新品开发项目管理经验交流东风伟世通.ppt

新品开发项目管理 经验交流,产品技术部,东风伟世通（十堰）汽车饰件系统有限公司,一、我公司项目管理应用 二、我公司项目管理流程,我公司自2003年合资重组后，导入美国伟世通先进的项目管理体系，进行新产品开发管理，取得了一定的成绩，获得了客户的好评。 2003-2008年，我公司运用项目管理进行新品项目开发，共计42个项目。,一、我公司项目管理应用：,东风伟世通（十堰）公司2003-2008年项目一览： 东风有限商用车公司（11） 东风汽车股份公司（7） 东风有限乘用车公司（4） 神龙汽车有限公司（10） 东风工业投资公司（4） 其他潜在客户项目(6),已批产项目,潜在新项目,正在开发项目,2003,2004,2005,2006,2007,2008,客户1：东风有限商用车公司（11）,SW,G350,P210,N48,EQ1071,CPB12,D310,D530,EQ1092,D310右置,D530右置,已批产项目,潜在新项目,正在开发项目,2003,2004,2005,2006,2007,2008,客户2：东风汽车股份公司（7）,F91D,东风之星,EQ1045,B07,F91A,C16A,A08,已批产项目,潜在新项目,正在开发项目,2003,2004,2005,2006,2007,2008,客户3：东风有限乘用车公司（4）,JA04,JA06,L42F,L42L,已批产项目,潜在新项目,正在开发项目,2003,2004,2005,2006,2007,2008,客户4：神龙汽车有限公司（10）,N7,P206,R33,B53/B51,T53,N68,T63/T61,R23,T33,T73,已批产项目,潜在新项目,正在开发项目,2003,2004,2005,2006,2007,2008,客户5：东风工业投资公司（4）,BF3,SUV,BF2,Y3,已批产项目,潜在新项目,正在开发项目,2003,2004,2005,2006,2007,2008,客户6：其他潜在客户(6),力帆,南汽MG,陕汽,东风本田,奇瑞,W72,东风伟世通（十堰）公司2003-2008期间： 共运用项目管理开发新产品项目42个； 已批产项目23个，正在开发项目10个，潜在项目9个； 共培养项目经理13人； 需直接应用外语的项目8个。,2003-2008年投产项目数量：,2006-2008年新产品销售贡献率： =新产品销售收入/总销售收入,运用好的项目管理的优点： 能够更好的控制资源（包括人力资源） 改进与顾客的关系 缩短开发时间 降低成本 提高产品的质量和可靠性 提高利润率 提高生产率 完善公司内部协调 加强团队意识，提高员工士气,成功案例： D310/D530/L42F/F91A/R33/C16A等重点项目 其中 D310仪表板模块开发获: 2007年东风有限”科技创新一等奖” L42F内饰件开发项目获: 2008年东风公司”科技进步二等奖”,一、我公司项目管理应用 二、我公司项目管理流程,项目管理基础 项目管理目标 项目管理组织机构 项目管理阶段划分 项目管理流程 项目成本管理 项目管理常用工具 项目管理三个原则四个意识,二、我公司项目管理流程：,我公司新品开发项目管理主要基础来源于以下两个方面： 企业内部要求： 项目管理体系（DFVPDS） TS 16949质量标准体系 顾客特殊要求： 东风日产ANPQP 东风神龙AQMPP/Q3P,1、项目管理基础：,采用东风伟世通的项目开发体系 Visteon Product Development System,APQP （ISO/TS16949）,VPDS Visteon Product Development System,DFVPDS Dongfeng Visteon Product Development System,DFVPDS 的核心是APQP APQP PLUS APQP+伟世通要求+客户特殊要求,2、项目管理目标,项目开发四要素： 时间、质量、成本、利润 总经理下给项目经理的关键指标 DFL：QCDD,1、实行项目经理负责制。 2、项目经理由总经理直接任命。 3、每个项目需召开公司级项目启动会。 4、技术部归口项目管理。 5、工程评审、项目评审、关控评审三大审 核监督。 6、每月实行项目汇报推进例会制度及其他形式项目会。 公司项目经理任命文件,3、项目管理组织机构：,项目管理小组组织机构图,公司领导,技术部长,项目经理,技术、工程部: 工程督导,质量部: 质量督导,制造部: 生产启动督导,采购部: 项目采购,商务、财务部： 客户经理,工艺工程师 焊接工程师 注塑工程师 油漆工程师 材料工程师 设备工程师 模具工程师 ,质量工程师 检具工程师 测试、 测量工程师 ,物流工程师 工位器具工程师 安全环保工程师 培训工程师 ,原材料采购工程师 模具采购工程师 设备采购工程师 ,报价工程师 财务分析工程师 客户助理 市场分析工程师 ,项目管理三大审核：,工程审核：由技术部长组织对项目进行工程评审，评价工程技术的有效性、完整性； 关控审核：由质量部长组织对项目进行关控评审，评价项目每个阶段的输出与输入目标质量和进度的符合性； 项目审核：由总经理对项目进行项目审核，评价项目阶段的总体有效性及风险。项目经理负责将项目审核的结果作为管理评审的输入。,项目管理会议形式：,项目组内部会：项目小组周例会、月例会、项目问题分析会、报价讨论会； 部门级项目会：工程评审会、关控评审会、项目推进会、财务分析会； 公司级项目会：项目启动会、项目汇报会、项目审核会、报价评审会、资金平衡会、经营工作会。,4、项目管理阶段划分：,ANPQP初期流动管理,前期项目组,正式项目组,生产启动项目组,5、项目管理流程： 主要针对最关键阶段项目开发阶段,业务准备 承诺资金和内部资源 设计开发 过程开发 投产准备（SOP） 每个项目都有项目APQP状态流程表,项目阶段与管理评审的重要性：,1、项目在继续进入下一个阶段之前，有必要进行评审。 2、对如下问题作出评价 项目进度 成本 制造及技术可行性 产品质量及持续改进 项目风险及成功的可能性,6、项目成本管理： 由项目经理制定拨款申请（项目预算）； 拨款申请含设备、模具、工装、检具、工位器具、开发费用及财务分析7个方面； 拨款申请需经公司总经理、DFV、东风科技三层次审核批准，批准后项目方可启动； 项目执行过程中，由公司财务部对项目组各项费用的使用情况进行监控； 采购控制：至少三家，比质比价，按预算控制目标； 新供应商在评审合格后才有资格参与报价。,1、项目组成员名单 2、项目开发计划 3、项目组活动安排表 4、项目问题清单 5、人力资源需求表 6、工程更改单 7、项目汇报表 8、项目财务分析表 9、设备能力负荷表 10、拨款申请,7、项目管理常用工具：,时 间 节 点 推 进 问 题 清 单 监 督 依 照 程 序 运 作,Three Principles Time driven Issue Focused Data Ba