集团管控体系的构建

一、集团管控的整体思路第一，母公司对子公司的治理进行通盘的设计和控制，母公司至少要在子公司里扮演强势出资人、积极出资人、进取型董事会和强势总部这么一些角色。所以母公司在子公司层面上进行治理的设计非常关键。母公司要扮演好既作为子公司的出资人和产权拥有者这样一个身份，又要有效地使得产权和经营权分开，又要建立产权和经营权之间的委托关系，那么子公司的治理结构的设计就成为一个关键；第二，母公司对子公司进行事前控制的设计战略计划预算；第三，母公司建立对下属公司的,事后控制稽核内控审计的控制；第四，母公司积极通过对子公司的制度安排流程优化，建立对子公司的适中控制；第五，母公司通过对子公司的内部事务进行宏观管理合并同类项把可以放到一起的事项,放到母公司层面上拔上来管理，简化子公司的运作，使得母公司在管理能力没有重大变化的情况下能管理更多的子公司，能够使得子公司事务更加透明，使得我对子公司的控制的难度变得更小。二、集团管控的体系设计1、确保剩余控制权与剩余分红权的获取是关键；剩余控制权：A-准大决策失准，信息不对称B-治理无法覆盖管理，出资人受损；剩余分红权：A-履职能力无衡量B-履职态度无评价C-增值行为无评价D-绩效-风险-综合效果无评价。2、管控推行的设计需要-三只手一起抓从法理、运作、行政与集中三个方面来进行管控推行的设计，即使强调治理+控制+宏观管理的管控方法，三只手一起抓。A-通过治理这只手主动设计治理体系、预埋有利条款、理解与应用法理，做积极股东，来积极保护出资人利益；B-通过控制这只手来对子公司进行制度安排，做治理干预、做制度体系输出、做内部控制，打造进取型董事会；C-通过宏观管理这只手来强化总部的宏观调控、价值创造以及体系变革与整合功能，打造强势/价值型总部，实现对子公司的强效管控。3、管控体系的运作设计在集团战略下构建总部治理结构，通过干预子公司治理及子公司体制机制建立管理类、业务类以及辅助类管控子体系，进而实现集团管控体系的整体运作。总部需要在集团战略框架下建立总部治理结构，通过干预子公司治理来控制住子公司董事会，干预子公司体制机制来实现总部的功能以及体现组织的价值。管理类管控子体系必管，它包括战略、财务、人力资源以及企业文化等管控子体系；业务类管控子体系或管，它包括研发、供应链、制造、营销以及品牌等管控子体系；而辅助类管控子体系包括信息、审计及资产管控等子体系，它是一个无级变速。而这些都需要基于组织的一个内部交易平台来实现集团对子公司的管控。4、集团管控是一个复合型管控体系一方面，它是总部对子公司的管控，通过治理、控制和宏观管理实现业务板块整合和法务与组织整合；另一方面，它是子集团对孙公司的管控，同样通过治理、控制和宏观管理三只手来实现法务与组织整合以及产品与服务整合。都将管控体系分成管理类管控子体系、业务类管控子体系以及辅助类管控子体系，通过必管、或管以及无级变速实现对子体系的管控。三、集团管控机制设计过去企业很强调制度和流程的设计，但总是发现它们的执行与运作是个问题，总觉得是制度和流程不够好，不够深或不够细。其实根本原因是我们的流程，制度本身并不是主动在执行的，它只是在事后来引证我们的操作，顶多就是事中我们来看某个事项是怎么规定的，其实单纯的流程制度的价值并不大。我们看到诸多优秀企业的实践中，把制度，流程变成活的，有生命的，你跳不过去的.我们仔细研究这些优秀的管理实践，我们发现这些企业原来是自觉的把流程，制度，相关的会议，管理活动(督导，不同部门的参与，追踪活动)全部糅合在一起，形成一个功能型器官。流程制度规定操作线路和步骤，那么机制就是把流程制度混合其他手段拔高成功能型组团，机制是跳不过去，而且机制往往有很多领导，部门的参与做为第一推动力，各个部门组织的权力，活动，公司的各种会议都构成了制度操作的一个环境.由于环环相扣的关系，由于每次的会议的推动，每个部门的参与，制度就变成一个事前被激活的行动计划的一个组成部分。但是在集团公司里面，无论你设计了多好的制度，无论你设计了多好的流程，无论你如何制定风险管控体系，由于母子公司是企业里面的两块不同的部分，母子公司之间的冲突和矛盾都使得他们的操作无法进行链接，这其实是集团管控机制缺失的问题，这就是集团管控机制设计需要解决的问题。所以集团管控体系设计完了以后，还要设计一个辅助支持系统，把母与子能够搅和在一起的搅拌机，这个搅拌机就是集团管控机制，通常而言，集团管控机制要从以下方面来设计。1、业务战略管理体系-集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制。2、投资管理体系-对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资筛选标准，投资领域要求等问题做出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡做出的规定要安排。3、业务管理体系-通过公司的经营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.减少一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，广泛化，多点联系，交叉渗透。4、管理报告体系-把经济分析，业务报告，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的流动，部分消除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的准确资讯支持，建立母子之间正常的信息流。5、全面预算-全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。预测（目标预测）-进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等；规划方面(中长期目标设定）-公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向；业务计划方面(年度目标设定)-整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求；预算编制方面（围绕目标及业务计划进行资源配置）-根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算；跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）-客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注例外事项的管理；绩效考核（目标考核）-根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层。6、战略绩效管理体系-针对战略实施过程中，总部，各个综合部门，子集团，孙公司各个的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，对各个层次的战略要点，互动关系进行的绩效管理，它针对的是组织而非个人，针对战略局促而非管理行为。内控体系-所以我们一定要把制度和内控做一个区别的话，制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作。而内控是从保护出资人利益出发进行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有一定的损害的.一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内一部审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴，事实上内控是母公司永不下班的董事监事，派出人员，是为我们母公司获得信息来服务的。7、风险管理体系-母公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理财，风险信息系统构成风险管理系统，一个集团中，母公司统领风险管理体系的建设，督促和管理各个子集团建设自己的风险管理体系，统筹风险管理措施，通过各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控。通过以上几个方面，可以构建成完整的集团管控机制，使得集团管控体系能够很好地运行。集团管控管理咨询-集团公司治理体系如何来理解治理管控体系中的治理是保护出资人利益的一套制度安排。所有的出了资的人构成股东会或股东大会，这是最高权利机构；最高权利机构推举成员构成董事会；董事会任命经理班子。股东大会委托给董事会，董事会委托给经理班子，再聘请一个监督机构-监事会对二者都进行监督，直接向股东大会来汇报。这就构成了决策权、执行权、监督权三权分立的一个最基本结构。这就是今天普遍被接受的三权分立的三会式的治理。董事会建设董事会必须通过改造来规避董事会变更引起的风险，同时强化高效率董事会的建设。而改造的核心是产业板块或者子集团总部的董事会，总部的董事会力图把战略、财务、人力资源、法务以及产业方面的优秀专家聚集到董事会层面。运用专家对决策的支持形成一个混合型的董事会。另外，在董事会层面上尽可能通过一个程序来决策。比如说每次在做一个投资之前要做个可行性研究。用程序来决策，甚至最后将决策的机构和论证机构两个分开，这样产生提案、论证提案、决策提案的和执行提案的四者分开的话就会更公允，个人利益则不会掺杂进来。再者，战略性资源的汇集也是搭建董事会的一个关键。通过总部董事会的搭建把很多战略性的资源引入进来，把政府官员、学者、产业专家等等引入董事会，实现资源及信息的掌控。最后，董事会的搭建有时候需要抑制创始人过于强烈的领导力。企业家配套配上专家智囊协助决策，包括在母公司董事会里面有一个有效的决策机制、一个决策的程序，能够将过于旺盛的领导力进行有效抑制。董事会对经理层的管理母公司的管理和发展必须公司制度来持续维系。所以，母公司必须引入外部经理人以摆脱企业太过于人制的现状，但是，如何外部经理人进行管理，如何让外部经理人充分发挥潜能为集团服务，所以必须给职业经理人勒上一个缰绳，让职业经理人戴着镣铐跳舞，把事前事后控制做好，然后让职业经理人在事中控制层面跳舞。当然事中控制也需要安插一定的制度安排来进行控制。制度的设计不应该交给职业经理人来做，因为有可能为了自身利益最大化而设计对自己有利的制度。一种较为客观的可以操作的手法是出资人聘请中介机构来设计制度，由中介机构和出资人将这套制度实施起来，在这个制度之下聘请职业经理人，让每一个经理人进入公司就挂上制度与制度扣起来，母公司的出资人的角色转换问题和母公司出资人因角色转换所带来的管理真空问题就相应地因此得到有效地弥补。华彩的公司治理管理咨询服务包括：1、公司治理架构的搭建，服从整体战略需要，与组织架构高效衔接；2、协助企业建立公司治理文化及公司治理制度规范体系；3、协助提升董事会专业经营能力，增进信息透明度；4、以提高股权投资回报为目标，完善由体制、机制、制度规范、信息系统和队伍建设所共同构成的股权管理体系；5、实现股权投资、经营管理和清理处置的全过程科学管理；6、协助促进公司治理与国际化接轨，尤其是拟上市公司满足不同国别资本市场的管治需要。战略绩效管理集团公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。作为集团公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合集团公司的利益要求；另一方面，集团公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于集团公司。在集团公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害集团公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响集团公司的利益。解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。事实上，集团公司人力资源管控要解决的核心问题是如何使集团公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司人力资源管理中是核心。（一）国内企业集团绩效管理的问题：华彩发现在集团进行绩效管理的过程中存在以下问题：1、考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性。具体表现有：A、心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；B、非理性极差得不到纠偏，如包庇、恶意、自夸、过分谦虚；C、趋中效应难以避免，老好人现象多；D、不敢民主或民主无规则，缺乏刚性控制；E、缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；F、描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少；2、考绩标准不适应，缺乏柔性。因为绩效因素三多（多因、多维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性。绩效标准的简单化和机械化会导致考绩的形式主义；3、考绩操作程序不恰当，操作形式复杂化。如考绩培训不足，员工配合性差；单个员工评价结果保密性差导致员工心理障碍过大，评价信息失真；考评表格复杂、阅读量大，使员工无法忍耐，只好草草而填，考绩的形式主义十分普遍；4、考绩结果难以评价和利用。如考绩质量缺乏定量分析，无法知晓；考绩过程有无做弊无法检测；考绩结果的差距，总体上无法控制和科学调整，不能柔性地适应员工心理；考绩反馈笼统、抽象、不具体，不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见，达不到使员工扬长避短，改进素质的目的。（二）华彩咨询对于集团绩效管理的核心观点：华彩咨询绩效管理核心观点一：集团绩效管理必须构建战略性绩效管理体系1.战略绩效管理体系的构建，必须体现集团公司多元化、多类别的核心特征。2.必须超越简单的用子公司高层个人绩效评价来代替子公司业绩评价的做法；3.必须对不同产业板块进行不同考量，必须对产业板块内的不同子公司进行区别评价；4.必须建立子公司整体绩效评价的理念，从战略规划达成情况和经营效率两个维度对子公司绩效进行完整评价；5.必须超越个人绩效评价理念，转而把子公司作为一个绩效体，用子公司层面绩效来完整的对其进行评价；6.必须把经营层对公司的个人能力贡献以及公司本身组织能力导致的发展进行区别对待；7.战略绩效管理体系必须以集团战略为导向，必须为集团管控提供有力支撑。华彩咨询绩效管理核心观点二：战略绩效管理体系是包含公司层面绩效与个人层面绩效，并具有管理平台支撑的综合绩效管理体系1.华彩认为必须以体现集团整体价值最大化为核心，构建战略绩效管理体系的整体架构；2.公司层面绩效+个人层面绩效=战略绩效。必须从公司和个人两层面设计完整的绩效评价体系，单单从公司或者个人角度都不足以反映公司整体绩效状况；3.公司层面绩效通过公司战略实施绩效与运营绩效两维度来综合评价。衡量公司经营状况的好坏，必须兼顾公司战略实施情况及内部运营情况；4.个人绩效通过平衡计分卡来评价个人对公司的贡献。通过平衡记分卡衡量集团下属子公司高管对公司经营发展的贡献情况；5.将公司层面绩效和个人层面绩效进行挂钩。6.建设支撑战略绩效管理体系的组织化绩效管理平台。通过组织的力量维系绩效评价，发现问题并进行整改，不断推动组织能力和效率的提升。华彩咨询绩效管理核心观点三：战略绩效管理体系必须以子公司分类管理为基础1.不能以一套标准、一种思路来管理下属企业；2.战略绩效管理体系构建必须以子公司分类管理为原则；3.建立针对性的明确的可量化的分类标准；4.将子公司分类进行绩效方案的分别设计。华彩咨询绩效管理核心观点四：公司层面绩效需要从战略实施和运营效率两个维度进行评价1.超越仅从运营角度衡量公司绩效的理念，以公司运营效率考核为基础，结合战略实施情况考核才能更准确更全面的衡量公司经营状况的好坏；2.战略实施能力是企业面对复杂竞争环境的核心竞争力，是企业战略目标顺利实现的保证，是战略转化为行动的纽带，考虑战略实施的公司层面绩效才更具有发展性和竞争性；3.运营效率反映企业具体战略战术的执行能力，是企业生命力的体现，可通过企业经营财务指标具体表征，是公司层面绩效评价必须考察的部分；4.不同类型企业战略实施能力及运营效率对企业的影响程度不同，在考虑两者结合的公司层面绩效时也需要根据不同类型企业有区别对待。华彩咨询绩效管理核心观点五：战略实施绩效评价需要以战略十大工程为核心评价标准1.战略十大工程将公司战略转化为具体的经营重点，通过对战略十大工程落实情况的具体考核可评价公司战略是否得到贯彻、大项目是否得到落实、战略管理体系是否良好运转；2.战略实施绩效的评价具体可将战略十大工程分解成关键绩效区域，并从中提炼关键绩效指标进行量化考核；华彩咨询绩效管理核心观点六：运营绩效评价体系需要以财务和管理两方面为核心设计指标1.超越仅从财务角度来衡量公司运营绩效的理念，管理和财务反映公司不同层面状况，两者结合起来更全面考察公司运营绩效；2.从财务和管理两方面通过权重的比例结合起来评价公司运营绩效，实现运营绩效评价体系的构建。华彩咨询绩效管理核心观点七：需要通过个人绩效评价来衡量企业领导人的工作表现1.以平衡计分卡为核心进行企业领导层评价，通过全方位的指标建立将企业领导层对公司经营发展的贡献情况衡量出来；2.企业领导层绩效与公司层面绩效既需要结合又需要分离。两者从公司层面和个人层面考察不同绩效，需要分离；两者从整体上构成了绩效管理体系，所以又必须结合，而结合的方式需要根据公司类型不同进行区分；3.公司绩效与个人绩效挂钩，通过不同类型公司不同权重设置来具体体现。华彩咨询绩效管理核心观点七：战略绩效管理体系在考核公司绩效与个人绩效的基础之上，需要依托组织化绩效管理平台，实现体系的高效运转1.通过组织化绩效管理平台来保证战略绩效体系高效运转，以经营偏差分析为手段，通过动态比较绩效与预期的差异，找出偏差原因并及时采取纠偏措施进行不断的优化和调整，为绩效评价系统运行提供平台支撑；2.经营偏差分析需要根据不同类型公司进行具体操作。不同类型公司，需要设定不同考核频率和周期。集团继任计划随着企业集团规模的日益庞大，一些管理上的问题开始令这些企业感到举步为艰，其中吸引和保留住关键性人才以支持企业的长远发展，成为最受关注的问题之一。此时，如何建立有效的员工继任计划，通过内部造血来获得源源不断的成长动力，已是摆在许多企业面前一个不可回避的课题。所谓员工继任计划（SuccessionPlanning），就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力，继任计划包含但不仅限于接班人计划。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。继任计划对很多中国企业是一个比较新的议题，但从国外的例子来看，大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于对手，其继任计划扮演了非常重要的角色，它能帮助企业培养人才，为组织源源不断地输送人才。在美国，50-70%高层管理人员的更替都是来自组织内部，如通用电气内的高管人员85%都是从内部提拔上去的。（一）、国内企业集团继任计划常见的错误做法继任计划常见的错误做法一：企业继任计划与人力资源需求预测、规划之间脱节，或者人力资源规划基本缺失，导致企业快速发展中人才支持乏力；继任计划常见的错误做法二：90%以上的国内企业还没有明确的接班人计划。在中国，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯，对身后“托孤”之事一向讳莫如深。而在未来几年中国企业领导人经过几十年的创业发展，无可逃避地将进入退休年龄。因此，现在“接班人”已经是不少企业发展的当务之急；继任计划常见的错误做法三：目前国内企业接班人存在诸多危机：一是“前不见古人，后不见来者”-企业家接班人意识缺乏危机；二是“矮子头上选将军”-接班人素质危机；三是“合久必分”-家族企业接班人分歧导致分裂；四是“山雨忽来，群龙无首”-高管人才突然缺位导致的危机；五是“退而不休，垂帘听政”-企业接班人的环境危机。据估计，中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人。（二）华彩咨询对于集团继任计划的核心观点：华彩咨询认为，我国的企业集团要开启继任计划，需严格按照如下步骤开展：步骤一：明确企业愿景，确定核心能力企业所需具备的核心能力应与其经营战略紧密相连，也就是说，企业的经营战略如何决定了它所需具备的核心能力。例如，一家以顾客满意度为导向的银行，其核心能力当然是要从客户的角度思考问题，充分了解他们的需求，并不断根据客户的需求变化而提供整体解决方案。而企业的核心能力只有转化为对内部各类岗位和岗位上的人员的要求，确保合适的人在合适的岗位上通过合适的能力做合适的事情，才能发挥积极作用。因此，只有当一个企业清楚认识到自身的使命与愿景，并且对未来3-5年的战略方向、重点举措与目标有了清晰的规划后，才可能逐步思考以下一些问题：需要具备怎样的核心能力才能确保经营战略的实现？如何吸引和保留住那些具备岗位能力的“对路的人才”？步骤二：找准继任职位，细化个人能力要求企业要仔细思考一下内部哪些职位是与企业的核心能力紧密相连，并对企业的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用？这些职位通常就是企业要确定的“关键性部件”，也是需要制定继任计划的职位。一般而言，这些职位在企业内均属于中高管理层或专业技术岗位。当确定了关键职位清单后，企业就可以根据核心能力模型进一步明确每个职位的个人能力要求，包括管理能力、专业能力与价值观三个方面，进一步细化对在职人员行为指标的要求，以使他们清楚该如何应对本职的工作。步骤三：甄选继任候选人，建立人才储备库在确定关键职位清单及在职人员能力要求后，企业就可以根据这些在内部选材了。通常可以先要求内部中层管理层推荐其直属的高潜质员工，并结合对其绩效评估的结果，最终确定进入公司人才库的员工名单。而继任者备选对象就产生于这个人才库中。在进一步甄选继任者备选对象时，应兼顾其原有岗位和职业背景，尽量选择具有相关经验的员工。在挑选过程中，人力资源部应与直属部门管理层进行深入讨论，征询多方意见，包括备选对象现直接上级、原上级、客户等，对备选人进行充分的评估，以清楚地了解他的能力、行为和业绩，明确其发展潜力。此外，在挑选继任者备选对象时，还应关注他们的行为是否符合公司整体文化的要求。根据以往的经验，通常继任者备选人数应是最终选定的继任者人数的3倍。步骤四：建立候选人档案，制定“有的放矢”的培养计划在明确继任候选人后，企业必须为他们建立相应的个人档案，以便有效跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹，并为他们指派导师（Coach），通过这一帮一的制度，给予他们有的放矢的指导，通过与其交流思想、助其拓展能力、提供个人发展建议等方式，辅助他们成长。需要注意的是，在选取导师时，应避免指派继任候选人的上级，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍的沟通和交流。此外，针对一些关键的继任候选人（对企业营运起到关键性影响的职位），通过人才测评中心（AssessmentCenter）的方式对其进行评估、反馈和培训也是企业可以考虑的手段。中国企业在现阶段必须未雨绸缪，充分具备在组织内部培养后备军，随时准备充实关键岗位的意识。只有这样，才能让企业保持持续发展的动力，实现基业常青。集团培训体系集团培训是企业获得持续竞争优势的前提之一，是企业发展与员工职业生涯进步的基础。（一）、国内企业集团培训的困惑国内集团培训困惑一：集团培训管理工作吃力不讨好，如何才能避免？国内集团培训困惑二：如何避免企业对培训的重视和投入越来越大，然而培训效果却不尽人意？国内集团培训困惑三：如何结合企业的发展需求，制定合适的年度培训规划？国内集团培训困惑四：如何切实地满足企业内部员工职涯发展的需求？国内集团培训困惑五：如何使企业培训规划符合投资效益，得到高层领导重视与支持？国内集团培训困惑六：企业培训规划究竟该怎样进行？国内集团培训困惑七：企业培训体系与企业战略、个人职业规划、管理现状三者之间关联性不足，导致培训成为成本消耗而不是人力资本投入，可又如何才能做到紧密关联呢？（二）华彩咨询对于集团培训体系管理的核心观点：华彩咨询集团培训体系管理核心观点一：观念上要从企业培训的成本投入到人力资本投资的彻底转变华彩咨询认为，企业的培训体系将面临着从培训的成本投入到企业人力资本投资的转变。华彩以企业发展战略为导向，帮助企业建立从入职培训、上岗培训、转岗培训、在职培训等一系列完整的人力资源培训制度和流程，来提升企业的人力资本水平。华彩咨询集团培训体系管理核心观点二：重视培训的全过程管理把事前的培训需求调查和事后的培训效果评估，作为同培训实施过程同样的地位来重视。培训工作往往无法实现预期目的，原因之一是没有按照科学的流程进行培训管理，比如对培训需求了解不深入，让员工觉得培训浪费时间，又没学习到有用的知识和技能。在培训效果评估上，要从反应层、学习层、行为层、结果层等多方面，对培训效果进行跟踪，评估培训的价值，为今后开展其他培训积累经验华彩咨询集团培训体系管理核心观点三：合理界定集团总部和子公司的培训职责划分对于重要的、可在整个集团共享的培训，如中高层管理培训，由总部负责；入职培训、普通员工的专业知识和技能培训等部分由各子公司自行组织，部分考虑总部统一培训，总之要根据培训对象的层次和培训内容进行合理的总部和子公司的培训权责划分。集团人力资源管控体系企业要从单体公司向集团型公司转变，人力资源管控是不可或缺的重要支柱，它关系着集团企业能否如臂使指，形成合力、高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团管控以实现集团战略目标。对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手的问题。（一）、国内集团企业人力资源管控的困惑总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多的困惑和难点，主要存在以下几大问题：集团人才匮乏状况无法缓解总部人员高素质,低经验,无法管控总部人员工作主动性差总部缺乏一批复合型干部总部与子公司高层的能力成为发展瓶颈总部高层跨层次兼任，母公司管理层被架空业绩管理弱,效益提升现瓶颈子公司内部人控制，法律架构妨碍管控子公司干部能力评价与任命随意性大子公司组织与人力资源管理体系差异大，妨碍协同子公司人力资源管理受制于母公司基础政策（二）、国内集团企业人力资源管控的常见的错误做法集团企业人力资源管控错误做法一：很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系，甚至是很多不同公司用不同的体系做的，到最后各个子公司的人力资源管理体系之间无法整合。集团企业人力资源管控错误做法二：还有很多集团公司在做人力资源管理咨询时，按照问题的轻重缓急来处理，好像很科学，一个个的做局部模块，今天做绩效，明天做薪酬，没有统筹性，没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现。所有模块其实合起来后还有很大一个豁口，集团型的功能没建立。集团企业人力资源管控错误做法三：也有很多公司考虑了集团特有的一些职能，但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做，功亏一篑。集团企业人力资源管控错误做法四：也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系，使他们之间互相联通，子公司之间职位序列体系，培训体系，招聘体系，薪酬体系，绩效体系未能接轨。（三）、华彩管理咨询人力资源管控的核心观点华彩管理咨询人力资源管控核心观点一：突破用单体公司的人力资源管理手法去解决集团面人力资源管控问题的局限，真正在集团层面来思考、分析和解决人力资源管控问题要充分意识到集团人力资源体系的特殊性和重要性。对单体公司人力资源管理熟悉的人员的能力，不能快速转换到集团化人力资源管控体系运作上来；原有的选用育留功能已经遇到多重挑战，无法满足管理集团型公司的需求。如上诸多方面，是导致集团人力资源管控体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因。华彩管理咨询人力资源管控核心观点二：集团人力资源管控体系以集团战略为起点，多层次人力资源管控操作，并促进人力资源管控的优化与发展。主要按照如人力资源管控体系展开。华彩管理咨询人力资源管控核心观点三：集团人力资源管控体系的建设必须合理界定总部的主要职责集团总部主要是通过人力资源制度体系的完善，建立一个可以打造人才并且易于快速复制的机制，并维持这个机制健康持久的运行。（四）、华彩咨询集团管控管理咨询服务优势由白万纲总裁带领的管理咨询团队已为400多家集团型企业提供集团咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。通过这些经验，总结出集团人力资源管控思路。率先提出总裁修炼系统思想和方法体系-保障企业家能力和素质的提升支撑集团发展，把复杂的管理运作和企业家群体的发展联系在一起；华彩咨询的集团人力资源管控专注于人才梯队建设、子公司高管激励、派出人员管理。集团人力资源规划由白万纲总裁带领的管理咨询团队已为400多家集团型企业提供集团咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。根据大量的咨询经验，华彩咨询发现：大多数集团公司没有或者不能很好地作出相应的人力资源规划，一是由于集团战略目标的不明晰；二是没有全面掌握整个集团的人力资源现状，虽然大部分集团公司每年或许都有公司年度的招聘计划，但总体上看，中长期的人力资源规划不足。华彩咨询对于集团人力资源规划的核心观点：集团人力资源规划核心观点一：基于战略制定集团人力资源规划集团人力资源规划的制定，必须在综合比较未来人力资源需求预测和人力资源供给预测的基础上，结合企业内外部环境的变化，确定集团人力资源净需求，据此制定相应的集团人力资源招聘计划，确保集团人力资源供需平衡。集团战略决定了未来的产业组合和核心能力要求，以及相应的人力资源需求重点、数量和结构。在实际操作中，根据集团战略规划、经营计划和年度计划，预测相应时间周期的集团人力资源需求。集团人力资源供给预测，需要在评估集团现有人员是否胜任、找出隐性冗员的基础上，结合集团内人力资源流动的情况，准确地测算集团内现有各种人力资源的供给数量和供给结构。集团人力资源规划核心观点二：集团人力资源规划是涉及总部和下属企业的一个多层次的规划体系一般来讲，集团总部与下属企业的管理职能分工不同，集团总部负责整个集团战略目标与发展规划的制订，集团政策、制度的制定与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属单位经营管理策略的审核与协调，以及集团对外合作与发展等。而下属企业一般是以业务为核心，为集团公司提供决策信息支持，同时接受集团公司的指导与监督。集团的这种管理模式，决定了集团人力资源战略规划是由总部公司和下属各级企业多个层次的人力资源规划组成，各层次具备不同的特点和内容。实际工作中集团整体的人力资源规划都是建立在下属企业人力资源规划的基础之上的，二者往往是同时进行的。集团人力资源战略规划是一个多层次的规划体系，涉及到规划编制制度、组织体系、信息系统、报告体系等等。集团人力资源规划核心观点三：集团人力资源规划需动态调整集团内外部环境并不是静止的、一成不变的，而是始终处于动态的变化过程中。如集团战略和内部人员流动的变化，外部人力资源政策的变化、人才市场的变化等，都需要集团人力资源规划做相应的动态调整。我们发现，一些企业在人力资源开发与管理中，往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，极度依赖以往规划、希冀一劳永逸，这是一种有害的错误观念。因为这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成优秀人才资源的流失，对集团的发展壮大极为不利。派出人员管控从法律上看，集团公司和子公司都是有限责任的独立法人。依照法律规定子公司也必须建立董事会和相应的公司治理结构。正因为如此，给集团管控的人员派驻增加了复杂性，如何通过子公司人员的派驻既加强对子公司的监控和服务，又能有效避免下派人员的不作为，甚至相互勾结，一直是集团管控研究的重要课题。通常而言集团公司选拔委派子公司人员有以下对象：股东代表、董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。为了规避经营风险，子公司财务总监、财务经理、审计人员一般采取委派制，由集团公司统一向子公司进行委派。（一）国内企业集团派出人员管控的困惑：集团派出人员管控困惑一：派出人员既要完成子公司既定的目标，又要完成总公司委派的监督职责，双重身份如何协调？集团派出人员管控困惑二：派出人员（如财务人员）经常会与子公司经营层串谋，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，损害集团利益。如何防止出现“内部人控制”或内部相互勾结，又能够使派出人员站在子公司长远发展的角度去思考和行动呢？集团派出人员管控困惑三：对派驻人员如何进行选拔和委派呢？（二）华彩咨询对于派出人员管控的核心观点：华彩咨询派出人员管控核心观点一：对不同类型的子公司采取不同的派出人员管控策略根据控股情况和功能的不同，这里我们把子公司分为四类：控股子公司、参股子公司、战略性子公司和财务型子公司。多层次的派驻人员管控要求对不同类型的子公司采取不同的管控策略。华彩咨询派出人员管控核心观点二：派出人员选拔要符合三大原则三大原则即：考虑人员素质结构平衡；结合集团发展的实际需要；以及考虑多样性的问题。人员素质如知识结构、能力、年龄、性格等要合理搭配，以满足董事会集体作出科学决策的要求；要考虑集团的实际状况和战略需要，决定何种派出人员的素质与能力最有利于集团现在和未来的成功；要丰富人才库，扩大人才多样性，囊括符合集团未来战略要求的候选人，以有助于集团的正确决策和成功经营，能够满足集团派出人员的随时所需。华彩咨询派出人员管控核心观点三：派出人员管理要抓住几个核心问题实践证明，通过签订经营协议、业绩考核、报告机制（述职报告）、激励与约束机制等方式，可以有效地解决派出人员管理难题。集团可考虑与派出人员签订经营目标，并根据相应目标进行业绩考核，月度或季度或半年度进行规范化的述职报告，兑现实现承诺的激励措施，并启动相应的约束机制。这是对派出的经营型人才的管控，对于派出的监控型人员管控，则无需签订经营协议，业绩考核方式也不一样。集团流程优化不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，其内涵至少包含以下方面：组织的扁平化、充分的信任与授权、员工自我管理、信息共享、管理者的角色创新、基于价值增值管理的绩效测定与考核体系、充分利用信息化管理手段通过集团流程优化，打破金字塔状的管理模式，简化繁琐的工作流和臃肿的组织结构，使企业能够在适应信息社会的高效率和快节奏的同时，实现企业内部上下左右的有效沟通，增强企业的灵活性和应变能力，形成新型的扁平式组织结构，降低运作成本，提高客户满意度，增强企业的竞争力。（一）、国内企业集团流程优化管理常见的误区华彩发现，企业中常见的流程优化管理误区主要有如下表现：集团流程优化误区一：孤立地看待战略流程、管理流程和业务流程，对三者之间的环环相扣的关系缺少深刻认识。集团流程优化误区二：把企业流程当作业务流程，认为流程仅是操作层面的东西，缺乏对战略流程和管理流程的认识。集团流程优化误区三：企业组织架构设置与流程设计没有很好地配合，有许多流程迁就组织架构和架构设计降低流程效果的实例。集团流程优化误区四：企业在发展中不断壮大，缺少对流程的动态管理和将隐形流程显性化的过程集团流程优化误区五：流程缺乏系统性！大流程与小流程、同级流程之间缺少配合和协调。集团流程优化误区六：企业内部存在着诸多实际起作用的隐形流程，这些隐形流程实际影响了企业的管理效率和企业文化的正常发展。集团流程优化误区七：把企业流程和企业管理割裂。其实流程是可重复管理活动的固化部分，企业管理中，固化的成分越多，非固化的管理活动越灵活机动，管理成本越低。集团流程优化误区八：岗位职责不清晰、绩效考核不到位造成流程的某些环节比较薄弱，从而整个流程链条缺乏劲道。（二）、华彩集团流程优化管理的核心观点以企业战略为导向，结合流程再造的原则，在整体流程最优的思想指导下，通过流程分析，识别流程中的增值活动和无效活动；通过流程设计，使增值内容最大化，消除无效活动，使企业管理、运作流程显性化、精细化，从而获得绩效的显著改善。在改变客户物理架构的同时改变客户的心理架构。通过流程再造，给企业带来显性和隐性的价值包括：使企业的流程规范化使企业的流程清晰化明确流程的客户导向使企业的流程整体增值最大化使企业的流程之间有效的衔接提高企业的整体运作效率和效益提高企业对市场的反应速度和应变能力企业战略与组织结构之间有明显地相互作用，战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。合理的组织结构是能够提高组织运行效率，减少部门间协调工作量，进而迅速有效地组织资源满足市场需求并实现企业战略目标的组织架构。（一）、国内企业集团在组织设计中的困惑那么企业组织管理为什么那么困难？我们为什么没有高效流畅的组织架构？在企业组织管理中为什么总是面临着以下问题的困绕？1、企业组织架构不能适应企业战略转变，组织架构的设置和部门职责对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持，部门有绩效，企业无绩效，执行能力、聚焦能力、快速反应能力不足。2、公司治理缺少监督和管理控制功能，内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，总部对分部的管理漏洞很多，导致资源流失，尤其是集团多层体制时这种情况更为严重。3、从纵向上看，企业高层领导难以了解各层下级的真实运营状况与业绩，上下级之间的信息传递不畅；从横向上看，由于部门职能、各部门之间协调通道设计不合理，使得组织机构不能快速响应业务发展、突发事件的需要。4、组织内部命令责任体系、检核回馈等模块组成的控制体系不协调；制度体系运转不畅，自相冲突或导向混乱。5、目标体系与检核体系不对称，形不成闭环操作。6、企业基础管理制度不健全，决策与管理行为靠直觉。7、职责职权不明确，职责、职权、职务不对等，相互扯皮，效率低下，缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅（二）、国内集团企业在组织设计中常见的错误做法。常见集团组织设计错误一：组织结构是在企业发展过程中自发形成的，没有经过专业设计和咨询。常见集团组织设计错误二：组织结构设置“因人而变”、“因人设岗”的现象严重。常见集团组织设计错误三：组织结构设计与企业战略不匹配。常见集团组织设计错误四：部门设置不能反映业务性质，导致岗位和编制混乱。常见集团组织设计错误五：部门职责重叠、遗漏、不清晰，管理权限模糊等现象突出。常见集团组织设计错误六：部门之间流程接口不清晰，造成管理紊乱。常见集团组织设计错误七：部门数量和层次设置过多，造成管理跨度和管理层级过多。常见集团组织设计错误八：集团公司与下属企业的责权划分不明确。常见集团组织设计错误九：盲目追求事业部制组织形式，造成“假事业部”现象，没有形成真正的利润中心。常见集团组织设计错误十：盲目追求矩阵式组织形式，造成“假项目制”现象，忽视了企业的管理基础。常见集团组织设计错误十一：内部指挥系统混乱，上下级关系不明确，员工接受多头领导。（三）、华彩对集团组织结构设计的核心观点华彩集团组织结构设计核心观