人力资源管理-职位分析.ppt

人力资源管理：职位分析,中山大学南方学院 张莹莹,案例引入,一个机修工把大量的机油洒在他修理的机车周围的地面上。车间主任叫机修工把洒掉的机油清扫干净 , 机修工拒绝执行 , 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文 , 就找来一名后勤服务工来做清扫。但后勤服务工同样拒绝 , 他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇 , 因为这种后勤服务工是分配到车间来做杂务的临时工。后勤服务工勉强同意 , 但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后 , 审阅了三类人员的工作说明书 : 机修工、后勤服务工和清洁工。机修工的工作说明书规定 : 机修工有责任保持机车的清洁 , 使之处于可操作状态 , 但并未提及清扫地面。后勤服务工的工作说明书规定 : 后勤服务工有责任以各种方式协助操作工 , 如领取 原材料和工具 , 随叫随到 , 即时服务 , 但也没有明确写明包括清扫工作。清洁工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫 , 但是他的工作时间是从正常工人上班前和下班后开始。,案例引入,这是一个典型的因工作职责不清引发的分歧，而工作职责的确定不是好说话的多干活，不好说话的少干活，或者是看到哪位就叫哪位干活。而是采取一系列科学的工作分析的手段和方法，并结合本单位的实际，进行分析研究得出的。 本章将对工作分析、职位管理进行比较系统的阐述，对工作分析的基本过程、手段、方法以及工作设计和岗位说明书的写法，工作评价的技术和方法等做一个全面的介绍。,目录,什么是职位分析 职位分析的方法 职位说明书的编写 职位评价,为什么要做工作分析 ？,管理者经常遇到的困惑,为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者经常遇到的困惑,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,管理者经常遇到的困惑,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢?,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们需要发展！我们需要改变！,因为：,我们应该做,职位分析 Job Analysis,职位分析的概念,职位/岗位分析是通过对职位的研究，确定该职位的任务、职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任职要求，即制定职位说明和职务规范的系统过程。,职位分析的概念,职位分析就是全面收集某一职位的有关信息，对该职位的工作从六个方面开展调查研究： 工作内容（What） 责任者（Who） 工作岗位（Where） 工作时间（When） 为什么要这样做，目的（Why） 怎样操作（How）,职位分析的概念,工作分析的直接结果是职位说明书。,与职位分析相关的概念,工作要素(Job Elements)：工作中不能再继续分解的最小活动单位 任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作要素 职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合 权限(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。,与职位分析相关的概念,任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。（专业、工作经验、工作技能、能力/素质） 业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。,与职位分析相关的概念,职位(Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。,职位分析的目的,职位分析的系统模型,外 部 专 家 员 工 员工上级,访谈法 观察法 问卷调查法 工作日志法 职位名称词典法,职位目的 职 责 任 务 业绩标准 必要知识 所需技术 必要经验 职位背景 使用设备,职 责 任 务 绩效要点,知识经验 技能技术 身体条件,招募甄选 培训开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系,收集资料的方法,资料的来源,职位资料,职位描述 （J.D）,职位规范 （J.S）,人力资源管理职能,搜集,制作,影响,应当在何时进行职位分析？,过去未进行过系统的职位分析工作，管理基础薄弱 战略和组织结构调整，工作重新分配 新的组织或部门成立 组织发展变化产生新的工作内容 制度发生重要变革，比如绩效管理和薪酬制度 由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生了重大变化,职位分析的参与者及其角色,企业高层管理者确定职位分析的目的，确保结构和职位设计与战略保持一致性 非人力资源部门负责人编写本部门职责描述，协助确定本部门职位设计及其各职位之间关系的确认 被分析职位的任职者提供职位分析信息，对未来的职位设计和职责调整提供建议 被分析职位的直接上级确认任职者所提供信息的准确性，协助确认最终的职位说明书 人力资源专业人员职位分析工作的组织、培训以及技术指导,分析而不是罗列 将职位分解为几个重要的组成部分，对其进行审查，有以一种有助于了解的方式将其重新进行组合。如果没有分析，职位说明就会成为枯燥无聊的关于各种毫无关系的任务列举。 针对的是工作而不是人 职位分析并不关心任职者的绩效、风格以及个性、职业经验或其他任何的事情。它只关心职位，目前的任职者仅仅是因为通常最了解情况，所以才会被涉及到。,职位分析的原则,以当前工作为依据 职位分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明不能因为提及历史作用或未来期望而使其本身含糊不清，尽管在有关该职位的讨论过程中也能很好地搜集这方面的信息。 事实而不是判断 职位分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。他们会以职位说明书所提供的事实为依据来根据自己的目的去作出必要的判断。,职位分析的原则,目录,什么是职位分析 职位分析的方法 职位说明书的编写 职位评价,职位分析的步骤,职位分析常用方法,SMEs会议法,专业人员集思广益的过程,适用于脑里工作者、 管理工作者岗位等,缺乏客观性，资料零散,问卷法,拟订一套切实可行、 内容丰富的问卷,对岗位分析问卷的设计 要求较高,适用于脑里工作者、 管理工作者岗位等,职位分析的常用方法（1/5）面谈法,面谈法是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。 面谈法适合于脑力岗位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 面谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职位分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。,面谈法的典型问题,你的主要工作职责有哪些？ 在每一项职责中需要从事哪些具体工作？ 每一项工作任务是怎样做的？工作的对象和流程是怎样的？ 完成每一项主要工作任务大约需要多少时间？ 完成每一项工作的主要难点或障碍是什么？ 在工作中是否需要遵循某些组织规章、政策或操作规程等等？ 履行每一项职责或工作任务应该达到的基本绩效标准是什么？ 你个人认为目前的工作量是否适中？过大？还是过小？ 完成这些工作需要怎样的学历、经验、技能等？ 完成工作时的环境和条件如何？ 完成这些工作有哪些生理以及精神上的要求？ 你认为你们部门内部的职位设置和分工情况是否合理？ ,访谈法优缺点,优点： 能够简单而迅速地收集职位分析资料，适用面广。 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。 能够发现特殊问题； 便于解释职位分析的必要性与功能； 提供员工发泄不满的机会。 缺点： 职位分析经常是调整薪酬的序幕，因此员工容易把职位分析看作是变相的绩效考核而夸大其承担的责任和工作的难度，这就容易引起职位分析资料的失真和扭曲。,访谈过程中应该注意的若干细节问题,要找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。让对方有充足的时间从容地回答。 尽快与访谈对象建立融洽的感情，说明访谈的目的以及选择对方进行面谈的原因，目的是不要让对方有正在进行业绩考核的感觉。 如果对方的工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，这样就可以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 在面谈过程中，职位分析人员应该只是被动地接受信息。如果在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法，不要与员工争论，以防止破坏双方合作的气氛。,访谈过程中应注意的若干细节问题,如果员工对主管人员进行抱怨，职位分析人员也不要介入，不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工夸大自己的职责，对收集信息工作产生误导。 职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评和建议，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情绪。 克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别与几个员工面谈的方法来解决。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,职位分析的常用方法（2/5）问卷法,问卷法是指岗位分析人员拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，并由员工进行填写反馈有关岗位信息的方法。问卷法便于统计和分析。 问卷法适用于脑力工作者、管理工作者岗位等。 问卷的设计非常重要，需要全面设计，以确保获得充足的信息。,职位分析的常用方法（2/5）问卷法,职位分析的常用方法（2/5）问卷法,优点 能够从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料， 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低、速度快。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需对很多任职者进行调查的情况。 调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。,缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。,职位分析的常用方法（2/5）问卷法,职位分析的常用方法（3/5） SMEs会议法,主题专家会议法(Subject Matter Experts):与熟悉目标职位的组织内部人和外部人,包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。（核心小组讨论法）,四个步骤,协助其准备好会议所需相关文件,初稿、问卷、访谈提纲等,5-8人，上级、专家、客户,相关中层管理者,职位分析的常用方法（3/5） SMEs会议法,优缺点分析,优点 操作简单、成本低，适合各位企业开展，具备多方沟通协调功能，有利于得到企业的认同以及后期的推广。,SMEs法,缺点 结构化程度低，缺乏客观性，要受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约。,职位分析的常用方法（3/5） SMEs会议法,职位分析的常用方法（4/5）工作日志法,工作日志法是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。 需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。 工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。同时，由于该方法非常耗时费力，因此通常只适用于企业建立初期、内部缺乏完善的岗位工作流程时使用。,优缺点分析,优点 所获得的信息的可靠性很高，适用与获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也较低。,工作日志法,缺点 使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。,职位分析的常用方法（4/5）工作日志法,职位分析的常用方法（5/5）观察法,观察法是指岗位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出岗位分析成果的方法。 观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等岗位。 观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 直接观察法：岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的岗位，该岗位的工作基本上是以一天为一个周期，岗位分析人员可以一整天跟随进行直接工作观察。 阶段观察法：有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。 工作表演法：对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。让该岗位人员表演突发性事件的处理过程，进行观察和记录。,目录,什么是职位分析 职位分析的方法 职位说明书的编写 职位评价,职位说明书的总体目的,职位说明书,统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁，关注关键职责,关注现在任职者的工作内容和状态 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力,是什么,不是什么,职位职责撰写原则,职位说明书内容构成,职位描述需包括的要素,明确职位基本情况：包括可明确该职位的总体信息,明确职位设置目的：全面总结该职位存在的意义及达到的目标,明确职位产生的影响：包括定量及定性两方面,明确职位财务上的使用权限包括预算制定、使用、审批等,确定对内、对外联系，及部门内部的汇报关系：列举联系各方,说明胜任该职位的资格要求：阐明教育程度、工作经验等硬性能力,说明胜任该职位的能力要求：阐明各项所需能力素质要求,描述职责性质及权限范围：列举该岗位的关键工作职责及期望成果等,第一步：填写基本信息,基本信息：记录可辨明该岗位的总体情况 所属部门名称 管理号码 岗位名称 职能：填写该岗位所处的岗位序列名称 上司职位：直属上级岗位名称 职员分类：,第二步：说明职位的设置目的,职责概述: 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话说明该岗位设置的意义或简述该岗位的核心职责 格式：工作依据+工作内容+工作成果 “根据(限制条件)，做，以达到目的。” 要领: 完成岗位职责描述后再填写岗位设置目的更容易些 限制条件：法律法规、政策、战略、指示、技术、体系、程序、标准 工作成果：市场、盈利、有效性、质量、产量、服务、期限、安全,职位设置目的与职位职责描述词典,根据,以实现目的,做（角色）,市场份额 业绩 利润 效率 生产率 质量 服务支持 期限 安全 持续性,战略 法律 原则 政策 策略 方针 价值观 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则,思考者,决策者,执行者,了解/知晓 协助/协办 参与 协调 推动/促进 改善,提供/提交 修改/维护 操作 执行/履行/处理 分配 控制/监督/检查 主要负责/主办 主导/主持 组织,授权 审批 审核/审查 指导/管理 建立/制订 发展/规划 决策/审批 评定,推动者,收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询 汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释,第三步：明确职位的影响范围,影响范围包括：定量及定性两部分 数字面包括： 明晰该职位负责的销售目标、所需维护的客户数量及管理的人 员数量等信息。 数字面以外包括： 明确该职位在制度制定、流程完善、工作方式管理、组织结构 优化等方面的影响力度。,第四步：明确财务权限,财务权限包括： 该职位负责制定的预算额度 该职位负责审批的财务额度 该职位负责支配的资产额度,第五步：理顺工作关系,工作关系：指出该职位工作中与研究所内部、外部的联系对象 内部关系包括： 与其他部门、职位的关系 外部关系包括： 外部政府部门、商业组织、社会团体等方面的联系,现有职位说明,第六步：描述职位的任职资格,任职资格: 具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括： 教育程度/专业 相关工作经验与年限 专业知识 业务理解 外语水平 要领: 工作经验、学历及知识的最低要