组织设计与组织行为上

第3章组织设计与组织行为,（上）,重点问题,机械组织与有机组织 组织设计理念的变迁 组织重组与流程再造 组织行为,3.1 机械组织与有机组织,组织作为一个有机演化系统，指的是一种结构性和整体性的活动。,3.1.1 机械组织,机械组织的基本特点是：具有一个严格规定的组织结构，任务是明确的，每个职能角色的方法、职责和权力都是经过严格规定的，管理系统内部的相互作用多为垂直的上下级之间的关系等。以泰勒、法约尔、韦伯等人为代表的传统组织理论，正是以机械论范式为基础的。,即在层级制内部进行分权化变革，以提高组织运作的效率。官僚机构一般要按职能划分成各个专门部门，它们就像机器或计算机一样。等级森严的“官僚体制”使组织中决策与执行相分离，从而极大地束缚了员工的主动性和创造性，降低了工作效率。官僚集权组织的另一个显著特征是，以理性的、法律的权力作为行政组织体系的构建基础，强调工作的程序化和规范化，通过官职职位而不是个人或世袭来进行管理。,在科层官僚体系中，基于分工的责任制过分强调了责任，却往往忽视了授权；特别关注个人责任，而不关心自己与他人之间的沟通与联络；鼓励按部就班，员工因惧怕承担责任而不敢冒险和创新。,3.1.2 有机组织,有机组织的基本特点是：它具有一个比较灵活的结构，通过相互作用不断调整和重新确定某项任务，用的是网络而不是等级控制，强调横向的而不是垂直的沟通交往，不依靠等级职位获得权力与影响等。,在当今新的环境下，企业组织变革的总体趋势是：铲除层级制的弊端，通过重新整合组织要素，提高组织的适应性，建立起有生命力的机体，即“生命型组织”。,这种生命型组织的发展趋势具体体现在以下几个方面： 其一，从垂直到扁平。,其二，从等级制到网络制。 其三，从命令、控制到自组织。,新组织的模式必然将改变组织前景，这种从机械的观点向系统的观点的转变，使组织设计超出了泰勒科学管理方法的范围，而开始转向柔和的、有机的管理模式，从而使管理活动呈现出较强的“柔性”。,刚性管理以“规章制度为中心”，其基础是组织权威，依靠的是组织制度和职责权力，管理者的作用主要在于命令、监督和控制。,柔性管理则“以人为中心”，它建立在员工对组织的行为规范、规章制度的认知、理解和内化的基础上，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围，管理者的作用主要是启发、引导和支持。,3.1.3 组织的权变观,当今并存着两种性质的组织形式机械式组织和有机式组织。,按照传统机械论思维，达到某一既定目标有一个最好的办法。按照权变观，不存在普遍适用的、“最好的”管理原则和方法，不存在“一种正确的组织结构”。从这个意义上讲，无论是团队组织、网络组织，还是官僚式的等级结构，都同样能够发挥重要的作用。,关键在于要明确哪一个最适合特定的情况。由于企业所处环境的不断变化，未来的组织也最终必定是一个适应性机体，其形式及外貌会随环境及组织变化的需要而随时变化。企业的灵活性和适应能力来自于改变行为，而不是来自于改变结构。组织越是必须适应快速变化的环境，就越是依赖行为性的而不是结构性的解决方案。,分权并不一定比集权好，官僚机构也并不全坏，民主参与式的领导风格也可能不适合于某些环境，而严格的控制在某些时候也可能是适宜的。这取决于很多相互作用的内部和外部的变量。我们所能做的，也只是为组织的各个变量确定出试探性的关系模式。,3.2 组织设计理念的变迁,传统的组织理论将组织结构的设计看作是对组织战略的“服从”而忽视了组织结构的相对惰性；偏重于组织的“硬结构”而缺乏对组织的“软因素”进行系统设计；偏重于组织职能的静态分析而从根本上忽视了组织究竟是如何运转的。,3.2.1 战略与结构,传统的组织理论充分体现在钱德勒的这一经典名言中：“战略决定结构，结构紧随战略。”即企业战略决定了企业的组织结构，每一个企业战略都有一个相应的最佳组织结构。这种战略第一、结构第二的逻辑顺序体现了分离式的线性思维方法。,明茨伯格认识到，战略发展和结构设计二者相互支持并共同支撑组织，是相互领先而又相互跟随的。也就是说，战略很少能孤立于现有的组织结构之外，战略和结构之间无法分开，存在着相互作用：“结构跟随战略就像左脚跟随右脚”，从而冲破了这种线性思维。,钱德勒所倡导的“组织结构跟随其战略”的著名论断，可能适合于企业组织所处的外部环境相对比较稳定的情境，那时的企业需要有长期的战略规划。但是，随着信息时代和全球经济一体化的到来，使得战略本身的特性发生改变，如战略的柔性、灵活性、适应性特点日益突出。,3.2.2 从“结构”到“系统”,传统组织设计理念的一个重要局限，就是只关注结构而忽视系统。于是，组织设计的任务被认为是提供组织系统图和编制职务说明书，而人们严重忽视了与组织结构框架相联系并发生相互作用的系统概念。,泰勒、法约尔两位管理大师应用分工理论，通过职位与部门划分、等级层次设置、横向联系和权限分配等结构性手段，使企业组织模式有了基本的定型，这就是U形结构(Unitary Structure)。这种组织结构具有稳定性强、适合控制与计划、便于企业规模扩大等特点。,马克斯韦伯在组织理论上最突出的贡献在于，他提出了官僚集权理论，以之为权力建立一个合理合法的基础，为挑选人员和进行各活动做出有秩序的安排，即通过官职职位而不是个人或世袭来进行管理。,美国著名企业家福特、斯隆等人又创立了联邦分权制结构(事业部制)，即M形结构(Multidivisional Structure)。在这种矩阵组织中，一个下属可以有两个或更多上司，这使得组织可以同时包含不同的维度，且这些维度可以是职能部门、产品、地理区域、市场，或这些因素的任意组合。,巴纳德提出了著名的“权力接受理论”，将组织定义为“两人以上有意识的协调和活动的协作系统”。这就突破了古典学派单纯地把组织视为一个权责结构的框框，将人类行为的特性纳入了组织问题的研究。,德鲁克继承了法约尔和斯隆有关组织结构不是自发演变的观点，认为组织的设计和结构需要思考、分析和系统研究；组织不是机械的，而是有机的，每一个企业或机构都各具特点；任何一种组织设计都有其局限性，即使是最简单的企业，也必须应用至少两种组织设计原则。,3.2.3 从“硬结构”到“软因素”,汉宁斯和格林伍德提出了组织原型(organization archetype)的概念核心思想是通过识别和描述组织关键设计变量的总体模式或构型来更好地理解组织，从而避免了“分割的方式”。 原型思想表现在组织设计上，就是从对“硬结构”的依赖转向对“软因素”的重视。即通过仿效生物和生态系统模式，在设计中整合“硬性”和“软性”结构，使组织的“骨骼”和“血肉”重新相连。,文化构成了组织运营包括组织设计最为基本的要素。文化是关于组织成员对过去、现在和可预期的未来的体验的理解，以及组织成员共享这些理解的方式。文化决定着