业务层战略

第6章 业务层战略,竞争优势（故事）,从前有两位在同一产业相互竞争的公司经理，他们正在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊立起来向他们吼叫。其中一位经理即从背包中取出一双运动鞋，另一位经理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。” 这个小故事说明了什么?,引言：企业竞争优势的来源,Competitive advantage(竞争优势) Efficiency(效率)and size(规模) Quality(质量) Innovation(创新) Customer responsiveness(对顾客的反应速度) 竞争优势的界定 竞争优势指的是企业所处的一种状态：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需价值。,引言：企业竞争优势的来源,顾客价值定义 顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格 顾客价值=顾客认知利益/顾客认知价格,6.1顾客：谁、什么和怎么样3W,服务对象（顾客）的确定 市场细分：识别相似需求的人群。 市场细分的标准：几乎所有人类或组织的可识别特征都可以用来细分市场。 顾客细分的基础： 消费品市场 工业品市场 发展趋势：市场细分越来多,6.1顾客：谁、什么和怎么样,决定满足客户的什么需求 识别出其产品或服务所能满足目标顾客群的哪些需求。 预测顾客的需求，并满足之。企业将具有先行者的竞争优势。 决定如何满足顾客的需求（核心竞争力的来源）：怎么样,战 略 制 定,以什么为基础 哪个方向 怎样制定,业务层战略 成本领先 差异化 集中,可选的方向 退出 巩固 市场渗透 产品开发 市场开发 多样化 相关的 无关的,可选的方法 内部开发 收购 联合开发/联盟,6.2业务层战略,波特的一般战略 成本领先战略：降低成本，使公司成为本行业的低成本生产者； 差异化战略：在被购买者认为极有价值的某些行业方向上独一无二。 集中战略：成本集中追求目标市场内成本优势；差异化集中则是公司在目标市场内追求差异化。,全行业范围较宽的目标 仅限于某个特定的市场较窄的目标,竞争范围,竞争优势 低成本 差异化,可持续的成本领先理论：假设随 着时间的延长，公司比竞争者具 有更低的成本。怎样才能实现？ 可以通过巨大的相对市场占有率 来获得成本领先，因为前者可以 通过规模经济、市场能力和经验 曲线效益为公司带来成本优势。,6.2.1成本领先战略,概念 企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。 通过设计一整套方案，以最低的成本生产并提供被顾客所接受的产品或服务。,6.2.1成本领先战略,优势 可获得高于行业平均水平的利润； 能有效地防御来自竞争对手的抗争； 对抗强有力的买方； 提高行业进入的障碍； 有效地应付来自替代品的竞争。,6.2.1成本领先战略,6.2.1成本领先战略,6.2.1成本领先战略,实现成本领先战略的措施 规模经济 充分利用生产能力 产品的再设计 降低输入成本 成本差异：地域引起；拥有低成本供应来源；讨价还价能力；稳定与供应商的关系。 采用先进的工艺技术,6.2.1成本领先战略,风险 技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或设备失效； 实施成本领先战略，高层管理人员或营销人员可能将注意力过多地集中在成本的控制上，以致无法看到消费者选择偏好的变化。 为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，同时适应性差。,6.2.2差异化战略,概念 企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，则拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。,6.2.2差异化战略,6.2.2差异化战略,优势 满足某些消费群体的特定需要，而这种差异化是其他竞争对手所不能提供的，因而顾客将对这些差异化产品产生品牌忠诚，并降低对价格的敏感性，他们不大可能转而购买其他的产品或服务。 给企业产品带来较高的溢价，除补偿因差异化所增加的成本外，还可给企业带来较高的利润，从而使企业不必去追求成本领先地位。 明显地削弱了顾客的讨价还价能力。 在对付替代品竞争时比其竞争对手处于更有利的地位。,6.2.2差异化战略,风险 顾客是否选择有特色的产品，取决于：差异化程度、购买力，因而易受低成本竞争者威胁； 顾客需要的产品差异的地位和作用下降时； 竞争对手的模仿可以缩小顾客的差别化感觉。,6.2.2差异化战略,时间t,差异化程度,差异化具有随时间衰减的趋势,6.2.2差异化战略,实现途径 有形差别 无形差别 维持差异化优势,6.2.3集中战略,概念 将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。 风险 高成本 细分市场的需求变化,6.2.3集中战略,集中成本领先战略 集中在一个细分市场上，揭力降低成本。 集中差异化战略 满足某一特定细分市场独特需求的产品差异化战略。 集中化战略的风险 竞争对手更为集中，使自己的集中化显示不出来。 整个行业都搞集中化战略，从而使竞争激烈 狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。,6.3红海与蓝海战略,红海战略 通过价格战来进行竞争 在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。 蓝海战略 通过开辟新的领域，获得新的市场或独占的市场地位而进行竞争 是一种“价值创新”的战略行动，能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来,6.4基于市场的业务层战略的“战略钟”,基本假设：假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客选择其中一家而不是其它家购买，是因为： 这家的产品或服务的价格比其它公司的低 顾客估计这家产品或服务的价值比其它家的要高。 这里引入了感知附加值的概念。,6.4.1战略钟：竞争战略的选择,3,1,2,4,5,6,7,8,高,低,附加值,低价格,混合,差别化 (a)没有溢价 (b)有溢价,集中的差别化,低价/低附加值,低 价格 高,这些战略极有可能导致最终失败,6.4.2关于战略钟的解释,需求风险 1.低价/低附加值 可能的特定细分市场 2.低价格 有价格战的风险 低收入/需做成本领先者 3.混合 低成本状况 对低价格和差别化的再投资 4.差别化 （A）没有溢价 用户接受附加价值，企业获得市场份额利益 （B）有溢价 所得附加值足以承受溢价 5.集中的差别化 对特定细分市场均有附加值，保证有溢价 6.增加价格/标准价值 若竞争者不跟随则有高收入，有丧失市场占 有率的风险 7.提高价格/降低价值 只在垄断情况下可行 8.降低价值/标准价格 丧失市场占有率,6.4.3基于战略钟的战略分析,基于价格的战略（路径1，2）：路径1看似没有吸引力，但是却有公司按之成功。这就是“便宜但不好”的选择方案，这一方案要降低价格和理解附加值，重点关注对价格敏感的细分市场。路径2是在寻找竞争优势时常用的典型途径，它在价格降低的同时努力保持产品或服务的质量不变。但竞争者易于对其进行模仿，也降低价格。因此获得竞争优势的唯一办法就是保持比其它竞争者更低的价格，即价格低到使竞争者不能承受的程度。（长虹）,6.4.3基于战略钟的战略分析,附加值或差异化战略（路径4）：产品的独特性或对产品的改进；通过一定的营销方式说明产品或服务怎样比竞争者更能满足用户的需求。 混合战略（路径3）：在某些情况下，企业可以在为顾客提供可感知的附加值的同时保持低价格。,6.4.3基于战略钟的战略分析,集中差异化战略（路径5）：企业以特别高的价格为用户提供更高的使用价值，并以此在行业中竞争。 失败的战略（路径6，7，8）：路径6提高价格，但不为顾客提供可感知的附加值。路径7是路径6的更危险的延伸，降低其产品或服务的使用价值，同时却在提高相应的价格。路径8，保持价格的同时降低价值，虽然有公司采用这一战略，但也非常危险。,6.5维持和实施业务层战略,成本和价值链 可根据价值链内的不同活动对成本进行区分，经验曲线效应能用于这些活动。价值链的不同方面都能看作效率或降低成本的基础，可以获得经验曲线的效益。,6.