战略评价与选择

2013-4-1,1,第8章,战略评价与选择,2,公司战略 选择 （第5章）,竞争战略 选择 （第6章）,国际化 战略 （第7章）,描述使命 确定目标 （第4章）,组织、营销、 生产、研发、 财务、人力 资源等职能 战略的匹配,（第9章）,战略制定,战略实施,战略控制,战略评价与选择 （第8章）,内部环境 分析 （第3章）,战略管理过程的一般模型 外部环境 分析 （第2章） 战略实施：,2013-4-1 略分析,战,监控、评 价并采取 矫正性调 整措施 （第10章）,2013-4-1,3,8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7,企业战略选择的步骤 IE矩阵 BCG矩阵 GE矩阵 SPACE矩阵 QSPM矩阵 战略选择的影响因素,目 录,2013-4-1,4,外部因素分析 （EFE）,内部因素评价 （IFE）,阶段：匹配阶段,SWOT矩阵,IE矩阵,阶段：决策阶段 QSPM矩阵,8.1 企业战略选择的步骤 阶段 ：信息输入阶段,SPACE矩阵,BCG矩阵,GE矩阵,EFE,EFE,EFE,EFE,图 8-1 内部 外部矩阵（ IE ）,2013-4-1,5,3.0,2.0,4.0 高 3.04.0,中 2.02.99,低 1.01.99 1.0,IFE总加权评分,3.0,2.0,1.0,强 3.04.0,中 2.02.99,弱 1.01.99,增长和建立,坚持和保持 收获和剥离,总,加,权,评,分,部-,8.2 IE矩阵（内部-外部矩阵） IE矩阵将企业的各个业务部门分别放入矩阵的9个单元格中,它基于 两个变量：在横轴标记的IFE总加权分数（内部因素），在 纵轴标记的 EFE总加权分数（外部因素）。如图所示：,图8-1 内部外部矩阵（IE）,2013-4-1,6,8.3 BCG矩阵（增长率市场占有率矩阵） BCG矩阵的基本思想： 大部分企业都是由两个以上的经营单位所组成，每 个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为 每个经营单位分别地制定战略。 决定经营单位战略的两个基本参数： 市场增长率代表市场吸引力的大小（投资机会的 大小） 相对竞争地位决定了企业获取现金的速度,图 8-2 BCG 矩阵,2013-4-1,7,市,率,高,场 增 10% 长,低,高,1.5,低,相对市场占有率,业务转换方向 资金投向 余者,放弃,清算,图8-2 BCG矩阵,2013-4-1,8,表8-1 应用BCG矩阵的战略选择,9, 企业应采取的经营组合战略： 首要目标是维护金牛的地位，但要防止常见的对其追加 过多投资的做法。 金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些无法自给自 足的明星的地位。 剩余的资金可用于扶持一部分筛选的幼童使之转变为明 星。,2013-4-1,10,领域 普通 山地 玩具,市 场 增长率 2% 15% 12%,销售额 2000 800 400,对手的 销售额 1500 1200 2000,相对 份额 1.8 0.6 0.2,案例,例8-1：一家自行车公司的 的BCG应用分析 该公司三个经营领域分别为普通自行车、山地自行车 和玩具自行车，数据如下： 表8-2 某自行车公司的经营数据,图8-3：该自行车公司的BCG矩阵,2013-4-1,11,高,低,高 市 场 增 长 率 低,相对市场占有率 图8-3：该自行车公司的BCG矩阵,图8-4：该自行车公司的BCG矩阵,2013-4-1,12,高,低,高 市 场 增 长 率 低,相对市场占有率 图8-4：该自行车公司的BCG矩阵,2013-4-1,13, BCG矩阵的局限性讨论 过于简单化； 难以确定综合性产业的市场占有率； “分享经验”瘦狗可获得有价值的经验，从而 降低明星或金牛的成本； 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投 资机会； 无法反映出企业尚未涉足的领域； 存在着不平衡的BCG矩阵。,图 8-5 福特公司的 BCG 矩阵,2013-4-1,14,案例,图8-5 福特公司的BCG矩阵,例8-2：福特公司的汽车业务 1988年福特全球汽车业务（包括轿车及卡车） 经营单位的销售额或量（当年福特业务） 相对市场占有率（1988年）= 主要竞争者的销售额或量（当年通用业务） 82193 = = 0.7475 110228.5 当年市场需求（1988年）-去年市场需求（1987年） 市场增长率（1988年）= 去年市场需求（1987年） 31673748-29842348 = = 0.0614 29842348 10% 1.5,图 8-6 平衡的 BCG 矩阵,15,高 2013-4-1,低,高 市 场 增 10% 长 率 低,1.5 相对市场占有率 图8-6 平衡的BCG矩阵,一般说来，较为合理的构 成比例： 幼童类产品约占公司 全部产品销售额的 20% 30%； 明星类产品约占30% 40%； 金牛类产品约占40% 50%； 瘦狗类产品约占 5%10左右。,图 8-7 不平衡的 BCG 矩阵,2013-4-1,16,市场增长率,明星 金牛,幼童 瘦狗,高 10% 低,高,1.5,低,相对市场占有率,图8-7 不平衡的BCG矩阵,17, ,市场规模 行业潜力 行业盈利水平 竞争结构,业务单元竞争力 盈利能力 管理能力 内外部资源 营销能力 员工素质,高,低,低,根据所处 的不同位 置，采取 不同策略,它是BCG矩阵基础上 的发展，只是纵、横 轴的变量考虑因素更 全面，但适用范围一 样。 2013-4-1,8.4 GE矩阵（行业吸引力竞争力矩阵） 行业吸引力 高,2013-4-1,18,低,高,中 业务单元的竞争力,投资/增长,选择/赢利,收获/舍弃,速收/ 放弃,维持,GE 矩阵/战略对应表（对于多项业务） 扩,张,中,高 行 业,吸 引,力 低,2013-4-1,19,19,与BCG GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟： 行业吸引力代替了市场增长率被吸纳进来作为一个评价维 度。 行业吸引力较之市场增长率显然包含了更多的考量因 素。 竞争力代替了市场占有率作为另外一个维度，由此对每一 个业务单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争力较之 市场率亦包含了更多的考量因素。 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使 得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。,影响行业吸引力的典型性外部因素 市场规模（Market Size） 市场成长率（Market Growth Rate） 市场收益率（Market Profitability） 定价趋势（Pricing Trends） 竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry） 行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry） 进入障碍（Entry Barriers） 产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services） 产品/服务需求变动性（Demand Variability） 市场分割（Segmentation） 市场分销渠道结构（Distribution Structure） 技术发展（Technology Development） 2013-4-1,影响战略事业单位竞争力的典型性内部因素 事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies） 品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength） 市场份额（Market Share） 市场份额的成长性（Market Share Growth） 顾客忠诚度（Customer Loyalty） 相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors） 相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors） 分销渠道结构及产品生产能力 （Distribution Strength and Production Capacity） 技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation） 产品/服务质量（Quality） 融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources） 管理能力（Management Strength 20 20,力/ 素/,阅读材料 料8-1：影响行业吸引力 力/ 竞争力的内部因素 素/ 外部因素,2013-4-1,21,2 1,5 6,2 3 4,1,6,5,4,3,2,1,2,3,4,5,6,0 1,IS,ES,CA,市场渗透、开发 产品开发 一体化 集中多元化,横向多元化,竞争型,防御型,保守型,进取型,市场渗透、开发 产品开发 集中多元化经营,6 5 4 3,紧缩、剥离、破产 集中多元化,一体化 市场渗透、开发,产品开发 合资企业,8.5 SPACE矩阵（战略地位与行为评价矩阵） FS,2013-4-1,22,内部战略环境 财务优势（FS） 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势（CA） 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制,外部战略环境 环境稳定性（ES） 技术变化 通货膨胀 需求变化率 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势（IS） 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性,生产效率和生产能力利用率,SPACE矩阵数轴可代表的因素举例,2013-4-1,23,分析步骤 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性 （ES）和产业优势（IS）的一组变量。 对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评 分值，而对构成ES和CA轴的各变量给予从1（最好）到6 （最差）的评分值。 将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个 数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。 将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。 将X轴上的两个分数相加，将结果标在X 轴上；将Y轴的两 个 分数相加，将结果标在Y 轴上，标出（X，Y）坐标。 自SPACE矩阵原点至（X，Y）画一条向量，这一向量表明 企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御、保守。,2013-4-1,24,FS,战略态势举例 （4，4）,IS,CA ES 有较强财务优势的，在稳定和增 长着的产业中拥有重要竞争优势,FS,（1，5）,IS,CA,ES 公司的财务优势使其在产业中居 于主导地位,的公司 进取型,（2，4）,IS,CA,ES 公司在稳定但不增长的产业中拥有财务 优势；公司不具有重要竞争优势。 2013-4-1,（5，2）,IS,CA,FS,ES 公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严 重竞争劣势。 保守型 25,FS,竞争型,IS,CA,FS,（5，1） ES 公司在高速增长的产业中拥有重 要竞争优势 2013-4-1,IS,CA,FS,（1，2） ES 公司在不稳定的产业中有相当 好的竞争优势 26,IS,CA,（5，1） （1，5）,IS,CA,ES 公司在稳定但负增长的产业竞争中处 于十分不利的地位 防御型 2013-4-1,FS,ES 在非常不稳定产业中有财务困难的公司 27,FS,2013-4-1,28,8.6 定量战略计划矩阵（ （QSPM）：战略的确定 以上的分析为战略决策提供了基础，特别是各种战略 分析技术的应用，匹配出了可供选择的备选战略清单。 对于这些可行的战略方案，可以运用一种定量战略计 划矩阵 (QSPM) 进行分析，以确定最佳的战略方案。 当然，对于通过以上战略分析匹配出的各个战略方 案，并不是全部都进行QSPM分析，而是先通过决策 者的经验和直觉的判断进行初步的筛选，然后再通过 QSPM进行分析确定。,2013-4-1,29,表8-3 定量战略计划矩阵（QSPM）,2013-4-1,30,建立QSPM的6个步骤： 第一步：QSPM的左栏列出企业的关键外部因素（机会与威胁） 和关键内部因素（优势与劣势）。这些信息可直接从EFE矩阵 和IFE矩阵中取得。每类因素一般不少于10个。 第二步：给每个因素赋予权重。这些权重应与EFE矩阵和IFE 矩阵中的权重相同。 第三步：把经过匹配阶段，并经初步筛选后的战略方案列在矩 阵中。若可能应将各战略分为互不相容的若干组。 第四步：确定吸引力分数 (AS) 。即用数值表示各组中每个战略 的相对吸引力。评分范围及涵义为：0无影响；1不可接 受；2有可能接受；3很可能接受；4最可能接受。 第五步：计算吸引力总分 (TAS) ,即把AS乘以相应的权数值。 第六步：计算各战略方案的吸引力总分的和。各方案吸引力总 分和之差表明了各战略方案相对于其他战略方案的可取性。,2013-4-1,31,关键因素,在欧洲建立合资企业 在亚洲建立合资企业,权重,AS,TAS,AS,TAS,机会,1.欧洲的统一 2.消费者在选购商品时更加重视健康因素 3.亚洲自由市场经济的上升 4.对汤料的需求每年增长10 5.北美自由贸易协定,威胁,1.对食品的需求每年仅增长1,2.ConAgras Banquet电视食品以27.4的,市场份额领先 3.不稳定的亚洲经济 4.罐头盒不能被生物降解 5.美元的贬值,.10 .15 .10 .15 .05,.10,.05 .10 .05 .15,4 4 2 3 0,3,0 4 0 4,.40 .60 .20 .45 0,.30,0 .40 0 .60,2 3 4 4 0,4,0 1 0 2,.20 .45 .40 .60 0,.40,0 .10 0 .30,表8-4 一家食品公司的QSPM 备选战略,注： AS 吸引力分数； TAS 吸引力总分数。,32,关键因素,在欧洲建立合资企业 在亚洲建立合资企业,权重,AS,TAS,AS,TAS,表8-4 一家食品公司的QSPM 备选战略,优势,1.盈利增长30 2.新的北美分公司 3.成功的新健康汤料 4.Swanson电视食品的市场份额已增长至25.1 5.所有管理人员奖金的1/5是基于公司的整体业绩 6.生产能力利用60提高到80,弱点,1.Pepperidge农场的销售额下降了7 2.企业重组花去了3.02亿美元 3.公司在欧洲的经营正在亏损 4.公司国际化经营进展缓慢 5.税前盈利率为804，仅为产业平均水平的一半,总计,.10 .10 .10 .05 .05 .15,.05 .05 .15 .15 .05,.20 0 .20 .15 0 .60,0 0 .45 .45 0,4.50,2 0 2 3 0 4,0 0 3 3 0,4 0 4 4 0 3,0 0 2 4 0,.40 0 .40 .20 0 .45,0 0 .30 .60 0,5.30,2013-4-1 吸引力分数：0无影响；1不可接受；2有可能接受；3很可能接受；4最可能接受,2013-4-1,33,定量战略计划矩阵(QSPM)的优点与局限性 优点： 一组战略可以依次或者同时被考察； 它要求战略家在决策过程中综合考虑内外因素。 局限性： 这一方法总是要求进行直觉性判断和给出理性假设； 该方法应用的结果如何，在很大程度上取决于先前的信 息输入和匹配分析结果。,2013-4-1,34,8.7 战略选择的影响因素 战略选择过程实质上是一个决策过程； 战略评价过程提供给战略决策者的是若干可行方案； 战略决策过程完全是动态的，没有真正的起点或终点； 企业的战略选择受到以下因素的影响： 战略选择的影响因素 （1）现行战略的继承性 战略选择有路径依赖性：面临渐进与激进改革选择； 对大多数企业而言，过去的战略是战略选择过程的起 点，战略选择过程更多的是一种战略演变过程； 改变过去的战略，往往需要更换高层管理人员。,2013-4-1,35,（2）企业对外部环境的依赖程度 对环境依赖性越大，选择余地越小； 外部环境包括：股东、竞争对手、顾客、政府和社区等。 （3）企业领导人的价值观及对待风险的态度 规避风险型者，选择余地小、也影响其选择指向； 如认为风险是必不可少的，并乐于承担风险 =通常采用进攻性战略，接受或寄希望于高风险项目； 如认为风险是客观存在的，并敢于承担风险 =寻求高风险战略与低风险战略之间的平衡，以分散一定的风险； 回避风险 =防御性的或稳定发展战略，乐于在稳定的产业环境中经营。,2013-4-1,36,（4）企业内部的人事及权力因素 战略选择往往是一个协商、妥协过程，是企业内部认识关 系及权力平衡的结果，而不是系统分析过程； 权力关系或企业政治，乃至人品对战略选择有重大影响。 如：FORD、IBM、CHANGHONG （5）时间及时机因素 可供选择的时间长短； 战略选择的时机把握； 不同战略产生效果的时间长短。 （6）竞争对手的反应 强烈的或一般的反应； 不同反映影响企业选择战略的类型。,2013-4-1,37,（7）中层管理人员和职能人员的影响 通过草拟战略方案以及对各方案风险的评价来影响战略选 择 他们对战略方案做出的建议和评价，总是与过去的战略差 异不大，少冒风险。,38,2013-4-1 业环境中经营,的产,一、企业对外界环境的依赖程度 外部环境：股东、竞争对手、顾客、政府和社区 的影响 依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小 市场的易变程越大，需要较大的灵活性 对环境的度量基于“客观的”衡量 案例 例8-3：宁波镇海炼化的 的PX项目 二、管理者对待风险的态度 如认为风险是必不可少的，并乐于承担风险 = 通常采用进攻性战略，接受或寄希望于高风险项目 如认为风险是客观存在的，并敢于承担风险 = 寻求高风险战略与低风险战略之间的平衡，以分散 一定的风险 回避风险=防御性的或稳定发展战略，乐于在稳定,2013-4-1,39,三、企业过去的战略 对大多数企业而言，过去的战略是战略选择过程 的起点，战略选择过程更多的是一种战略演变过程； 改变过去的战略，往往需要更换高层管理人员 四、企业中的权力关系 权力关系或企业政治，乃至人品对战略选择有重大影 响，如FORD、IBM、CHANGHONG 五、中层管理人员和职能人员的影响 通过草拟战略方案以及对各方案风险的评价来影响战 略选择=他们对战略方案做出的建议和评价，总是 与过去的战略差异不大，少冒风险。,2013-4-1,40,40,料8-2 的13 多年来积累起来的经验对评价和制定战略很有帮助，在汤 姆森和斯迪克兰德合著的战略管理一书中，将过去的经验 中所获得的智慧浓缩成13条件“戒律”。我们将这些戒律列在 下面，供大家参考。 1.对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要给予 最高的重视，优先予以制定和执行。如果管理者让短期的财 务目标将那些能够加强公司的长远地位和优势的战略行动减 除在外，一时的辉煌就会很快衰弱下去。 2.要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而随意变动战 略方向，胜利属于正确的不懈的追求。那种为了抓住暂时的 机会而经常变动战略所带来的利益是昙花一现的。市场竞争 这场游戏应该抱着长远的心态来玩，而不应该抱着短期的心 态来玩。,2013-4-1,41,41,3.避免“中庸之道”式的战略。在低成本和高差异化之间寻 找折衷，在宽市场地位和窄市场地位之寻找折衷，往往不会 产生持久的竞争优势或者