费,一个金发美女走入纽约的一间银行并以她又大又蓝的眼睛看着贷款人员说，她将要去欧洲两个星期，并要向银行借5000元。贷款人员说银行需要一些担保品。她坐到贷款人员桌子旁，并交出停在银行外面街上的一辆新的劳斯莱斯的钥匙。当所有手续都已完成，且银行方面也接受了那辆车为担保品后，一位雇员即将车开到银行的地下室车库停放。 两周后，这个金发美女回到银行， 还了5000元的借款另外并付了15.41元的利息。贷款人员困惑的看着这个金发美女的脸蛋，而不是她的曼妙身材， 并说“我们很高兴跟你做生意，而且这个交易又进行的非常完美。但我们有一些困惑，当你不在的时候，我们对你作了一些调查，发现你原来是个大富翁。因此，我们非常困惑你为什么要借5000元呢？“ 那金发美女就回答他说“你能告诉我，纽约还有哪里能让我停车两个星期，却只要付15元的地方呢？“,2019/9/8,郭志文,page 81,一家美国公司生产的牙膏深受广大消费者的喜爱，每年营业额蒸蒸日上。记录显示，前十年每年的营业增长率为1020%。 不过，业绩进入第十一年时，则停滞下来，第十二、十三年也是如此，每个月差不多维持同样的数字。董事会对此感到不满，便召开全国经理级高层会议，以商讨对策。 会议中，有名年轻经理站起来，对董事们说：“我手中有张纸，纸里有个建议，但若要使用我的建议，必须另付我五万元！“,牙膏销售停滞不前,2019/9/8,郭志文,page 82,价值5 万元的创意？,总裁听了很生气说：我每个月都支付你薪水，另有分红、奖励，现在叫你来开会讨论，你还要另外要求5万元，是否过分？ 总裁先生，请别误会。您支付的薪水，让我在平时卖力的为公司工作；但是，这是一个重大又有价值的建议，您应该支付我额外的薪水。若我的建议行不通，您可以将它丢弃，一毫钱也不必付。但是，不看您损失的必定不只五万元年轻的经理解释说。,2019/9/8,郭志文,page 83,真的有效吗？,好！我就看看它为何值这么多钱！总裁接过那张纸后，阅毕，马上签了一张五万元的支票给那位年轻经理。那张纸上只写了一句话：将现在的牙膏开口扩大1毫米。 总裁马上下令更换新的包装。试想，每天早上，每个消费者多用1毫米的牙膏，每天牙膏的消费量将多出多少倍呢？ 这个决定，使该公司第十四年的营业额增加了32%。,2019/9/8,郭志文,page 84,将脑袋打开1毫米,一个小小的改变，往往会引起意料不到的效果。当我们面对新知识、新事物或新创意时，千万别将脑袋封闭，置之于后，应该将脑袋打开1毫米，接受新知识、新事物。也许一个新的创见，能让我们从中获得不少启示，从而改进业绩，改善生活，你说对不对？,5.价值观、态度和 工作满意度,价值观通过态度、动机、知觉等影响到个人的行为，也会影响到对工作的满意程度。,2019/9/8,郭志文,page 86,5.1 价值观,价值观：个体所持有的比较持久和稳定的基本信念，包括对某种行为或存在的对错、好坏、善恶的看法。 研究个体价值观的重要性 价值观影响到个体的态度、动机、知觉、判断和行为模式 价值观的源泉：先天遗传、后天环境,2019/9/8,郭志文,page 87,Allport价值观分类,理论型：重视以理性和批判的方法寻求真理 经济型：强调有效和实用 审美型：重视外形、和谐、对称 社会型：强调对人的热爱 政治型：重视权力和影响力 宗教型：关心对自然和人生整体意义的探索和追求,2019/9/8,郭志文,page 88,Rokeach价值观调查（RVS）,*注：美国经营者的价值观,2019/9/8,郭志文,page 89,中国人的工作价值观是什么？,经济利益导向 勤奋与追求成就 自我意识与个性化 家庭中心 忠诚与利他主义下降 重生活数量而不是质量 追求社会地位、名誉 对群体、组织的归属感的需要 对工作稳定性的需要 认可较大的权力距离,2019/9/8,郭志文,page 90,5.2 态度,态度：是个体对人、物、事的评价性陈述。 态度的三种成分 认知：持有的信念、知识或信息，来自价值观 情感：情绪或感受部分 意向：对人、物、事做出反应的意识和倾向,2019/9/8,郭志文,page 91,与工作相关的态度,工作满意度：积极的态度，还是消极的态度？ 工作投入：认同工作的价值并积极参与 对组织的承诺：认同组织及其目标，对组织忠诚,2019/9/8,郭志文,page 92,态度与行为的一致性,涵义：倾向于保持各种态度之间、态度与行为之间的一致性。 当不一致时，就会出现认知失调，从而要消除其不一致性（如前例关于作假账的问题）：,2019/9/8,郭志文,page 93,AB关系的度量 (A=Attitude, B=Behavior),传统的观点：行为=f（态度） 改进的观点：行为=f（x1,x2,x3） x1=具体态度和具体行为（越具体越相关） x2=社会对行为的限制（社会或群体压力） x3=对态度的体验（对某事的经历） 现在的观点（自我知觉）：态度=f（行为） 人们倾向于为自己的行为寻找理由，而不是去做所谓“应该做的事情”。,2019/9/8,郭志文,page 94,“态度”在管理中的应用,态度调查：探知潜在的管理问题 改变员工的消极态度：了解根源 态度的强度与期望改变的幅度：通常，公开表达的态度难以改变 说服技巧：逻辑性、证据、语调、情感,2019/9/8,郭志文,page 95,5.3 工作满意度,工作满意度的基本变量 工作类型、同事、福利与报酬、受尊重、公平待遇、工作绩效认同、晋升机会 两点说明 实际的工作满意度与报告的工作满意度不一致 对待工作的态度（积极的或消极的）会影响到工作满意度,2019/9/8,郭志文,page 96,提高工作满意度的要素,心理上有挑战性的工作 公平的待遇（报酬、福利、晋升） 支持性的工作环境（办公地安全、舒适、远近） 融洽的同事关系（满足社交需要） 个性与工作匹配（心理舒适、放松）,2019/9/8,郭志文,page 97,工作满意度对绩效的影响,对生产率的影响：正相关 对缺勤率的影响：稳定的中度负相关 对流动率的影响：较高负相关 中间变量：劳动力市场、任职期、绩效水平、生活态度,2019/9/8,郭志文,page 98,员工如何表达不满？,消极性,积极性,破坏性,建设性,退出,忽略,建议,忠诚,2019/9/8,郭志文,page 99,本章对管理者的启示,在聘用方面 要关注应聘者的价值观，而不仅仅是能力和个性 应聘者要能适应组织的价值观和文化 态度决定一切 注重提高员工的工作满意度,6. 员工激励,是什么因素在驱动人去做某件事？,2019/9/8,郭志文,page 101,6.1 什么是激励？,激励：通过高水平的努力实现个人或组织目标的意愿，而这种努力的前提是能够满足个体的某些需要。 激励过程,未被 满足的 需要,紧张,内驱力,寻求 行为,满足 需要,紧张 降低,激励过程,2019/9/8,郭志文,page 102,6.2 激励理论,马斯洛（A. Maslow）需要层次理论 麦格雷戈（D. McGregor）的XY理论 赫兹伯格（F. Hertzberg）的双因素理论 奥德菲尔（C. Alderfer）的ERG理论 麦克莱兰（McClelland）的需要理论 认知评价理轮（cognitive evaluation theory） 洛克（Edwin Locke）的目标设置理论 强化理论（reinforcement theory） 亚当斯（J. Stancy Adams）的公平理论 弗洛姆（Victor Vroom）的期望理论 激励理论的说明,2019/9/8,郭志文,page 103,马斯洛（A. Maslow）需要层次理论,生存需要,自我实现需要,低,高,1、需要由低到高要求得到满足 2、已满足的需要不构成激励 3、反映出共性，但个体有差异 4、本理论缺乏实证支持,本理论说明,2019/9/8,郭志文,page 104,麦格雷戈（D. McGregor）的XY理论,X理论：是一种对人的消极观念，它认为工人没有雄心壮志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。 Y理论：是一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。 X理论假设较低层级的需要支配着个人行为，Y理论假设较高层级的需要支配着个人行为。 X、Y理论与性善论、性恶论,2019/9/8,郭志文,page 105,导致不满意的因素,有激励作用的因素,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,赫兹伯格（F. Hertzberg）的双因素理论,2019/9/8,郭志文,page 106,奥德菲尔（C. Alderfer）的ERG理论,三种核心需要（对马斯洛理论的修正） 生存（Existence） 关系（Relatedness） 成长（Growth） 解释说明 多种需要并存 若高需要不能满足，则满足低需要愿望更强烈 不同文化的需要顺序不一样,2019/9/8,郭志文,page 107,麦克莱兰（McClelland）的需要理论,管理者的三种需要 成就需要：个人责任、反馈、中等难度 权力需要：控制他人的欲望 合群需要：归属需要、社会关系需要 说明 高成就需要者激励水平高，能从事创造性活动 优秀管理者一般是高权力需要、低合群需要,2019/9/8,郭志文,page 108,认知评价理论（cognitive evaluation theory）,两种激励因素 内在激励：成就、责任、能力 外在激励：高工资、晋升、和谐关系 相互影响 当外在激励增加时，内在激励会减少 这是因为个体的控制能力下降 高的内在激励（动机）水平可以抵消外在激励的影响 比如：艺术家或科学家的外在激励影响甚微,2019/9/8,郭志文,page 109,洛克（Edwin Locke）的目标设置理论,基本思想 目标具体 员工接受目标 目标有挑战性 与个人目标一致 三个影响因素 目标承诺（内部控制点） 自我效能感（信心） 民族文化（适合北美文化）,2019/9/8,郭志文,page 110,亚当斯（J. Stancy Adams）的公平理论,公平模型：OaIa=ObIb 其中：O代表产出， I代表投入 a代表自己，b代表比较对象 不公平模型：OaIa或ObIb 当员工感到不公平时 改变投入或产出（例如：降低投入、降低质量以换取产量增加） 改变认知 改变参照物 公平的两种含义 分配公平 程序公平,2019/9/8,郭志文,page 111,弗洛姆（Victor Vroom）的期望理论,期望理论模型 激励力量=个人目标 X 目标实现的概率 实现的前提条件,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,强弱,评估体系,工作水平,？,（1）要有客观公正的绩效评估体系 （2）要有差异化和综合化的奖励,2019/9/8,郭志文,page 112,激励理论的说明,激励-绩效模型 绩效 = f（能力 激励 机会） 激励理论的整合 激励理论的文化局限性 多数激励理论的研究源于欧美文化 能反映部分共性：例如，都喜欢有趣的工作,2019/9/8,郭志文,page 113,激励理论的整合模型,机会,高成就需要,能力,强化,客观的绩效 评估系统,个人目标,组织奖励,个人绩效,个人努力,目标引导行为,主导需要,公平 比较,绩效评估 标准,2019/9/8,郭志文,page 114,6.3 激励：从理论到实践 目标管理与行为校正,目标管理（MBO，Peter Drucker,1940s） 明确目标、参与决策、明确时限、绩效反馈 行为校正（OB Modification，组织行为校正） 识别产生绩效的“关键行为” 测量行为发生的频率 识别行为的权变因素 开发“干预策略”（绩效-报酬方案） 评估效果并反馈,“行为校正”方法的说明：（1）来自强化理论；（2）会使员工有持久的行为改变；（3）道德上受到质疑；（4）可能扼杀员工的创造性,2019/9/8,郭志文,page 115,激励：从理论到实践 员工参与,员工参与（employee involvement）： 涵义：共同参与决策，以发挥员工潜力、提高积极性 作用：提高士气、使决策更完善、使员工感受自身价值 实例：参与式管理、代表参与、质量圈、员工持股 员工持股（ESOPs: Employee Stock Ownership Plans） 基本做法：根据资历和业绩分配或低价出售股票给员工；员工所持股票一般不能出售（或有时限） 作用：提高工作满意度；提高激励水平；发挥员工主人翁精神,2019/9/8,郭志文,page 116,激励：从理论到实践 工资、福利、可比较价值,工资制度设计 浮动工资制 计件工资制（业绩工资制） 利润分享方案（现金或股票） 技能工资制：按掌握的技能、经验给与报酬 综合工资制度：技能、业绩、岗位（职称） 福利方案：满足员工的安全需要 此问题在我国尤为重要 可比较价值：对具有同样价值的工作应支付同等的报酬（体现公平性）,2019/9/8,郭志文,page 117,案例分析：员工持股,某科研院所下属企业于 2000年由研究所出资成立，是一个以冶金及重型机械行业非标设备设计成套及技术贸易为主业的科技型企业，目前在编人员80%以上为具有中高级职称的工程技术人员。公司成立以来，国家没有实质性投入，只是投入品牌和少量资金；通过管理层与员工的不懈努力，公司资产飞速增值。 为了解决公司员工的创业贡献与公司目前股权结构不相符合的问题，该公司决定进行股份制改造。该公司先请某机构设计了一份股份制改造方案。该方案依据资本存量改造的思路设计。由于该方案未能解决无形资产估价问题，被该公司的上级主管部门否决。该公司再邀请经邦重新设计股份制改造方案。经邦力求多赢，依据存量不动，增量改制的思路重新设计股份制改造方案。在新方案中，该公司的注册资本拟由原来50万元增加至人民币500万元；在增资扩股中引入员工持股计划，即其中40%的股份将通过实施员工持股计划由高管层和员工持有，另60%的股份仍由研究所持有。该方案已获上级主管部门批准，目前激励效果初步显现。,2019/9/8,郭志文,page 118,实施激励策略,授予对象：包括公司董事在内的所有在职员工。 持股形