组织结构与组织文化的管理

組織結構與組織文化的管理,chapter eight,本章目標,確認影響管理者選擇組織結構的因素。 解釋管理者如何將任務集結成工作，以激勵員工、滿足員工需求。 描述組織結構類型，並解釋選擇某特定組織結構的原因。 解釋為什麼管理者必須利用職權層級與整合機制來協調與整合各工作、功能與事業部的理由。 說明組織文化的四個來源，並區別強勢、適應式以及弱勢、惰性文化。,8.1 設計組織結構-1,組織建構 組織結構、控制制度、文化、人力資源管理制度的綜合；而這些因素可共同決定運用資源的效率與效能。,8.1 設計組織結構-2,組織結構 在任務、工作間建立報告關係的正式制度，而這些關係會影響員工如何利用資源以達成組織目標。 組織設計 管理者對任務、工作之間的報告關係做特定選擇的過程，結果就會建立特定的組織結構。,8.1 設計組織結構-3,所有公司面臨的挑戰就是設計具有下列特色的結構與文化 鼓勵管理者與員工賣力工作、並發展支援性的工作行為與態度。 協調員工間、團隊間、功能(部門)間、事業部間的活動，以確信他們能同心協力。,圖8.1 影響組織結構的因素,8.1 設計組織結構-4,組織環境 外部環境變化的得愈快、且其不確定性愈高，管理者獲得稀少資源時所遭遇的問題就愈多。 為了加速決策制度與溝通、更容易地獲得資源，管理者在做組織化的選擇時，會考慮到組織結構的彈性問題。 他們很可能會將職權下授，並讓較低階層的部屬有能力做出重要的作業決策。這就是比較偏向於有機式的組織結構 。,8.1 設計組織結構-5,策略 不同的策略要使用不同的組織結構來配合 差異化策略，如以彈性結構來配合，最能發揮效果。 低成本策略，通常以較為正式的結構來配合最能發揮效果。 以垂直整合或多角化的方式擴張營運範圍，他們就必須設計彈性的結構。,8.1 設計組織結構-6,技術 技藝、知識、工具、機具、電腦、設備的綜合。 技術愈複雜，管理者與員工就愈難對技術做嚴密的控制，或有效地對它加以規範。,8.1 設計組織結構-7,技術 決定技術複雜性（或非例行性）有兩個因素： 任務多樣性：個人在執行某任務或工作時，所遭遇到的新問題（或意想不到的問題）或情況的數目。 任務可分析性：個人在執行任務或工作時，對所遭遇的問題能以定型化的方式來解決的程度。,8.1 設計組織結構-8,人力資源 組織的外部環境、策略、技術及人力資源是管理者在設計最佳的組織結構時，必須考慮的重要因素。,8.1 設計組織結構-9,組織結構的運作方式取決於管理者對以下四個議題的組織化選擇： 如何將任務集結成個別工作。 如何將工作集結成功能與事業部。 如何在組織的工作、功能及事業部間分配職權。 如何在組織的工作、功能及事業部間進行協調與整合。,8.2 工作設計：將任務集結到工作-1,工作設計 管理者決定如何將任務（向顧客提供產品與服務的）分配到特定工作的過程 。 工作單純化 過度地的減少每位員工所要執行的任務數目。,8.2 工作設計：將任務集結到工作-2,工作擴大化 藉著改變分工方式，以增加某一特定工作中不同任務的數目。 工作豐富化 增加工作者對工作的責任程度。,8.2 工作設計：將任務集結到工作-3,工作豐富化 讓工作者有能力去嘗試找新的、更好的工作方法。 鼓勵工作者發展新技術。 允許工作者決定如何做完成工作，並賦予他們責任去決定如何因應突發的情況。 允許工作者監督與考核自己的績效。,圖8.2 工作特性模式,8.2 工作設計：將任務集結到工作-4,工作特性模式 技術多樣性：工作需要員工運用多種不同的技術、能力或知識的程度。 任務完整性：工作需要工作者在生產過程中，從頭到尾執行工作所需的所有任務的程度。 任務重要性：工作者覺得其工作的重要程度。,8.2 工作設計：將任務集結到工作-5,工作特性模式 自主性：工作給予工作者在安排不同工作、如何做工作的自由程度（或自由裁決程度）。 回饋性：工作可清楚而直接地提供工作者有關工作績效資訊的程度。,8.3 將工作集結到功能與事業部-1,功能結構 功能 具有類似技術或運用相同知識、工具或技術以共同執行工作的一群人。 功能結構 由組織需要生產產品、提供服務的各部門所組成的組織結構。,8.3 將工作集結到功能與事業部-2,功能結構 優點 將從事類似工作的人集結在一起，可以互相觀摩、互相學習。 管理者就比較容易監督與評估他們的績效 讓管理者建立一些所需的功能，來偵察與監督其所處的競爭環境。,8.3 將工作集結到功能與事業部-3,功能結構 缺點 不同功能領域的管理者因由於負責不同種類的產品，會出現發現互相溝通與協調的困難。 功能管理者太過著迷於管理自己的特定部門、達成部門目標，而忽略了組織目標。,8.3 將工作集結到功能與事業部-4,事業部結構：產品、市場及地理區域 事業部結構 建立若干事業單位，來為特定的某類顧客生產特定的某類產品。 產品結構 將每一個獨特的產品線或事業建構成一個自給自足（自營的）事業部的組織結構。 地理結構 事業部是以地理區域(國內各地區、全球各國)來分的組織結構。,8.3 將工作集結到功能與事業部-5,事業部結構：產品、市場及地理區域 市場結構 又稱為顧客結構，是以所服務的特定顧客為基礎來區分事業部的組織結構。,圖8.5 全球地理與全球產品結構,8.3 將工作集結到功能與事業部-6,矩陣與產品團隊設計 矩陣結構 同時以功能式與產品式者這兩種方式來集結人員與資源的組織結構 。,圖8.6 矩陣與產品團隊結構-1,圖8.6 矩陣與產品團隊結構-2,8.3 將工作集結到功能與事業部-7,產品團隊結構 員工長期性地的被指派到某跨功能團隊，而只向產品團隊經理報告或向團隊組長報告的組織結構。 跨功能團隊 從不同的部門集結而成，共同實現組織任務的管理者團隊。,8.3 將工作集結到功能與事業部-8,混合結構 具有許多事業部，而且同時運採用許多種不同結構的大型組織所採用的組織結構。,圖8.7 Federated的混合結構,8.4 功能與事業部的協調-1,職權分派 職權 將組織中的職位給予管理者做決策、運用資源以達成目標的權力。,8.4 功能與事業部的協調-2,職權層級 組織的指揮鏈，也就是每位管理者所擁有的相對權力。 控制幅度 直接向某位管理者報告的部屬數目。,8.4 功能與事業部的協調-3,直線管理者 在指揮鏈中對人員的管理與資源的運用具有正式職權的管理者。 幕僚管理者 負責某一個專業功能（如財務、行銷）的管理者。,8.4 功能與事業部的協調-4,職權分派 高塔式與扁平式組織 最少指揮鏈 集權與授權,8.4 功能與事業部的協調-5,在高塔式的組織結構下 員工的自主性不高 而注重小心謹慎、服從命令、尊重傳統的規範就會顯現 組織所重視的是可預測性與穩健,8.4 功能與事業部的協調-6,在平坦式分權結構下 員工在選擇與控制其行為上有比較高的自由度 而注重創新、果決、冒險的規範就會顯現 塑造重視創新與彈性的文化,圖8.9 高塔式與扁平式組織-1,圖8.9 高塔式與扁平式組織-2,8.4 功能與事業部的協調-7,最少指揮鏈原則 高級主管在有效運用組織資源的前提下，要建構一個最少職權層級的結構。 授權 將職權授給較低階層的管理者或非管理人員。,8.4 功能與事業部的協調-8,授權 缺點 如果事業部、功能或團隊被賦予過多的決策權，他們反而就會追求本身的目標而犧牲組織目標。 功能間或事業部間缺乏溝通。,8.4 功能與事業部的協調-9,整合機制的類型 整合機制：管理者可用來提升功能間與事業部間溝通與協調的組織化工具。 聯絡者角色 任務小組 跨功能團隊 整合角色,8.4 功能與事業部的協調-10,任務小組 每個相關的功能或事業部指派一名經理來解決特定的共同問題的管理者委員會，通常也稱為特別委員會。,圖8.10 整合機制的類型與例子,圖8.11 組織文化的來源,8.5 組織文化-1,組織文化 包含員工共有的信念、期待、價值、規範及例行工作，而這些元素會影響在達成組織目標的過程中組織成員間的關係以及合作的方式。,8.5 組織文化-2,組織文化是由四個主要因素的互動所塑造成 組織成員的特質 組織倫理 人員任用關係的本質 組織結構,8.5 組織文化-3,組織成員的特質 塑造組織文化的最主要來源就是建構組織的人員。 組織成員變得愈來愈相似並具有相同價值觀的現象，實際上會減低他們適應與因應環境變化的能力。,8.5 組織文化-4,組織倫理 組織成員在互相應對以及與組織外部人士互動時的適當方式所依據的道德價值、信念與規章。,