人力资源开发与管理(课件).ppt

1,写在课程开始之前,开篇之言,2,为什么要学人力资源管理, 树立人力资源的相关观念； 理解人力资源管理相关的知识、方法、理论体系； 通过对人力资源各个环节的系统学习，学会如何将知识、方法、经验、 思路在解决案例中融为一体，提高知识素质、形成知识资本，进而促进知识能力和职业能力的提升。,3,怎么样学好人力资源管理, 学习态度：认真、积极主动等； 学习重点：知识点，知识体系，人力资源管理中认识、分析和解决问题的方法等； 学习方式：课堂学习、课下自学、实践中学习等； 学习习惯：阅读的习惯、思考总结的习惯等； 效率方式：20/80原则、目标管理、计划原则、重点集中战略等。,4,人力资源管理课程阶段及目标-1,人力资源管理课程阶段划分 整个人力资源管理课程分两个阶段： 第一阶段为人力资源管理概述、工作分析与工作设计和人力资源规划等三章； 第二阶段为招聘、绩效考核与管理、薪酬、职前教育与员工培训和职业生涯设计等五章。,5,人力资源管理课程阶段及目标-2,人力资源管理课程总目标 借助人力资源管理的课程讲授、课下学习与研究探讨，为学生提高学习水平、知识素质和职业能力创造条件。,6,人力资源管理课程阶段及目标-3,第一阶段目标： 1、帮助学生了解人力资源及其管理的内涵外延、业务体系和知识体系； 2、帮助学生了解学习、应用、研究人力资源及其管理的系统思想方法体系。,7,人力资源管理课程阶段及目标-4,第二阶段目标： 1、通过对人力资源管理各个环节的课程讲授、课下学习与研究探讨，进一步理解人力资源管理的系统思想方法体系、业务体系和知识体系； 2、通过讲解讨论人力资源管理的知识要点、基本原理、经典理论和共性方法，向学生传授深刻、系统理解人力资源管理的知识、原理、理论和方法的技巧。,人力资源管理课程阶段及目标-5,9,参考书与参考资料,主导教材： 人力资源管理教程 ，张一驰，北京大学出版社 辅助教材： 人力资源管理，刘桂萍，经济科学出版社 人力资源管理（第二版），陈维政等，高等教育 出版社 人力资源管理理论政策实践，钱振波，清华 大学出版社 人力资源管理理论实务案例，郑海航、吴冬 梅，经济管理出版社,10,人力资源管理概述 工作分析与工作设计 人力资源战略规划 员工招聘和录用 绩效考核和管理 薪酬设计和管理 员工职前教育和培训 员工职业生涯计划,本课程讲授内容,第一部分：基础部分,第二部分：获得部分,第四部分：开发部分,第三部分：利用部分,11,第一部分 基础部分,第一章 人力资源管理概述 第二章 人力资源战略规划 第三章 工作分析与设计,12,第一章 人力资源管理导论,人力资源管理的相关概念 人力资源管理的目标和任务 人力资源管理的作用和意义 人力资源及其管理的系统思想方法体系 人力资源管理的地位、环境及其演进 影响人力资源管理工作质量的关键因素 人力资源管理的原理和理论 人力资源管理的相关方法,13,1.1 人力资源管理的相关概念,人力资源的定义和特性 人力资源管理的定义、范畴和特性 人力资本的定义和特性 人事管理和人力资源管理的比较,14,1.1.1 人力资源的定义和特性,人力资源(P2) 是指能够推动整个国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。 人力资源总量=人力资源数量人力资源平均质量 数量：员工总数 质量：有三个衡量指标： 文化水平人均受教育年限； 专业技术水平劳动者的技术等级状况； 劳动积极性劳动态度指标，如对工作的满意程度、工作的努力程度、工作的负责程度、与他人的合作性等。,15,1.1.1 人力资源的定义和特性,人力资源的特性 活的资源（主观能动性） 使用过程的时效性 开发过程的持续性 闲置过程的消耗性 可持续发展的战略资源 可以同时表现为投入品和产出品，即具有 生产性和消费性两重性 还有可再生性、社会性等,16,1.1.2 人力资源管理的定义、范畴和特性,人力资源管理定义： 一般来说，人力资源管理是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例（量的管理），同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性（质的管理），使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 就企业而言，人力资源管理可被认为是人事管理的一种较新方式，它把企业中的人视做一种关键资源。人力资源管理为某一组织的人员管理提供支持，它关注的焦点在于建立、维护和发展特定的体系，该体系作用于员工受雇于公司的整个过程，包括招聘、选拔、奖励、评估、培训、解聘等环节。,17,1.1.2 人力资源管理的定义、范畴和特性,人力资源管理的范畴： 人与事的匹配； 人的需求与工作报酬的匹配； 人与人的合作与协调； 工作与工作的协调。,18,1.1.2 人力资源管理的定义、范畴和特性,人力资源管理的特性： 以人为本的管理 以人为本的管理原则是给予人力资源的能动性提出的，这是因为人是活的生物体，有自己的思维、情感和需求，所以要从了解员工出发，尊重人性，激励人们的内在动力。 弹性化管理 由于人力资源是异质性资源，人与人之间存在性格、兴趣、能力、知识结构、经验结构、文化背景等方面的差异，所以，对人的管理不能刚性化，要因人而异。 团队管理 人力资源是社会资源，人是在一个组织环境中生存的。一个人的行为会影响到众多的人，而企业则是需要不同人的共同协作才能有竞争力，所以，最大限度的调动团队的积极性，发挥团队的作用称为人力资源管理的基本原则。,19,1.1.3 人力资本的定义和特性,人力资本（三个角度定义） 一是从内容上把人力资本定义为劳动者的知识、技能、体力的综合；二是从形式上认为人力资本是人们在教育、职业培训、健康及移民等方面的投资所形成的资本；三是从“人力”和“资本”两个方面来综合定义人力资本，“作为现在和未来产出与收入流的源泉，资本是一个具有价值的存量。人力资本是体现在人身上的技能和生产知识的存量”。,20,1.1.3 人力资本的定义和特性,人力资本的特性 人力资本是生产性资本。即是生产过程中必不可少的生产要素，是一种重要的生产资源。 人力资本具有稀缺性，是一种稀缺资源。 人力资本是投资获得的。人力资本形成的主要途径是教育、在职培训、医疗保健等，这些活动都需要投资。 人力资本会损耗和贬值，甚至丧失。由于人所具有的知识、经验和技能可能因为技术进步或者外部条件的改变而降低其生产功能，人的体能也会随着人的生命周期而逐渐降低或消亡。 人力资本具有功利性。人力资本投资的主要目的是获得收益，人力资本是其所有者获得利益的一种手段。,21,1.1.4 人事管理和人力资源管理的比较,人事管理： 20世纪上半叶，以泰勒为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。这一时期，人事管理的基本含义就是为了完成组织的任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到最佳匹配，同时运用激励措施以提高员工的积极性和主动性。 传统人事管理活动包括三大类：一是人员档案管理，如记录并保管员工进出、工资晋升、职务升降、岗位变动及奖惩等情况的资料；二是人员招聘、选派、工资发放等具体工作；三是职务分析、职务编写、拟定绩效考评制度与方法、奖酬制度的设计与管理、指定人事规章制度、职工培训活动的规划与组织等方面的工作。,22,1.1.4 人事管理和人力资源管理的比较,人事管理与人力资源管理的比较分析：,23,1.1.4 人事管理和人力资源管理的比较,24,1.1.4 人事管理和人力资源管理的比较,人事管理与人力资源管理比较分析的启示： 能够识别出企业人力资源所处的阶段 把特征变成指标后成为不同企业人力资源管理阶段演进的识别、测度工具。,25,1.2 人力资源管理的目标和任务,人力资源管理的目标 人力资源管理的任务,26,1.2.1 人力资源管理的目标,人力资源管理的广义目标是充分利用组织中的所有资源，使组织的生产率水平达到最高； 人力资源管理的狭义目标是帮助各个部门的直线经理更加有效地管理员工，具体而言就是人事部门通过人事政策的制定、解释、忠告和服务来使人的有效技能最大地发挥，利用价值标准、基本信念（社会价值观/群众价值观/个人价值观等）和现实的激励因素（任用情况/信任情况/晋升情况/工资制度/奖励制度/处罚制度/参与程度/福利状况）等发挥员工最大的主观能动性，实现员工和组织的绩效目标。,27,1.2.2 人力资源管理的任务,建立/保持连贯的人事方针和制度； 改善创造理想的组织氛围，鼓励个人的创造性； 培养积极向上的组织团队作风，提倡合作精神； 创造灵活的组织绩效考核、薪酬管理和培训开发体系，为员工充分发挥潜能提供支持； 创建可持续性的企业文化，维护和完善员工队伍。,28,1.3 人力资源管理的作用和意义,人力资源管理的作用 人力资源管理对组织的意义 人力资源管理对人力资源管理人员的意义 人力资源管理对一般员工的意义,29,1.3.1 人力资源管理的作用,从人力资源的获得、利用、开发等方面提高组织绩效水平，保障组织目标的实现，从而提升企业的竞争力 ； 最大限度地发挥人的主观能动性和自身潜力； 通过进行有效的人力资源规划制定、人才测评、岗位设计等业务工作，使人尽其才，事得其人，人事相宜，实现能岗匹配； 通过进行有效的绩效考核、薪酬激励、培训方案制定等人力资源基本业务工作，使个人与组织能够协同发展。,30,1.3.2 人力资源管理的意义,人力资源管理对组织的意义 有效的人力资源管理有助于实现组织整体战略目标； 有效的人力资源管理有助于提高企业整体绩效； 有效的人力资源管理有助于增强企业核心竞争力； 有效的人力资源管理有助于降低企业成本； 有效的人力资源管理有助于改善组织整体结构框架。,1.3.2 人力资源管理的意义,人力资源管理对组织生存和可持续发展意义 图示：,32,1.3.2 人力资源管理的意义,人力资源管理对管理人员的意义 进行合理的工作分析和设计，确保人与事的良好匹配； 有效率的组织组织招聘活动，从而节省时间、降低成本并且找到合适的人才； 建立有效的绩效管理和薪酬管理体系，促使员工积极、努力地工作，提高员工工作满意度，降低员工的流动率； 对员工进行充分培训，以提高组织中各个部门和工作团队的效能，使组织的员工都能得到平等、合理的待遇。,33,1.3.3 人力资源管理的意义,人力资源管理对一般员工的意义： 人力资源管理能够规范并约束员工的工作行为方式； 人力资源管理能够提高员工的满意度并产生激励员工的行为动力； 人力资源管理能够实现员工的工作目标； 人力资源管理能够实现员工的生活目标和个人发展目标； 人力资源管理能够提高员工的工作绩效。,34,1.4 人力资源及其管理的系统思想方法体系,第一维：资源价值维 第二维：功能目的维 第三维：知识业务环节维 第四维：战略优势维 人力资源管理四维系统思想方法体系的树模型,35,1.4.1 第一维：资源价值维,资源：具有多种使用功能,能力：资源在实际工作中转化成为能力，具有指向性 能力包括智力和体力,资本：在实践中被迂回使用的部分形成了可重复使用的资本,资源,36,1.4.1 第一维：资源价值维,个人,组织,资本,资源,能力,价值,价格,企业层 社会层,资源,能力,资本,价值,价格,37,1.4.2 第二维：功能目的维,识人：“识别”功能，指为实现企业目标而寻找测评满足企业要求的优秀人才。（大前提） 选人：“获取”功能，指寻找和开辟人力资源渠道，吸引优秀人才进入企业，为企业甄选出合适的人员并配置到相应的岗位上。（小前提） 育人：“开发”功能，指不断培训员工、开发员工潜质，使员工掌握在本企业现在及将来工作所需的知识、能力和技能。（手段） 用人：“激励、控制与调整”功能，激励指引导与改变员工的态度、行为，使其在本职工作岗位上人尽其用；控制与调整指通过科学、合理的员工绩效考评与素质评估等工作对员工实施合理、公平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等。（关键） 留人：“保持、整合”功能，保持指为员工创造一个良好的工作环境，保持员工积极性，使现有员工满意并且安心在本企业工作；整合指为实现组织战略而制定的各种人力资源管理政策在管理实践过程中能够保持一致并批次协调，同时也包括人员配置方面的整合及文化、价值等概念。（保障、协调）,38,1.4.3 第三维：知识业务环节维,人力资源管理相关知识的分类： 按照人力资源管理业务属性差异分类： 战略业务：人力资源战略、人力资源规划 基础业务：岗位分析与岗位评价、人力资源制度、人力资源管理信息系统 主体业务：员工招聘、培训开发、绩效考核与管理、薪酬管理 其它业务：员工档案管理、人事统计管理、考勤管理、员工劳动保护管理、员工职业生涯管理、雇员心理帮助系统的建设等内容 按照人力资源管理与人之间关系的功能差异分类： 基础功能的业务：人力资源规划、岗位分析与岗位评价、劳资关系管理 获得功能的业务：员工招聘 利用功能的业务：绩效考核与管理、薪酬管理 开发功能的业务：员工职前教育、培训开发、员工职业生涯规划 其它功能的业务：,1.4.3 第三维：知识业务环节维,人力资源管理知识之间的关系图1,企业战略目标,岗位分析,绩效指标的形成,绩效管理,岗位评估,薪酬管理,人力资源规划,人员招聘与选拔,培训、开发与职业生涯管理,工作属性 职责职权 标准 资格,责任大小 责任范围 复杂程度,目标设置 过程监控 结果评估,固定工资 浮动工资 福利,1.4.4 第四维：战略优势维,人力资源管理实践支持企业竞争优势的模型（修改后） 人力资源管理：获取竞争优势的工具 劳伦斯S克雷曼,1.4.5 两维的融合,两维的融合1：功能维和知识维的融合,1.4.5 两维的融合,两维的融合2：战略维和知识维的融合,绩效管理 （偏差识别、诊断、纠正）,企业竞争力和吸引力,公司绩效 部门绩效 团队绩效 员工绩效,产出系统,企业战略,投入系统,人力资源管理自循环系统,相关的人力、物力、财力投入,1.4.6 人力 资源 管理 四维 系统 思想 方法 体系 的树 模型,1.4.6 人力 资源 管理 四维 系统 思想 方法 体系 的树 模型,45,1.5 人力资源管理的地位、演进及其环境,人力资源管理的地位 人力资源管理的演进 人力资源管理的环境,1.5.1 人力资源管理的地位,人力资源在一般生产型企业中的地位,1.5.1 人力资源管理的地位,人力资源在知识型企业中的地位,1.5.1 人力资源管理的地位,人力资源在企业战略及职能管理系统中的地位,49,1.5.2 人力资源管理的发展历史,人力资源管理的产生与发展的阶段（从管理学的角度划分的阶段） 手工艺制作阶段：人力资源管理思想萌芽阶段 科学管理阶段：19世纪至20世纪20年代，以“经济人” 假设为基础的管理理论，其出发点是经济利益是驱动员工提高提高劳动效率的主要动力，这阶段管理的理论和实践都是以工作为中心，其管理的核心是与生产力相联系的自然技术关系问题，强调标准化的作业方式；管理的目的是尽量降低成本、提高效率，以便增加产品产量，从而提高收益水平；在对人的管理上，要求人绝对地服从组织。 人际关系运动阶段：20世纪20年代至70年代，贯彻以人为本的思想，以人力资源为首要资源，高度重视人力资源的开发和利用，提高以人道主义的态度对待工人，通过改善劳动条件，提高劳动者工作生活质量，培训劳动者的生产技能，调动人的积极性，进而提高工作效率。 行为科学阶段：从过去只重视对具体工作和组织的研究，转向重视对人的因素的研究，这是理念上的飞跃。对人力资源管理奠定了理论基础。 学习型组织阶段：20世纪70年代以来，人力资源管理逐渐形成了多个著名学派，如管理过程学派、决策理论学派、经验管理学派、系统管理学派、权变理论学派，还包括企业文化理论、战略管理理论、企业留成再造理论、学习型组织理论等。,50,1.5.2 人力资源管理的演进,人力资源管理的产生与发展的阶段（从“管人”的角度划分的阶段） 劳工管理阶段 18世纪后期20世纪初期 企业规模不大，生产力水平较低 没有严格的规章制度 企业主直觉，师傅带徒弟 提高劳动定额，延长劳动时间，降低工资，解雇 工人“磨洋工” 雇佣管理阶段 20世纪初40年代 自由竞争资本主义转向垄断，企业规模大，职工人数多，生产技术和劳动分工复杂 劳动力管理系统化、标准化和制度化 经验性管理让位于科学管理 提高了劳动生产率、工人的工具化,51,1.5.2 人力资源管理的演进,人事与劳动管理阶段 20世纪40年代80年代 劳动人事管理的内容扩大 激励成为劳动人事管理的重要内容 劳资关系管理制度化 不仅蓝领，白领也成为管理的重点 从对正式组织的管理延伸到对非正式组织的管理 人力资源管理阶段 20世纪80年代后成为人事管理的主要趋势 将人作为宝贵的资源来看待 管理的内容进一步扩大 有所为，有所不为 人事部门成为企业竞争优势来源和创造价值的部门,52,1.5.2 人力资源管理的演进,从“管人”的角度的人力资源管理各发展阶段的示意图：,劳工管理阶段,53,1.5.3 人力资源管理的环境,人力资源管理的外部环境 政府政策和法律法规环境：包括劳动合同、劳资关系、工作时间、工资水准、社会保险与福利、劳动安全与卫生等 劳动力市场环境：包括当地的教育资源、当地的经济发达水平、当地的劳动力市场的发达程度等 行业竞争者和客户环境 人力资源管理的内部环境 组织的发展战略 组织文化 公司的财务状况 员工素质,54,1.6 影响人力资源管理效果的关键因素,构成要素 直接影响因素 间接影响因素,55,1.6.1 构成要素,企业内部人力资源的能力素质状况 企业内部人力资源管理人员的数量和素质状况 人力资源管理整体系统的存在情况和完善状况，各环节系统的运行状况和功能的发挥状况 人力资源管理体系的理论、方法和经验基础状况,56,1.6.2 直接影响因素,企业战略决策 企业领导层的重视程度 组织模式、保障体系和财务状况 企业及人力资源管理的信息化程度 企业的相关规章制度 组织文化与组织变革,57,1.6.3 间接影响因素,国家关于人力资源管理的相关政策法规状况 地区人力资源市场的供求状况 企业所处行业的产业特性 企业所处的生命周期状况 其他竞争对手的人力资源状况,58,1.7 人力资源管理的原理和理论,西方有关人力资源管理的理论 中国古代和近代有关人力资源管理思想的简介 人力资源管理的基本原理,59,1.7.1 西方有关人力资源管理的理论,人性假设理论： “经济人”的假设与管理X理论 人性观： 天生懒惰、不愿多做工作； 缺乏进取心，怕负责任，宁愿受人领导； 以自我为中心而忽视组织目标； 习惯于抵制变革； 多数人是愚笨的，无创造力，常有盲从举动； 只有生理和安全的低级需要，无自尊和自我实现的高级要求；,60,1.7.1 西方有关人力资源管理的理论, “社会人”（社交人）的假设与管理： 人性观 人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。良好的人际关 系是调动职工生产积极性的决定因素； 生产效率的高低主要取决于职工的士气，而士气取决于职工 在家庭、企业及社会生活中的人际关系中是否协调一致； 存在某种“非正式群体”，这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为；,61,1.7.1 西方有关人力资源管理的理论, “自我实现人”的假设管理Y理论 人性观： 人并无好逸恶劳的天性；人的潜力能够表现和发挥出来，这时人才能获得最大的满足。 人性勤。使用体力和脑力来进行工作，就像娱乐和休息一样，同样是人的本性。在某些条件下，工作能使人得到满足。 控制和惩罚不是实现组织目标的惟一方法。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。 在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且能主动承担责任。 人对目标是否尽力，依赖于完成目标所得到的报酬。 大部分人都具有解决组织中问题的想像力和创造力。但在现代企业条件下，一般人的智慧能力只是部分地得到了发挥。,62,1.7.1 西方有关人力资源管理的理论, “复杂人”的假设与管理超Y理论（Z理论） 人性观： 人的需要是多种多样的，随发展条件而变化，每个人的需要不同，需要层次也因人而异。 人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式。 动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。人在组织环境中，工作与生活条件的变化会产生新的需要与新的动机模式。 一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作会产生不同的需要。 由于人们的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同的反应。因此没有万能不变的管理模式，要求管理人员善于观察职工之间的个别差异，根据具体情况采取灵活多变的管理方式。,63,1.7.1 西方有关人力资源管理的理论,7S理论： 麦肯锡咨询公司的研究人员经长期研究后发现，任何组织的成功都取决于结构、战略、制度、人员、作风、技能和共同价值观等7 个要素，其中前3个位定管理要素，后4个位软管理要素。这7项要素开始的英文字母都是S，故称7S理论,64,1.7.1 西方有关人力资源管理的理论,学习型组织理论 所谓学习型组织，是指通过培养弥散于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 学习型组织具有下面几个特征： 共同愿景，是组织中所有员工的共同愿望； 组织由多个创造性个体组成； 团队学习，这是学习型组织的本质特征； 自我超越，自己选定进取目标、制定对策、组织实施、检查效 果； 改变心智模式，改变思考问题的方式、建立起系统思考观念。,65,1.7.2 中国古代有关人力资源管理的思想,为政之要，惟在得人； 人生而有欲，相持而长； 取胜之本，在于士气； 刚柔相济，赏罚严明； 德才兼备，选贤任能； 知人善用，用其所长，用人不疑； 率先示范，治身为重； 勤于教养，百年树人。,66,1.7.2 中国近代有关人力资源管理的思想,人是最宝贵的生产力； 任人唯贤，尊重知识，尊重人才； 重视教育，提高劳动者素质； 正确处理国家、集体、个人之间的利益关系，调动劳动者的积极性； 认为选人和用人是管理工作的关键； 培养员工“爱厂如家”的观念； 用福利待遇激励员工，提高员工工作满意度。,67,1.7.3 人力资源管理的基本原理,同素异构原理：同样数量的人，用不同的组织网络连接起来，形成不同的责权结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。 能级层序原理：具有不同能力的人，应在组织内部的不同职位上，给予不同的权力和责任，实现能力与职位的适应与对应。 要素有用原理：在组织中任何要素都是有用的，关键是为他们创造发挥作用的条件。 互补增值原理：组织可以通过个体取长补短形成整体优势，达到组织目标。互补包括知识、能力、性格、年龄、关系等互补。 动态适应原理：人与事在运动过程中通过调整实现从不适应到适应的演变。 激励强化原理：激励就是设法满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。,68,1.7.3 人力资源管理的基本原理,公平竞争原理：公平竞争体现的是竞争必须做到有序、适度和良性，对竞争的各方从同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖励的竞争。 信息催化原理：信息是指作用于人的感官并被大脑所反映的事物的特征和运动变化的状态，是人才成长和发展智力、培养非智力素质的基本条件。 主观能动原理：人是有生命的、有思想的、有感情的、有创造力的一种复合体，人的运动是生命运动和思维运动的辨证统一，思维运动有能动作用，它包括对目的、实践、知识和方法的思考与探索。 文化凝聚原理：组织的凝聚力包括组织对个人的吸引力/个人对组织的向心力，组织内部个人与个人之间的吸引力或粘结力。组织的目标、道德、精神、风气、哲学、制度、形象这些精神文化条件，是组织凝聚的根本，没有它们职工的社交、尊重、自我实现、超越自我等精神需要难以满足。,69,2019/9/23,69,第二章 工作分析与工作设计,工作分析与工作设计的相关概念 工作分析与工作设计的作用和意义 工作分析与工作设计的中存在的问题和趋向 工作分析与工作设计的主要内容和流程 影响工作分析和工作设计的关键因素 工作分析与工作设计的相关原理和理论 工作分析与工作设计的相关方法 工作分析与工作设计的案例讨论,70,第二章 人力资源规划,人力资源规划的相关概念 人力资源规划的作用和意义 人力资源规划的主要内容和流程 影响人力资源规划的关键因素 人力资源规划的相关原理和理论 人力资源规划的相关方法,71,2.1 人力资源规划的概念,人力资源规划的概念 人力资源规划的特性 与规划相关的概念 人力资源规划与组织规划的关系,72,2.1.1 人力资源规划的概念,人力资源规划： 人力资源规划是一项系统战略工程，是以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部环境条件为基础，以预测组织对人员的内外供需为切入点，对组织人力资源的更新、开发、使用和激励制定目标和相关的政策措施的管理过程。其目的是确保组织在恰当的时间和恰当的岗位上能获得必需的人力资源，从而促使组织目标和员工个人职业期望的实现。 人力资源规划的制定对人力资源管理活动产生持续和重要影响：它与企业战略和目标、任务、计划的制定紧密相连；规定招聘和挑选人才的目的、要求和原 则；是人员的培训和发展、供求余缺、员工报酬和福利等进行实施和调整的依据。因此，人力资源规划处于人力资源管理活动的统筹阶段 ，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。,73,2.1.2 人力资源规划的特性,战略性。人力资源规划直接与组织整体战略目标相联系，是组织战略在人力资源管理活动中的具体化。 前瞻性。人力资源供需预测的过程就是对组织未来人力资源环境的预测。 目标性。人力资源规划的实质就是组织为实现战略目标而制定的一种人力资源策略。,74,2.1.3 与人力资源规划相关的概念,（1）战略、规划与计划的概念 战略：人力资源战略是公司经营发展战略的组成部分。包括公司层战略、业务层战略、职能层战略和业务层战略。 规划：是人力资源战略的分解和具体化。包括人力资源战略规划、人力资源总体规划和人力资源业务规划。 计划：是人力资源规划的具体执行。包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等。,2.1.3 与人力资源规划相关的概念,（2）战略、规划与计划的联系,人力资源战略,策略,战略重点,实施途径,战略部署,战略目标,战略需求,环境,条件,战略方案,战略模式,人力资源规划,政策措施,规划重点,规划部署,计划,规划目标,规划依据,规划基础,规划原则,规划方案,规划模式,人力资源计划,条件措施,计划重点,计划部署,资源配置,计划目标,计划依据,计划基础,计划原则,计划方案,计划模式,依据,约束,贯彻,限制,依据,约束,贯彻,限制,76,（3）战略、规划与计划的区别,2.1.3 与人力资源规划相关的概念,2.1.4 人力资源规划与组织规划的关系,组织计划过程一般包括战略计划、经营（战术）计划和预算方案；人力资源计划过程包括人力资源的战略计划、人力资源的战术计划和行动方案制定。,组织,组织战略规划,组织经营（战术）计划,组织预算方案,人力资源的 战略规划,人力资源的 战术计划,人力资源的 行动方案,人力资源,制约,制约,制约,制约,制约,制约,制约,适应,适应,适应,适应,适应,适应,适应,78,2.2 人力资源规划的作用和意义,人力资源规划的作用 人力资源规划的意义 人力资源规划与人力资源管理其它环节的关系,79,2.2.1 人力资源规划的作用,有助于组织战略目标、任务和规划的制定和实施； 确保组织在生存发展过程中对人力的需求； 提高组织的竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益； 改变劳动力队伍结构，如数量、年龄结构、知识结构等； 规定招聘和挑选人才的目的、要求和原则； 是员工培训和发展、报酬和福利等进行实施和调整的依据。,80,2.2.2 人力资源规划的意义,人力资源规划对组织的意义： 确保组织在适当的时间、地点有适当数量的员工，促进组织战略目标的实现； 确保组织能够更好的把握不确定的经营环境，通过及时调整人力资源构成来适应内外环境的变化，保持组织的竞争优势； 有助于组织降低人员的整体使用成本。,81,2.2.2 人力资源规划的意义,人力资源规划对人力资源管理人员的意义： 帮助管理人员预测企业未来人力资源的短缺或剩余； 在人员管理成本提高前，帮助纠正人员供需不平衡状态，减少人力资源的浪费或弥补人力资源的不足； 人力资源战略规划是其它人力资源管理实践活动（如招聘、绩效管理、培训等）效果改善、质量提高、成本降低的前提。,82,2.2.2 人力资源规划的意义,人力资源规划对一般人员的意义： 使人员能够更明确、及时地找到适合的岗位； 为给员工提供公开、公正的岗位竞争机会创造条件。,企业外部 环境变化 社会环境 技术环境 经济环境 政治环境,2.2.31 人力资源规划与人力资源管理其它环节的前向关系,主体需求 （个人、组织）,人力资源管理战略,人力资源规划及其结果,工作分析与设计 （现有岗位分类的标准化程度）,企业内部 条件变化 企业战略 变化 岗位调整 人员流动,84,2.2.32 人力资源规划与人力资源管理其它环节 的后向关系,85,2.3 人力资源规划的主要内容和流程,人力资源规划的类型 人力资源规划的层次 人力资源规划的基本内容 人力资源规划的流程 人力资源规划的系统模型 人力资源规划的结果,86,2.3.1 人力资源规划的类型,根据人力资源规划的期限来分类： 长期人力资源规划：一般指3-5年的人力资源规划。它着眼于战略目标、宏观的影响和各种制约因素，是组织为了实现长远发展、达到组织战略目标而制定的规划。 中期人力资源规划：时间一般为2-3年，它主要服从于企业的中期目标。 短期人力资源规划：指组织1年以内的人力资源规划，包括年度人力资源规划、季度人力资源规划和月度人力资源规划。它是组织为了目前的发展和实现既定的目标而制定的，并在制定的过程中较多地考虑微观的影响和制约因素。,87,根据人力资源规划的应用范围分类： 战略性人力资源规划：是指根据战略发展的需要，制定相应的策略和措施，以有效地对人力资源进行管理和开发的规划过程。主要是研究社会、经济、技术、政治和法律环境的可能变动对企业人力资源管理的影响等问题。 传统人力资源规划：即劳动力的规划，是指组织预测劳动力的需求和供给，并制定相应的规划，以保证组织获得所需要的数量和类型的人员。,2.3.1 人力资源规划的类型,88,2.3.21 人力资源规划的层次,人力资源规划包括五个层次，每个层次都为人力资源规划设定了不同标准，这些不同标准又反映为不同人力资源规划活动，在每一个层次上都涉及不同的人力资源管理决策。 五个层次分别为：环境（文化）层次、组织层次、人力资源部门层次、人力资源数量层次、具体的人力资源管理活动层次。,89,2.3.22 人力资源规划的层次,2.3.23 人力资源规划的层次,2.3.31 人力资源规划活动的基本内容,需求预测的定性 方法： 主观判断法 微观集成法 工作研究法 德尔菲法 需求预测的定量 方法： 集体预测方法 回归分析法 转换比率分析法 劳动定额法 供给预测方法： 技能清单 管理人员置换图 转换矩阵 企业外部劳动力供给,人力资源规划系 统的输入阶段,人力资源规划的准备和分析阶段,人力资源规划的供需预测和平衡分析阶段,人力资源规划的制定和实施阶段,人力资源规划的控制与评价阶段,要素需求理论 要素供给理论 要素替代理论 供求平衡原理,明确人力资源规划相关主体的需求和规划的类型、层次,收集组织、文化、经营状况及其战略等方面的信息，进行环境层面和组织层面的分析 对目前人力资源的实际状态和使用情况进行分析和估计,预测未来的人员需求和供给状况 平衡供需、确定未来人员的净需求,制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划 通过招募、录用、培训和酬劳等行动来增加合格人员，弥补预计的缺额,检查人力资源目标的实现程度 提供关于人力资源规划系统的相关反馈信息,阶段,内容,理论,方法,需求原则 需求与环境条件 匹配原则 战略管理理论 环境条件分析理论 能岗匹配原理,环境条件分析方法 工作分析与工作设计方法,过程控制原理 反馈原理,2.3.32 人力资源规划的基本内容,2.3.4 人力资源规划的流程,94,2.3.5-1 人力资源规划模型,人力资源规划的内容可以概括为一个人力资源计划模型，这个模型包括收集信息、人力资源需求预测、人力资源供给预测、所需项目的计划与实施、人力资源计划过程的反馈五个环节。 收集信息环节：信息包括外部环境信息和企业内部信息。收集的过程可利用企业的人员档案资料来估计目前的人力资源的技术、能力和潜力，并分析目前这些人力资源的利用情况。,95,2.3.5-2 人力资源规划模型,人力资源需求预测环节：需求预测可分为短期预测和长期预测、总量预测和各个岗位需求预测。 人力资源供给预测环节：供给预测包括内部供给预测和外部供给预测。 在需求和供给预测的过程中， 要预测未来人员要求，包括需要的员工的数量、预计的可供数量、所需要的技术组合、内部和外部劳动力供给量等。,96,2.3.5-3 人力资源规划模型,人力资源计划的制定与实施环节：此环节的内容包括增加或减少员工规模、改变技术组合状况、开展管理职位的接续计划、实施员工职业生涯计划等。所制定的计划包括招募、录用、培训、工作安排、工作调动、晋升、发展和薪酬等方面的相关人员计划，通过这些行动来增加合适的人员，弥补预计的人员空缺。 人力资源计划过程的反馈环节：在对人力资源计划进行控制和评价时，主要是利用质量、成本、时间效率、效用等四项评价标准 对人力资源规划的制定和执行过程进行评价分析和过程监督，检查人力资源计划目标的实现程度，提供关于人力资源计划系统的相关反馈信息。,重新安置 永久性裁员 降低人员成本,人员 过剩,人员 短缺,利用现有人员 组织外部招聘人员,制定具体计划,实施监控、评估与反馈,企业现有的人力资源 各类人力资源数量、质量、分布、利用率潜力状况、流动率等,需求分析,组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素,内部供应,供给分析,人员净需求量 目标及匹配政策,需求预测,外部供应,人力资源流动分析：晋升退休、降职辞职、平调、休假、解聘等,外部供应预测,内部供应预测,人口政策及现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识及择业偏好 户籍制度,需求数量、质量、层次结构,供给数量、质量、层次结构,3.3.5-4 人力资源规划的系统模型,98,2.3.6 人力资源规划的结果,人力资源规划的结果包括人力资源总体规划和人力资源业务规划。 人力资源总体规划：是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排，包括人力资源数量规划、人力资源素质规划、人力资源结构规划。 人力资源业务规划：包括人员补充计划、人员使用计划、提升降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等。这些计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。,99,2.4 影响人力资源规划的关键因素,人力资源规划的构成要素 人力资源规划的直接影响因素 人力资源规划的间接影响因素,100,2.4.1 人力资源规划的构成要素,企业战略决策、经营环境和现有人力资源状况等信息的有效性程度； 组织内岗位变动信息和岗位资格要求（对人员经验、能力、知识、技能等）信息的完备性、及时性、准确性和可靠性程度； 人力资源部门层次结构状况； 人力资源数量和质量层次结构状况； 人力资源需求和供给预测方法的科学性和实用性程度； 人力资源规划人员的数量和能力素质状况。,101,2.4.2 人力资源规划的直接影响因素,企业战略制定和战略结构状况，人力资源管理战略目标的明确程度； 企业的组织结构和现行人力资源政策状况； 企业领导层对人力资源规划的重视程度，对其投入状况； 企业内部人力资源需求、供给信息的完备性、精确性程度； 企业薪酬管理和绩效管理的存在性、完善程度； 企业中其他相关部门的配合程度。,102,2.4.3 人力资源规划的间接影响因素,劳动力市场的结构和供需现况； 行业人力资源的供需状况； 竞争对手的人力资源状况； 企业所处行业的地位及其人力资源的吸引力； 国家或地区的教育培训政策、劳资政策、劳动力择业心理等。,103,2.5 人力资源规划的原理和理论,人力资源规划的相关原理 人力资源规划的相关理论,2.5.1 人力资源规划的原理,2019/9/23,2019/9/23,105,2.5.2 人力资源规划的相关理论,需求原则 需求与环境条件匹配原则 战略管理理论 环境条件分析原理 能岗匹配原理 要素供给理论 要素需求理论 要素替代理论 供求平衡原理 过程控制原理 反馈原理,2.5.2 人力资源规划的相关理论,107,2.6 人力资源规划的相关方法,人力资源需求预测方法 人力资源供给预测方法,108,2.6.1 人力资源需求预测方法,人力资源需求预测的影响因素 内部：企业的业务量或产量、预期的人员流动 率、产品或劳务的质量或进入新行业的决策、生产技术水平或管理方式的变化、企业所能拥有的财务资源等。 外部：技术变化、消费者偏好变化和购买行 为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等； 人力资源需求预测的方法 包括集体预测方法、回归分析法、转换比率分析法、劳动定额法等。,2.6.1 人力资源需求预测方法,110,2.6.2 人力资源供给预测方法,人力资源供给预测的影响因素 外部国家层：国家宏观经济形势，国家就业法规和政策的影响，教育制度变革产生的影 响，全国劳动人口的增长趋势，全国对各类人员的需求程度等； 外部企业层：企业所在地及附近地区的人口密度，当地的就业水平和就业观念，当地的科技文化教育水平和住房、交通、生活状况等。 人力资源供给预测的方法 包括技能清单、管理人员置换图、转换矩阵、企业外部劳动力供给等。,2.6.2 人力资源供给预测方法,112,参考文献,陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理M.北京：高等教育出版社，2006 刘桂萍.人力资源管理M.北京：经济科学出版社，2006 孟昭宇，李海舰，董一心.中外企业人力资源管理案例精选M.北京：经济管理出版社，2003 杨宝宏，杜红平.管理学原理M.北京：科学出版社，2006 张一驰.人力资源管理教程M.北京：北京大学出版社，1999 郑海航，吴冬梅.人力资源管理：理论实务案例M.北京：经济管理出版社，2006 钱振波等.人力资源管理：理论政策实践M.北京：清华大学出版社，2004,第三章 工作分析与设计,工作分析的概念 工作设计的概念 与工作相关的概念 与岗位相关的概念,3.1 工作分析与工作设计的相关概念,114,2019/9/23,114,3.1.1 工作分析的概念,工作分析：是指通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析，确定组织内部某一岗位的性质、内容、责任、工作方法以及该职务的任职者应该具备必要条件。它主要说明岗位的两个方面，其一是对工作本身作出规定；其二明确对工作承担者的行为和资格进行要求。工作分析的结果是形成一套工作描述和工作规范的文件。 工作描述：也称工作说明，是以书面描述的方式来说明工作中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信息的文件。 工作规范：用来说明承担某项工作的员工所必需具备的特定技能、工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件。,115,3.1.2 工作设计的概念,工作设计：对于新建的组织，工作设计是利用工作分析提供的信息，设计工作流程、工作方法、工作所需的各种设备、材料及工作环境条件。即对新工作规范的认定与新工作的完整描述。 工作再设计：对于已有的组织，工作设计是根据组织发展的需要，重新设计组织结构，界定工作、改进工作方法，改善设备，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性、责任感和满意度。即对已有工作的改进。 工作设计是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来以满足员工和组织的需要的手段，是激励员工努力工作的关键环节。其前提是要了解工作要求、员工的要求和个人能力。,116,2019/9/23,116,3.1.3 与工作相关的概念,工作要素：指工作中不能再分解的最小动作单位。 工作任务：指员工在某一有限的时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。 工作族：又称工作类型，是指两个或两个以上的工作任务或人员特征要求相似的一组工作。 职业：指在不同的时间内，不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称。,117,2019/9/23,117,3.1.4 与岗位相关的概念,职责：指个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，它可以有一个或多个任务组成。 职权：指法律赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。 职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。,118,2019/9/23,118,3.1.4 与岗位相关的概念,职位：在一个特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。 职位分类：指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工作的难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制定职位说明书，以此作为聘用、管理人员的依据。 职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不同的职位系列。 职组：工作性质相近的若干职系总和形成职组。 职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都相似的职位划为同一职级，实行相同的管理、使用与报酬。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其难易程度、责任大小、所需资格等条件充分相同的职级的归纳统称职等。,119,2019/9/23,119,职组：教学系列、研究系列、行政系列,岗位相关概念间关系的举例说明,120,2019/9/23,120,职务,职责,职权,任职资格,职系,职组,职级,职等,与职位/岗位相关的概念,职位/岗位,工作条件,工作待遇,121,2019/9/23,121,3.2 工作分析的作用和意义,工作分析的作用 工作分析的意义 工作分析与人力资源管理各环节的关系 工作分析和岗位设计对工作行为和绩效的作用机理,122,2019/9/23,122,3.2.1 工作分析的作用,使人力资源业务管理者、 经理人和员工对岗位及其工作的性质、内容资格要求等信息的认知度提高。 是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 是企业制定合理有效的人力资源需求计