非人力资源经理的人力资源管理31886.ppt

成功创业者人格特质研究,从管事到管人,从员工到上司（管理者）,非人课程对象干部（老板为什么设干部？）,（带团队）,从个人发展的角度认识自己： 我想要什么升职、加薪、和谐的关系、自我实现,学什么,你不需要踏进每一条河，但是你一定要知道海洋是什么,如何学,对于所有的观点须追问三个问题 此观点代表了谁的利益 假定了什么样的前提 使用怎样的判断标准和逻辑推理,哈佛最有用的课程,美国资深记者哈金斯用了10年时间，对很多哈佛毕业的成功人士进行访谈，问及在哈佛所学的课程哪一门能让人终生受用，绝大多数人回答都是观人学 所谓“观人”就是通过与他人接触，进而 预测对方的行为和结果。 人是可以预测的！？,“观人”四个窗口,员工行为与结果主要取决于4个因素 价值观：个人认为是否应该这样做 性 格：个人是否喜欢或习惯这样做 能 力：个人是否知道如何去做 环 境：个人认为怎样做更划算,目录,1.用心理解“人力资源”管理,2.基础:人力资源工作分析,3. 定位：团队角色识别,4.选才：慧眼识人，精英选拔,5.育才：成为部门第一教官,6.用才：知人善用，人尽其才,1、企业管理的核心是人力资源管理,企业如人,如果说 财务管理是企业的血液循环 信息系统是企业的神经系统 组织体系是企业的骨骼架构 企业文化是企业的灵魂,那么 人力资源管理是企业运营的命脉！,企业之树,叶/果实：产品产量/顾客群/营业额/盈利状况/ 茎：技术/市场技巧/竞争手段/经营谋略 干：运营体系/业务流程/ 人力资源/团队合作能力 根：企业价值观/企业文化/企业追求/企业家精神,企业成长的瓶颈组织成长滞后于业务成长,业务成长 的速度,组织成长 的速度,公司战略及核心价值观,企业发展的规律就是：经营管理经营管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。,公司的中长期战略目标,企业成长之道组织与业务协同发展,业务,组织,市场 产品 品牌 运营 资本,结构 流程 标准 文化 员工,人力资源管理的内容,个人发展体系 任职资格/胜任力 培训开发 职业规划,报酬激励体系 工资及福利制度 奖金/浮动报酬方案 非经济激励机制,组织与岗位体系 组织结构 岗位设计 岗位评估,招聘选拔体系 人力规划及预算 招聘体系 选拔体系 调配体系,绩效管理体系 关键绩效指标（KPI） 业绩管理流程 员工/团队绩效管理,人力资源管理大厦,2.管理者必备的10大人才素养,1、爱 才之心； 2、识 才之眼； 3、聚 才之力； 4、用 才之道； 5、励 才之术；,6、容 才之量； 7、知 才之明； 8、护 才之胆； 9、育 才之识； 10、荐 才之德。,3.管理者必知的人才战略,以人为本：满足人才不断增长正当需要 猎人与狗 管理者情商 经营人心，经营智慧,利益驱动 自利是人的本性。人们为自身的利益而奋 斗，是根本的出发点和绝对的立场。 自利 自私 没有永远的伙伴，只有永远的利益 让智者先富起来！,人才战略的核心：,3.人才管理是谁的事情？,部门负责人、总经理及人力资源部（或组织部门）在人员管理应如何分工？,目录,1.用心理解“人力资源”管理,2.基础:人力资源工作分析,3. 定位：团队角色识别,4.选才：慧眼识人，精英选拔,5.育才：成为部门第一教官,6.用才：知人善用，人尽其才,1、职位分析,工作中所遇到的管理问题-员工层面,我的责职范围？ 我的工作标准？ 我有什么发展？,工作中所遇到的管理问题-主管层面,我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求) 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求) 我如何评价员工的工作业绩？(工作责任工作标准) 我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道),公司所遇到的问题-公司层面,应该设计什么样的组织结构？ 应该设置多少职位，招收多少人？ 每个职位应该付多少报酬？ 哪些人可以继任这个职位？,职位分析的内容,职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程； 组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化 组织架构与管理数据 收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析 分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态 资格、胜任力 信息输出阶段：系统的“职位说明书”,职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源管理工作的基础 职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息,什么时候进行职位分析,动态变化、职与位匹配、工作盘点。 一般在下列情况发生时，进行职位分析的工作： 新的组织（或部门) 企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化 企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作,职位分析,职位评估,职位等级表,薪酬体系,绩效管理体系,职位分析中的难点职责梳理与描述,职位分析中的职责描述是职位分析中的重点 如何进行职位职责描述？ 下面通过实践练习，掌握其中一种工具 请看【参考案例某公司职位职责梳理】,岗位胜任能力分析,核心价值观 知识 管理能力 专业能力 工作时间 工作绩效,2.人力资源规划的内容与目的,内容： 人员增长 人员补充 人员调配 员工离职 目的 规划人力资源发展 促使人力资源的合理运用 配合组织发展的需要 降低用人成本,人力资源供求预测 选择合适的方法，对人力资源的供求进行预测 即要进行供给预测，还需要进行需求预测 人力资源规划的制定： 制定总体规划和各项业务计划 人力资源规划的执行,人力资源规划制定流程,信息收集与分析 经营战略：公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术等 经营策略：运营导向、品牌市场导向、产品导向、技术创新导向、区域分销导向 人力资源现状：现有人力资源的数量、素质结构、员工潜力、流动率、管理组织与层级等,内部人员盘点九宫图,3.部门机构优化,经验证明： 每三个员工中， 有一个能做出真正的贡献， 另一个勉勉强强能胜任工作， 而第三个从一开始就不该录用。,问题： 今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？,我会怎么做？,重新设计工作负荷 重新设计工作流程 重新设计报酬 向其他员工授权和培训 把工作外保出去 找临时工,目录,1.用心理解“人力资源”管理,2.基础:人力资源工作分析,3. 定位：团队角色识别,4.选才：慧眼识人，精英选拔,5.育才：成为部门第一教官,6.用才：知人善用，人尽其才,7.留才：直线经理留人有术,什么是团队和团队建设,人群/伪团队,形式上的团队,真正的团队,高绩效的团队,共同的目标,相互协作： 明确角色 解决冲突,G 正确的目标 P 合格的人 S 有效的协作 I 合理的评价激励,制定团队目标,明确团队角色,管理团队冲突,提升团队技能,管理团队绩效,群体与团队,Belbin团队角色测试请每人测试,一个人能够或者适合扮演哪些角色，取决于自身的经历、价值观、性格以及其他深层次的因素。成功的团队应该基于每个人的特色分配给他/她适当的角色。 每个人承担的角色是可以转化和调整的，但必将经历角色转化的挑战。,团队角色测试,做一个练习，听讲师的口令进行 每个小组成员按照【空白表格】进行填写 完成后，请对照第二页答案，并参考第三页描述 分享并点评 每组全部时间5分钟,测试完成后请参见【团队角色特点】介绍,Belbin团队角色模型,团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不同的领域，通常在团队中： 创新者首先提出观点 信息者及时提供信息 实干者开始运筹计划 推进者希望散会后赶紧实施 协调者在想如何协调关系 评估者/监督者开始泼冷水 完善/完美者吹毛求疵 凝聚者在想如何建立合作氛围,目录,1.用心理解“人力资源”管理,2.基础:人力资源工作分析,3. 定位：团队角色识别,4.选才：慧眼识人，精英选拔,5.育才：成为部门第一教官,6.用才：知人善用，人尽其才,7.留才：直线经理留人有术,1.人才标准与甄选流程,制定明确的人才标准,1.人才的最低标准,3.优秀人才的标准,2.人才的基本标准,科学的选才程序,1、三分挑选：,2、三分试用：,3、四分考验：,选最欣赏的人,实践是检验能力的唯一标准,坚持日久见人心,（1）考验周期：1830个月 （2）考验重点：德才、义利、荣辱 （3）考验方法：,1、三分挑选：,诸葛亮知人七法,问之以是非，以观其志； 穷之以辞辩，以观其变； 咨之以计谋，以观其识； 告之以祸患，以观其勇； 醉之以酒， 以观其性； 临之以利， 以观其廉； 期之以事， 以观其信。,让公司成为“人才吸铁石”,吸引人才的三个层次：,推销,营销,信誉 直销,2.招聘思路决定人员的招聘质量,人们为什么犯错误,* 什么是真正的经验 * 管理是一种实践,个人偏好的影响,招聘思路决定人员的招聘品质,胳膊肘定律 魔方定律 帕金森定律,选择人才的思路,打开选择的空间 二八佳人的悲剧 避免“霍布森选择” 缩短选择的时间 避免“布里丹的选择” 价值取向与选择的决策,K、S、A、P、M、V法识人,P：个性 M：动机 V：价值观,K：知识 S：技能 A：能力,所谓面试维度简单地说就是主要从哪几个方面衡量候选人。,3.人才招聘关键点,* A-寻找内部标准 (20分) * B-心理测试分析 (30分) * C-有效面试探察 (50分),发现真正的标准,* 关于年龄 * 关于学历 * 关于经验 * 关于态度 * 关于相貌,心理测量有效应用,美丽天使,* 森林 * 天空 * 草地 * 大海 * 湖泊,课堂讨论: .请描述性格对工作业绩 的影响程度,湘临天下大酒楼员工性向测试结果分析,绝对匹配,* 最喜欢的5项 * 最不喜欢的5项 * 工作的特色 * 工作不需要的特色,应聘者工作动力匹配分析,海阔天空,*扩展性 * 严谨性 * 向上性 * 创造性,形形色色,* 内向与外向 * 感觉与直觉 * 思考与情感 * 判断与知觉,心理类型测验从四个维度考察个人的偏好： 1态度倾向：Extraversion (E) v s. Introversion (I)外倾/内倾 2接受信息：Sensing (S) vs. Ntuition (N)感觉/直觉 3处理信息：Thinking (T) vs. Feeling (F)思考/情感 4行动方式：Judging (J) vs. Perceiving (P)判断/知觉 Energizing / Attending / Deciding / Living,有效行为面试探察潜能,课堂讨论: .请描述你经常如何面试员工？效果如何?,行为面试方法：根据已有的职位要求和素质模型，通过一系列的提问，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，从而来分析和判断应聘人员未来的表现,行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。 主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现 在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节,行为面试流程,开场白,主要背景回顾,附加信息咨询,结束面试,3分钟以内,510分钟,3050分钟,5分钟,3分钟以内,评估,请记住：重点是在行为事例的回顾上,行为面试需要收集的信息,围绕已有的职位要求及已建立的素质模型，收集以下方面的信息： 过去的真实想法、行动 日常行为（习惯），常态与非常态 取得成功最重要的因素，或与众不同之处 专业特长，工作动机及其特质,第一步：面试开场白,与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到： 使应聘人员感到轻松 激励应聘人员参与 强调访问资料的保密性 事先说明需要做笔记,不要花太长的时间，通常3分钟之内,第二步：主要背景回顾,让被访人描述自己的基本情况： 离职原因 求职动机 教育背景 职业发展历程（晋升、获奖） 职位、汇报关系，及组织架构 不同时期主要工作职责及各部分比重,这一部分也不要化太多时间，通常5分钟左右,前三个问题主要由人力资源管理人员询问,后两个问题主要由业务部门人员询问,第三步：行为事件描述,让应聘人员讲叙关键事件，事件要点： 件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？ 你当时承担什么样的职责？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？,行为的理解：行为是一个人的所说或所为 行为性的语言： 可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例； 具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估 实在的：收集事实，不要空谈 过去的：不是假设的,第四步：附加信息询问,请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。 对前一步骤事件描述进行某种检验和确认； 使被访者感到他的专业意见受到尊重； 访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段,第五步：结束面谈,迅速地评估一下应聘者（CAN DO，WILL DO， HOW FIT） 若适当，则把工作及公司介绍给应聘者，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期（讨论：这件工作由谁来完成） 告知下一步的安排及面试的程序 热情送客:感谢您给我们公司一个面试的机会 立即整理面谈纪录，填写相关表格 呈核,不要许诺你不能确定的事情,第六步：进行评估,4.有效的问话技术,星星闪烁-问话技术,* S-问困难 * T-问想法 * A-问行动 * R-问结果,面试时常用提问技巧 漏洞式提问 导演一场独角戏 接续问题 五技能提问法介绍,目录,1.用心理解“人力资源”管理,2.基础:人力资源工作分析,3. 定位：团队角色识别,4.选才：慧眼识人，精英选拔,5.育才：成为部门第一教官,6.用才：知人善用，人尽其才,为什么部门主管要强调对部属的培育?,没有落后的员工，只有落后的干部； 当我是一个员工时，我个人的成功就是我所有的成功； 当我已经是一个主管时，我所有下属的成功，才是我个人最终的成功。,德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。 李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。,1.现代培训理念,企业培训不仅要解决“知”的层面，更需要通过“知行合一”，提高竞争力。,入职培训 基础培训,岗位的应知应会 基本管理技能,企业行为规范内化 遵照组织行为准则,宣扬企业理念,知行合一,知,信,言,行,组 织 价 值 观,提高企业业绩 提升个人价值,个 人 价 值 观,讨 论,用5-7分钟，分组讨论以下两个问题，并将结果记在纸上，该纸各组保管好，下面课程中多次要用到： 人才培育的成功标准或目标是什么？-关键词 对目前人才培育过程中最大阻力有哪些？ 在以上目标中最少任选一项，分析实现该目标的途径或方法有哪些？,2.培育最有潜质的人,人才三个层次,重点培育“人材” “朽木”不要雕： 企业不是学校 琢“璞”为“玉”：企业是人材加工厂 美玉勿再琢： 鼓励个性,育才二八率,用80的力量培育,用20的力量培育,人材培育的3个层次 初级人才的培育： 心态、知识、技能 中级人才的培育：理性、悟性、韧性 高级人才的培育：志向、胸怀、境界,3.员工培养目的,给自己松绑,人才培养,发挥潜能,两个目标 三个原则,两个目标 统一思想 提升绩效 三个原则：,培训的意义,1、传递 2、宣贯 3、改变 4、解决 5、复制 6、传承 7、提高 8、实现,文化、价值观 战略、目标 观念、思维 问题、困惑 标准、流程 经验、知识 技能、素质 发展、竞争力,企业.培训.员工,基业长青 永续经营,提高效率 培育人才,自我增值 职业发展,员 工 面,企 业 面,企 业 培 训,4.培训流程,简易流程：,评价培训结果,计划和设计培训,实施培训,确定培训需求,思考：本部门员工培养周期是多少？,5、管理者角色 企业培训,企 业 培 训 与 发 展,行为/文化塑造,理解者 代言者 支持者,诊断者 要求者 反馈者,参与者 设计者 咨询者,时间官 资源官 执行官,主导者 检查者 提升者,承担者 学习者 激励者,6.统一价值观（思想）,托马斯弗里德曼世界是平的： 21世纪的核心竞争力是态度和想象力 阿里巴巴的总裁马云： 看一个人、一家企业是不是优秀，不是看他是不是哈佛或斯坦福毕业，不要看他有多少名牌大学毕业生，而是要看这帮人干活是不是发疯一样干，每天下班是不是笑眯眯回家。,思想重在内生而非宣贯,领导,经理人员和参谋,老员工,统一思想,专家、英雄或劳模,统一价值观要以职场价值观为导向,忠诚,敬业,服从,完美,双赢, ,价值观 职场价值观 社会价值观,企 业 价 值 观,内在修炼,外在体现,团结,协作,宽容,理解,欣赏, ,价值观的三个层面,1,2,3,用人的三个层次,1,2,3,忠诚的三种表现,1 对 的忠诚,2 对 的忠诚,3 对 的忠诚,7.员工培养3要点,能,平台,愿,工作行为=,愿：理念先行、技术在后,没有时间 自己做比较快 有一部分也在教 已经教了1-2个徒弟了 教会徒弟饿死师傅怎么办？ 要么教不出来，要么教出来走了 不知道怎么教，我师傅就是这样教我的,讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？,用什么方法教他,我为什么要教他,我有什么,他要什么,我要把他教到什么程度,能：基于学习路径图的人才培养,介绍：基于任务路径图的培养,5,6,1,2,4,3,平台：建立人员培养体系,培 训 体 系,核 心 模 块,培训规划 课程体系 讲师队伍 ,三级,与一级体系接口 制度 讲师 培训课程 ELN学习平台 问题清单 效果评估,二级,一级,方法库 素材库 案例库 声像库 试题库 游戏训 学习手册 民间土方 ,9.人才培育的3个重点,9 辅导与激励,教练,授权,命令,咨询,测试一下你是否是教练型上司,A、什么是激励,激励,忽悠,B.教练式职业管理者,教练与老师的区别 教练与师傅的区别,教练型上司的三大转变 从关注事到关注人 从关注员工的过去到关注员工的未来 用问题解决问题,c.辅导与激励所应具备的能力,领导风格,情境领导,解析领导行为请选择是指导还是支持,四种领导型态（领导风格）,S2：推销式,S3：参与式,S4：授权式,四种领导型态根本意图与要求,S2：推销式,S3：参与式,S4：授权式,意图：,意图：,意图：你,意图：,使用型态1的领导做什么S1告知式,模板 发现应当予以认可的东西 给予指导：教授并演示如何工作 检查是否弄明白了 行为 意图,使用型态3的领导做什么S3参与式,模板 发现可表扬的东西 领导来主导并解释原因 协商并倾听 做最后的决定 行为 意图,使用型态2的领导做什么S2推销式,模板 发现可表扬的东西 领导来主导并解释原因 协商并倾听 做最后的决定 行为 意图,使用型态4的领导做什么S4授权式,模板 容许他来主导工作 要求得到工作进展情况 挑战他去超越 行为 意图,-发展周期D1D4,发展工作能力与工作意愿的六个步骤,-退化控制的步骤,目录,1.用心理解“人力资源”管理,2.基础:人力资源工作分析,3. 定位：团队角色识别,4.选才：慧眼识人，精英选拔,5.育才：成为部门第一教官,6.用才：知人善用，人尽其才,7.留才：直线经理留人有术,看芝加哥公牛队如何考核“罗德曼”？,1、固定年薪800万美元,新的激励合同： 1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保障的； 2、参加所有付费的比赛可得100万； 3、再次获得“篮板王”称号再加50万； 4、第60场开始每场出场费提高到18.5万； 5、助攻成功次数多于失球次数再加10万；,1、82场常规赛只参加55场 2、罗德曼赛场表现平平 3、公牛队失去本赛季冠军,1、82场常规赛参加了80场 2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号 3、得到了1010万美元总薪酬 4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德曼本人也很满意,原来的激励合同：,2007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：“绩效主义毁了索尼 ”,国内企业推行考核的现状统计,问 题,你知道员工为什么表现不佳吗？,员工表现不佳的16项原因,员工不知道，为什么该做这件工作 员工不知道，如何做这件工作 员工不知道，自己该做什么工作 员工觉得，你的做法行不通 员工觉得，自己的做法比较好 员工觉得，其他事情更重要 员工的努力，得不到任何回报,员工觉得: 做对事反而招来负面后果; 员工觉得: 没有做该做的事，却得到了奖励 员工觉得: 做了该做的事，确受到惩罚 员工觉得: 即使表现差劲，也不会招来任何负面后果； 员工觉得: 超过所能控制的各种障碍； 员工觉得: 超过个人能力，无法有良好表现； 员工觉得: 这是个人问题； 员工觉得: 没有员工能办得到,绩效管理为什么难以实施,员工：绩效考核就是把指标定的高高的，要他们玩命干活，完不成任务就是罚款 人力资源部：工作量太大、很难，各部门不配合 管理成本增加，结果却不见起色？ 绩效管理有误解,绩效管理的误区,绩效管理，就是考核 绩效考核：就是把指标定的高高的，要员工玩命干活，完不成任务就扣钱 绩效考核：是人力资源部的事 绩效考核：是上级领导的事 部门经理：增加了很多麻烦，得罪人，自己也会少拿钱，怕员工流失 老板：搞绩效管理，管理成本增加，结果却不见，还不如不搞,一件事情做不好,是否知道工作的标准？（绩效合约、向标、工作说明书） 是否愿意？（个人兴趣、发展目标、责任心、成就欲望、） 是否知道达成目标的方法？（工作说明书） 是否能做好：反应速度、薪酬机制、性格、思考力、经验、状态、信心） 是否缺乏达成目标的条件？,1.绩效管理及体系,企业发展战略,企业使命与愿景,战略地图,财务、顾客、流程员工,指标分级及定义,绩效计划与辅导,绩效考核,绩效激励与改进,公司、部门、员工,时间规范、资源规划,结果应用 提高改进,绩效沟通 绩效考核,绩效管理体系基本构成,绩效指标体系,基 于 战 略 的 指 标 KPI,基 于 职 能 的 指 标 KPI,基 于 能 力 的 指 标 KCI,基 于 态 度 的 指 标 KCI,对事不 对人,对人不 对事,绩效管理架构,公司绩效,部门绩效,员工绩效,三层级 绩效管理,绩效管理手册,绩 效 管 理 理 念,绩 效 管 理 制 度,绩 效 管 理 流 程,绩 效 管 理 表 单,管 控 体 系,情 景 沟 通,清晰的公司发展战略及组织、职位体系,健康的企业文化和富有绩效管理思想的员工队伍,2.影响绩效的因素,绩效因素4：工作环境 具体表现：5S,绩效因素6：方向 具体表现：路线、方针、政策、战略,绩效因素7：计划 具体表现：工作与资源计划,3. 绩效管理=绩效改进,报酬,绩效管理= 绩效考核+“钱”（前途+“钱图”）+技能辅导,工作年限,员工绩效管理,绩效提升,KRA业绩,绩效考核,KBI行为,胜 任 力,价 值 倾 向,目标,职能,纪律,品行,4.绩效考核的重点,量化考核还是定性考核 过程考核还是结果考核 关注当前还是关注未来 直线考核还是多维考核,5.绩效考核指标设计流程,责任教育：确保员工理解战略目标与指标； 责任分解：战略地图编写（组织设计，战略主题、部门职能说明书