管理学（双语）chap08HumanResourceManagement.ppt

Chapter 8,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM),8-1,1. The Importance of HRM P323 2. The HRM Process P323 3. Human Resource Planning P326 4. Recruitment and Derecruitment P327 5. Selection P328 6. Orientation P334 7. Training P334 8. Employee Performance Management P337 9. Compensation and Benefits P338 10. Career Development P340,Outline,8-2,Teaching Objectives,1. Explain the strategic importance of human resource management (HRM). 2. Describe the HRM process. 3. Describe job analysis. 4. Discuss the major sources of potential job candidates. 5. Describe the different selection devices and which work best for different jobs. 6. Describe the different types of training and how that training can be provided. 7. Describe the different performance appraisal methods. 8. Discuss the factors that influence employee compensation and benefits.,8-3,Focal and Difficult Points,1. HRM process 2. Job analysis 3. Selection devices 4. Performance appraisal 5. Compensation system,8-4,Lead-in Case,扩展中的猫咪游戏世界公司 乔恩是某事业单位的职员，他创办了猫咪游戏世界公司，但在业余时间干。起初，他在自己家中的地下室里制作一些供人消遣用的玩具小猫，谁要买就直接邮寄给他。1980年，他开张了一家乔记嗜品商店，这是他在市中心商业区的第一个零售小商店。乔恩生意越做越大，他终于辞去单位工作，并把他的商店搬进了一个大型购物中心。他把原来的店名也改了，正式定名为猫咪游戏世界公司。后来，生意更加红火。乔恩在这个大都会地区联手开张了七家连锁商店，同时又买下了一个小型玩具制造工厂，开始大批地生产他的玩具小猫。随着生意上的发展，他感到自己不得不处理一些过去一向被他忽视的人事问题。 菲茨是乔恩雇来管理这些零售商店的总经理。她抱怨说，公司人手太紧张了，下一年度她需要补充一些人。乔恩问：“需要多少?”菲茨列出这样一些数字： 现有职工350人； 生意扩大，需要追加职工50人； 为了填补缺勤(400人按25的比率算)需要职工10人； 为了替换预期中的正常辞职和解雇，需要职工70人； 为了替换预期中的退休人数，需要职工20人。,8-5,菲茨从乔恩那里获得了批准，可以追加职工人数，她在每家商店贴出布告：“招聘零售商店职工。”布告张榜了三个星期，这位总经理大失所望，因为几乎没有人来应聘，就是来应聘的那几个人也不具备她所希望的素质。 另外，一家分店的首席店员辞职了，而这家商店的经理曼尼克斯告诉菲茨，他希望提拔的一个店员当即要他准确描述这份工作该干点什么，这真让他吃了一惊。“我确实不敢轻易挑起这副担子，”那个人说，“除非你能明确这份工作，明确希望我干些什么。” 在一家零售商店突然发生的一件令人不愉快的小事，使得乔恩和菲茨明白了需要对人力资源更好地管理。一个叫玛丽的售货员，已经工作三年时间了。她的表现总的来说并不令人满意，但商店经理迈克尔留着她，希望她会改进。可她丝毫没有改进的迹象。一天上午，有位顾客想买点东西，玛丽却不理不睬，商店经理当场解雇了她。这件小事没有到此结束，玛丽指控商店经理和猫咪游戏世界公司，说谁也没对她的工作表现说三道四过。她声称，从来没听说过谁对她的工作不满意。她认为解雇她纯粹是一种歧视行为。“商店经理不喜欢雇用妇女”，她说道。当迈克尔因此案受到质询时，他辩解道：“店里每个人都知道玛丽是我们这里最差的店员，如果她还不知道，那她不是聋子，就是瞎子。”,8-6,3 -,7,话 题,(1) 请问该公司在哪些方面出现了问题？ (2) 如果你是乔恩和菲茨，你会采取哪些 措施？,8-7,【案例分析】 1.在人力资源管理上出现了以下问题： （1）高层对人力资源管理不够重视 （2）缺乏工作分析，职责不明晰 （3）招聘渠道单一、规划不够 （4）没有绩效考评体系 2.措施 （1）成立人力资源部或专人负责这一工作 （2）建立人力资源管理体系，包括： 工作分析招聘、解聘程序培训考评薪酬体系,8-8,1. The Importance of HRM,As a necessary part of the organizing function of management Selecting, training, and evaluating the work force As an important strategic tool HRM helps establish an organizations sustainable competitive advantage. Adds value to the firm High performance work practices lead to both high individual and high organizational performance.,8-9,Examples of High-Performance Work Practices,8-10,Self-managed teams Decentralized decision making Training programs to develop knowledge, skills, and abilities Flexible job assignments Open communication Performance-based compensation Staffing based on personjob and personorganization fit,2. The HRM Process,Functions of the HRM Process Ensuring that competent employees are identified and selected. Providing employees with up-to-date knowledge and skills to do their jobs. Ensuring that the organization retains competent and high-performing employees who are capable of high performance.,8-11,Human Resource Management Process,8-12,Environmental Factors Affecting HRM,8-13,Employee Labor Unions Organizations that represent workers and seek to protect their interests through collective bargaining. Governmental Laws and Regulations Limit managerial discretion in hiring, promoting, and discharging employees.,3. Human Resource Planning,3.1 Human Resource (HR) Planning The process by which managers ensure that they have the right number and kinds of people in the right places, and at the right times, who are capable of effectively and efficiently performing their tasks. Helps avoid sudden talent shortages and surpluses. 3.2 Steps in HR planning Assessing current human resources Assessing future needs for human resources Developing a program to meet those future needs,8-14,3. Human Resource Planning (cont.),8-15,3.2.1 Current Assessment Human Resource Inventory A review of the organizations current human resource status Job Analysis An assessment that defines a job and the behaviors necessary to perform the job Knowledge, skills, and abilities (KSAs) Job Description Job Specification,3. Human Resource Planning (cont.),3.2.2 Meeting Future Human Resource Needs Comparison of current HR capabilities and future needs permits: Estimation of employee shortages, both in number and type Determination of areas in which the organization is overstaffed,8-16,4. Recruitment And Derecruitment,Recruitment The process of locating, identifying, and attracting capable applicants to an organization Decruitment The process of reducing a surplus of employees in the workforce of an organization E-recruiting Recruitment of employees through the Internet Organizational web sites Online recruiters,8-17,Major Sources of Potential Job Candidates,8-18,内外部招聘的比较： 内部招聘： 优点：有针对性，工作熟悉、适应，成本 低，作为一种发展机会，作为一种 激励机 制，与职业生涯计划设计配套 局限：来源有限、选择有限 外部招聘： 优点：更有活力，交叉风格、多样化，选择 余地大，周期长 局限：由于不熟悉组织的内部情况，难以开 展工作，成本高,8-19,4. Recruitment And Derecruitment (cont.),4. Recruitment And Derecruitment (cont.),摩托罗拉的电子化招聘 摩托罗拉公司的招聘工作已经完全电子化。从申请开始一直到入职，所有系统都有OASIS系统作业支持。 (1)部门根据业务发展拟定招聘计划并进行系统登陆。 (2)专门负责招聘的人力资源经理看到需求后将需求网络系统与招聘网络系统联系在一起，并进行一对一的筛选。 (3)专门负责招聘的人力资源经理对基本符合条件的应聘者进行第一轮面试，并将通过第一轮面试的应聘者交与拟订招聘计划的经理。 (4)部门经理对通过第一轮面试的应征者进行第二轮面试。第一轮面试与第二轮面试是不同的，第一轮面试由专门负责招聘的人力资源经理进行，主要测试应聘者的基本素质，例如诚实、个人价值取向以及是否符合公司的价值观等等。第二轮面试由拟订招聘计划的部门经理举行，主要测试应聘者的技能素质，例如相关背景、经历等等。,8-20,招聘对象分为几块：一为操作工，一般渠道为劳动局的人才市场或再就业中心；二为员工，一般渠道为网络，例如51job、China HR等等，将不同的网络与我们的内部网络连在一起；三为高级管理人员，一般渠道有两种。常规的做法是通过猎头公司进行人才的搜寻。摩托罗拉公司的创新是利用高级管理人员的关系推荐人才，这样招聘的人才优势在于熟悉商务模式且与高级管理人才建立了一定的关系。现在很多公司面临难以招到合适人才的问题，摩托罗拉公司对此专门作一个战略计划：首先鼓励内部员工推荐，并对推荐人给予一定的鼓励；其次与大学建立长期良好的关系，为此摩托罗拉公司专门建立了大学关系部，如设立奖学金、与大学合用项目；最后，不仅会使用人才，还要培养人才。,8-21,8-22,Decruitment Options,5. Selection,8-23,5.1 Selection Process The process of screening job applicants to ensure that the most appropriate candidates are hired.,5. Selection (cont.),5.2 Types of Selection Devices,8-24, Application Forms personal information Written Tests measure intelligence, aptitude, ability, and interest Performance Simulations Interviews universal selection device Background Investigations Physical examinations,5. Selection (cont.), Performance Simulation Tests Testing an applicants ability to perform actual job behaviors, use required skills, and demonstrate specific knowledge of the job. Work sampling Requiring applicants to actually perform a task or set of tasks that are central to successful job performance. Assessment centers Evaluating managerial potential through job simulation activities.,8-25,5. Selection (cont.),无领导小组讨论 多名应试者(5-7人)集中在一起就某个问题进行讨论，不设主持人，测试应聘者的组织协调能力、思维的周密性、自信心、团队精神等,8-26,5. Selection (cont.),例子 某集团公司随着业务的持续发展，规模不断扩大，人才支持日见乏力，特别是在中层管理人员的使用上更显得捉襟见肘。公司高层研究决定：使用无领导小组讨论、结构化面试等方法从基层管理人员中选拔出有发展潜能的人才来培养，为企业发展建立人才梯队，实现人才兴企战略。 公司在以往业绩考核、直线上级领导推荐的基础上，初步确定35人参与选拔，经过结构化面试后，21人进入无领导小组讨论(讨论分为3组，每组7人 ）,8-27,5. Selection (cont.),步骤1、确定素质结构，选取测评要素 根据人职组织匹配的原则，在工作分析的基础上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业素质结构，根据无领导小组讨论本身的特点，选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个性，以及组织协调能力、团队领导能力、人际沟通技巧三种管理能力共5个测评要素。 步骤2：根据测评目的，确定讨论题目 无领导小组讨论重在讨论，选取讨论情景尤为重要。一般来说，讨论题目必须具有争论性，每个参与者都有话可说。该集团公司以“选人决策”作为讨 论情景，要求被评价人根据公司和候选人的背景材料做出人事决策。,8-28,5. Selection (cont.),讨论题目 某通信集团公司拥有6家下属工厂，分别经营计算机软件开发、传呼机装配、手机制造等业务。为了达到二次创业的目标，董事会决定另外聘请总经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请你根据他们各自的特点进行分析比较，提出任用意见。 下面是甲、乙、丙三个候选人的个人资料： 甲：学术带头人；是高科技企业的当然领导者! 男，36岁，计算机专业博士，工龄5年。 . 乙：只有把握市场的人才能成为市场经济条件下的 领导者! 男，32岁，毕业于某名牌大学电信专业，本科 学历，在读MBA。 丙：优秀管理人才是企业成功的关键! 男，38岁，通讯技术专业专科毕业， .,8-29,5. Selection (cont.),8-30,步骤3：确定观察要点，编制测评量表 在无领导小组讨论中，评论者是通过观察来获取被评价者的行为信息的，只有确定观察要点，才能有的放矢。评价者一般从以下几个方面进行现察：(1)参与程度：被评价人的发言顺序、发言时间、发言时机和发言频次；(2)观点表达：被评价人采用什么策略提出观点，是否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取什么策略； (3)扮演角色：旁观者、协调者、激化者还是领导者；(4)人际影响：谁推动讨论的进程？谁起主导作用?谁亲和力最强?,面试的重点内容,求职动机 专业知识和特长 工作经历（不用通过自我评价，讲一个工作经历） 工作态度与技巧 事业进取心 反应能力 自我控制能力（问一两个带有一定压力的问题） 人际交流倾向，与人交往技巧 兴趣、业余爱好 仪表风度,8-31,Quality of Selection Devices as Predictors,8-32,5. Selection (cont.),5.3 如何保证招聘甄选的成功 选择素质良好的招聘者，注意细节 实事求是地向应聘者提供有关信息，包括待遇、工作环境、晋升机会 Realistic Job Preview (RJP) includes both positive and negative information about the job and the company results in increased job satisfaction and lower turnover 实行有目的的挑选方法，不同职位选择不同的途径和测试方法,8-33,招聘甄选程序,8-34,6. Orientation,8-35,Introducing a new employee to his or her job and the organization. Work-unit orientation Familiarizes new employee with work-unit goals Clarifies how his or her job contributes to unit goals Introduces to his or her coworkers Organization orientation Informs new employee about the organizations objectives, history, philosophy, procedures, and rules. Includes a tour of the entire facility,3 -,36,7. Employee Training,7.1 Types of Training,8-36,3 -,37,7. Employee Training (cont.),7.2 Training Methods Traditional Training Methods On-the-job Job rotation Mentoring and coaching Experiential exercises Workbooks/manuals Classroom lectures Technology-based Training Methods CD-ROM/DVD/videotapes/audiotapes Videoconferencing/teleconferencing/satellite TV E-learning,8-37,3 -,38,摩托罗拉培训体系,摩托罗拉的培训，主要依托摩托罗拉大学来进行。培训主要分为三个部分，一部分是专业性培训，一部分是基本技能培训，包括价值观、英文、计算机技能等，这是所有人都要参加的，如，营销人员、财务人员、通信人员等，第三部分是对客户的培训。 对经理层人员有专门的培训。经理人员分为三类，初级、中级、高级。培训也有相应的分级，各级培训在范围上并无太大差异，差异主要表现在内容的深度上。所有的经理层人员都必须参加基本培训，中层经理人员要参加初级培训班和提高培训。高级管理人员参加高级培训，目标是把高级管理人员培养成全球区域管理者。,8-38,3 -,39,培训教育方针 以员工薪水总额的7作为培训经费。 1为确保公司培养并留住一流的人才，公司规定每年每位员工至少接受40小时与工作有关的培训。 2Elearning每位员工接受至少8小时的电子教育。 3培训理念： Right Person十Right Training十Right Time十Right EnvironmentEffective Training 4新的远景：及时而准确的知识,8-39,3 -,40,8. Employee Performance Management,8.1 Performance Management System Establishing performance standards that are used to evaluate employee performance 8.2 工作绩效考评的目的： 行政管理：通过绩效考评，确定员工工作成绩的优劣，作为奖励和惩戒的依据。据以作为加减薪、职位调迁、升降、委任或辞退的标准 培训发展：通过绩效考评，发现员工长处、胜任程度、潜力与不足，从而设计并落实培训计划（国内做得较少），帮助每个员工进步、成功,8-40,3 -,41,8. Employee Performance Management (cont.),8.3 工作绩效考评的程序： 准备阶段： 高层经理的支持：确定目标、提供经费、促进推广 中层、员工的投入：参与规划、工作小组 确定工作构成，订立绩效考评标准（如管理人员可从德、勤、能、绩等几方面考虑），选择考评方法 选择考评者，按标准考察绩效 分析考评结果 传达考评结果，如果认为考评不公，可以提出申诉 根据考评结果，建立企业的人才档案 制定改进计划，并进行指导（绩效沟通）,8-41,3 -,42,8. Employee Performance Management (cont.),属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度” 研究资料显示人们会工作得较有效，当： 他们事先知道要从事什么工作 他们知道工作标准的要求是什么 他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现,8-42,3 -,43,8. Employee Performance Management (cont.),8-43,3 -,44,8. Employee Performance Management (cont.),8.5 绩效评估系统常见的问题： 无评估培训 无工作分析 指标体系差（如相关性低、标准模糊） 单一评估人 无绩效反馈 上下沟通不良 程序不规范（宽严不均、合法性低）,8-44,赏罚有据的摩托罗拉,3 -,45,9. Compensation And Benefits,Benefits of a Fair, Effective, and Appropriate Compensation System Helps attract and retain high-performance employees Impacts on the strategic performance of the firm Types of Compensation Base wage or salary Wage and salary add-ons Incentive payments Skill-based pay Variable pay,8-45,3 -,46,Factors That Influence Compensation and Benefits,8-46,3 -,47,9. Compensation And Benefits (cont.),9.3 报酬与奖励的原则： 公平原则：既要求本人所做努力与所得报酬相一致，又要求与其他人的收入相比具有合理性。内部一致性，外部竞争性 职权原则：工资报酬与奖励的分配方式，应该相应于每个人的职务层次和职权 需要原则：针对不同职业类型和人员的需要，因人而异、因地制宜到设计和安排奖励内容及形式，使之适合个人需要 绩效原则：与工作实绩有明确、直接、看得到的联系，奖勤罚懒、鼓励先进,8-47,3 -,48,9. Compensation And Benefits (cont.),9.4 四种薪酬模式 以岗位为基础的薪酬体系(position-based pay) 薪酬根据岗位或职务的重要程度、任职要求的高低等来设定。如管理人员、职能业务和行政后勤岗位 以能力为基础的薪酬体系(skill-based pay) rewards employees for their job skills and competencies job title doesnt define pay category 如研发岗位、技术岗位,8-48,3 -,49,9. Compensation And Benefits (cont.),9.4