项目管理者Q12管理理念与技能.ppt

演讲人：杨峰 日期：2019.08,项目管理者Q12管理理念与技能,BY物业合作部,课程目标,目标 了解Q12的含义及内容 掌握打造敬业团队的方法 了解如何成为优秀的项目管理者,1,3,2,CONTENTS,Q12是什么,-WHAT,Q12的运用,为什么要做Q12,-WHY,-HOW,PART ONE,1,-WHAT,Q12是什么,Q12是什么,为什么要做Q12,Q12的运用, 是评测一个工作场所优劣的方法，也是测量一个企业管理优劣的是12个维度,包括12个问题。将激发员工敬业度的这12个条件概括成12个问题，用以测评工作氛围，区分优秀和一般。,是“以人为本”的有效工具 是工作环境或员工敬业度的KPI 是12个改善工作氛围的重点 是一套管理系统,盖洛普的12问,Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的领导或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7： 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8： 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9： 我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,Q12是什么,为什么要做Q12,Q12的运用,盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105,000名 不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工保留率、利润率、生产效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。,为什么是这12个问题,管理需要评测，评测为了管理,Q12不是员工满意度调查、群众评议领导、举报箱 Q12是基层工作环境和员工敬业度的KPI、以评测为基础的管理体系,为什么要做Q12,PART TWO,2,-WHY,Q12是什么,为什么要做Q12,Q12的运用,数据来源：盖洛普公司,直线经理对直接下属影响最大 高层、中层管理人员对普通员工的工作影响不大,管理者对员工的影响程度,把组织竞争力提高到“金刚钻”级别的关键人物并不是企业的高层领导，而是一线经理。 员工能呆多久，在岗位上是否敬业，能不能化才干为业绩，则主要 取决于经理是否优秀。 一线经理所带领的面对顾客的一线员工表现如何，往往决定企业在市场竞争中的成败。,Q12是什么,为什么要做Q12,Q12的运用,工作氛围现状,常见的现状：,你希望怎样？,工作标准不清楚 领导很少表扬我 很少有人鼓励我的发展 我的意见并不被重视 。,Q12是什么,为什么要做Q12,Q12的运用,员工敬业度, 敬业度是员工个人的敬业与环境能够使敬业发挥作用的程度，可以理 解为“投入程度”,10,敬业度的欧姆定律 Q=（U平方/R）t,U是电压，这里指敬业所需要的条件，电压是最主要的因素，工作环境、工作氛围 R是电阻、是灯丝，灯丝越细越好，这里指个人敬业的负面因素 T是时间，这时可以指工作平台 Q是热量，这里指灯泡的发光度,由此可见，员工的发光度首先取决于个人的敬业程度，敬业负面的阻力越小，敬业度越高，但是不一定能够达到最高；还取决于组织提供的敬业条件，即Q12所指的12个条件，只有敬业条件具备，个人才能够达到最高的敬业度。,每天都做他们擅长的事 始终保持优秀业绩 主动创新,注重效率 相互支持 有明确的工作目标和要求 情感投入工作 挑战工作目标 精力充沛,士气高昂 从不坐等指示,主动找活干 不断拓宽和增强自身业务 对公司、团队和本职工作尽心尽力,敬业度高的员工可能会,遇事遇人先抵触 不相信别人 “众人皆醉我独醒” 遇到问题只会抱怨，不思解决 对公司/团队和工作三心二意 自我封闭 怀恨在心，借机发泄,敬业度低的员工可能会,Q12是什么,为什么要做Q12,Q12的运用,满意的员工不一定是高效的员工； 满意的员工为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改 革的时候进行改革； 满意的员工可能并不非常出色；,对于企业的主要骨干人员，要做到高满意； 对一般人员需要消除不满意，再考虑提高满意度； 还有一部分人，大约有10%就是要让他不满意，促使离职，或者改变,为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一定程度上的“员工不满”。,员工满意度是需要管理而非一味提高的：,员工敬业度的2个事实,盖洛普路径管理思路,Q12是什么,为什么要做Q12,Q12的运用,你如何帮助每个人登上山顶？,PART THREE,3,-HOW,Q12的运用,作为管理员工我们要做的是：让员工知道我们对其的工作要求,关于基本要求 关于目标设定（SMART） 考核标准(定量、定性),Q1我知道对我的工作要求,有时经理认为已经明确了，员工还可能做不好，这是可能是因为,WHY为什么要这么做 WHAT目的是什么 WHEN什么时间完成 WHERE从哪里入手 WHO谁完成、谁负责 HOW如何做、方法怎样 HOW MUCH做到什么程度,S( Specific)：明确的 M( Measurable)：可测量的 A(Achievable)：可达到的 R(Relevant)：相关的 T(Time bond)：有时限的,明确员工的工作职责是经理最基本的工作,员工干着的工作与职责要求不一致，让他感到迷茫； 对工作职责和工作目标的界定理解不一致，导致结果的偏差，因此安排工作时必须明确5W2H。,作为管理员工我们要考虑的是： 需求的真实性；切忌母子关系般存在的供需关系 需求的维度；a.个人；b.部门；c.客户（内部或外部）；d.未来的革新 需求人的评估；沟通交流、了解原因,Q2我有做好我的工作所需要的资料和设备,如果有人向你申请一台新设备，你会对他/她说什么？,丰田五问法,设备经常停转，需要更换设备。 1问为什么设备经常停转？ 因为负荷过大，保险丝断了。 2问为什么负荷过大？ 因为轴承不够润滑。 3问为什么轴承不够润滑？ 因为润滑油泵吸不上油。 4问为什么吸不上油？ 油嘴磨损，松动了。 5问为什么油嘴磨损了？ 没有安装过滤器，粉屑进去了。,全面清洗设备、更换保险丝、更换油嘴、加装过滤器。,作为管理员工我们要做的是： 首先要把不同岗位的配备标准提出来 了解不同工作中的材料和设备是什么 需求材料、设备对工作环境的影响 要有求必回应，但是并不是答应员工的所有需求，而是对员工的需求一定要有回应和反馈，其实往往是让员工自己解决问题。,作为管理员工我们要做的是,帮助员工认识他的优势 提升技能、知识、才干,“做最擅长的事”重点说明的是每天，做擅长的事的不是都是重要的大事，为了把擅长的事做好，相匹配的繁杂的事也得做好。,通过正式和非正式的渠道，了解每个员工在技能、知识和才干天赋方面的优势。 应全年保持对话。让他们观察自身业绩的各个方面。 吸引即才华。帮助员工在工作方面更清楚地看自己。,Q3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的,擅于机电维修： 了解保修重点、对设备异常更敏感、拥有高效的维修技巧 长期从事单一工作的懈怠感，以技术论英雄 相匹配的繁杂事项： 设备巡查、填写表单、技术解释,29,表扬同业绩相联系 针对员工出色的工作过程与工作结果，是为了形成行为导向，体现结果导向，是一种过程管理。 不要吝啬你的赞美语言 人们讨厌被忽视。无反馈即停止。转变行为，以求获得某种反应。 经常表扬重要性的原因是：凡人做成事，就应有其后果。这将决定他是否会继续努力。 不要怕持续表扬同一个人。 如果同一个人持续表现第一，那就应该持续表扬他/她。不要落入“下一次轮到谁？”的怪圈。 表扬分寸的掌握 不同的人喜欢不同形式的表扬，表扬因人而异。 表扬要具体、要及时、要真诚，切忌滥施表扬。 表扬既直接又可预测,Q4在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬,表扬是一种无价的管理工具，管理者最大的本事是不花钱让员工有斗志、有激情地工作。 重点说明的是7天，强调及时与经常表扬员工，让员工获得成就感和认同感，这是满足员 工精神的需求。,关心人其实就是“帮助每个人成功”有时，这意味着调整或者解雇某个人。调整和解雇所关心的人并非易事。但是解雇/调整他们事实上是关心他们的行动。 对经理来说，关心是一种投资，而不是混熟。混熟不等于就会没有规矩。,切忌伪装，关心是装不出来的； 告诉他们。你需要选择适当时机和使用适当风格； 个性化。对不同的人需要采用不同的方法； 有时候你做的比你说的要重要,这是人性化的情感管理，包括生活和工作的方方面面；有时是意想不到的、细节的。部分员工离职是因为经理不会关心他，导致不喜欢他们的经理，而不是因为不喜欢他们的公司。,注意,Q5我觉得我的领导或同事关心我的个人情况,作为管理员工我们要如何做？,感冒时的一包板蓝根 脸色不好时的一杯开水 PS：你的行为会影响员工对客户的行为,不定期地过程观察、监控和持续反馈纠偏； 定期地与之面谈，与他谈过去的业绩、面对的挑战和他个性化的发展目标，明确发展方向，然后帮助他确定达到目标的措施和方法； 根据措施和方法进行过程的反馈纠偏形成持续的闭环。,发展的含义,发展”并不意味着提升，它也不意味着帮他们得到他们想要的东西。它意味着帮助他们找到适合他的优势，即其技能、知识和才干的独特组合的工作，并帮他们明确3-5年的计划。 IDP,Q6工作单位有人鼓励我的发展,如何帮助员工发展,个人发展计划,员工自我发展的需要（从工作开始第一天，每天都要思考的问题） 管理人员的需要（类似于绩效面谈和评估，不是等到年底才开展，日常就需要阶段性的小审查和大审查，每次审查评估后，就可以把建议和反馈输入到个人发展计划中）,倾听员工的建议，重视员工的建议但是你无需事事都征询员工的建议； 得到员工建议后的处理方法：一类：很好，执行；二类：很好，你做了以后再推广；三类：感谢你的建议，今后继续提。,作为管理员工我们要做的是,Q7在工作中，我觉得我的意见受到重视,重要点是尊重员工的意见。应该让每个人都应有机会发表建议；每一个人都有意愿提出建议。,为什么我的团队中没有人提建议？,建议未得到重视； 提的不对，会受到讥讽、批评和打击； 领导没有倾听的意识； 领导总是认为自己是对的，自己的意志强加于人； 没有利用员工智慧的意识； 工作忙没时间关注。,第一次提出意见和建议后的结果，决定员工是否再次奉献智慧。,建议并非意见：,建议是个人的主张，对集体、领导并没有不满意的意思，意见则不同，多表示一定的不满意。,帮助每个人寻找生命、工作的意义。如造船时，引发员工对航海的渴望。,人是需要归属感的。个人成就固然了不起，但是如果员工感到自己属于一个更大的事业，那个人的承诺就会更持久。参与完成一项“使命”比仅仅“完成一项任务”更加激动人心。,灌输公司的目标。公司的使命往往过于宽泛，难于自我联系，作为经理应该把公司的使命/目标具体化。帮助员工建立联系，建立团队的共同愿景。 帮助员工将自身价值与公司价值观相连，淘汰掉与公司价值观相背离的员工。,Q8公司的使命/目标使我觉得我的工作重要,工作的意义,经理的作用,近朱者赤、近墨者黑。大部分人们都愿意与高水平的人在一起，以提升自己的价值。并且，同事们都在致力于高质量的工作，也会使员工自己感到自身存在的价值,团队的分工是合理的。在优秀的团队里，每个人都从事最能发挥其特长的工作。 有短板成员或者分工不当。经理就有责任对他们重新定位或调离，保证团队高质量地完成工作。 外部单位未能支持，作为经理应该积极协调与沟通，改善关系，为员工营造高质量的环境。 团队之间，关注内部客户的关系，强调责任意识与投诉,高质量的工作：有明确的质量标准，才能使员工这个问题有满意的回答。质量包括内部和外部、过程和结果。,Q9我的同事们致力于高质量的工作,团队内部分工：找出短板（木桶效应）,质量管控,查、训、改、验、考,对于缓解工作压力，提高工作效率，增强团队凝聚力都有积极作用。 团队的人际关系和谐，容易对团队产生信任感和归宿感，增强团队的凝聚力。 工作中的友谊和信任。真诚的友谊让大家聚焦工作，而无需“宫斗” 。 因工作关系而成为朋友关系，关注工作关系与个人关系的处理。 PS:但要注意不是搞小团队。,作为管理员工我们要做的是,非组织关系的作用,Q10我在工作单位有一个最要好的朋友,不能强求，谁也无法迫使他人成为朋友，但是能够建立一种促进友谊的氛围。如：组织团队活动、一起乘车上班、开展学习小组、结对子互相帮助等。,Q11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步,“谈及进步”，是提供正向的激励和鼓励，关注员工的表现过程。员工要是半年没有进步， 说明经理在上面10方面的工作可能某些方面没有做好，需要认真进行“绩效面谈”。,要习惯给予员工反馈：你的员工需要你界定他的进步,所有的员工都需要反馈，以便他们了解自己的进度。作为他们的经理，应该帮助 他们看清进步的标志。不能仅仅依赖于一年一度的业绩评估，而要不停地找机会 向每个员工指出其所取得的进步。,正确的反馈他的进步,确立不同的技能级别，这样员工就能在自己的工种内部发展，而无需被提升到外部。 学会面谈技巧，定期与员工谈话，讨论他的进步。