问题分析与解决

QC小组活动与问题分析解决,什么是QC小组活动？,3,1 性质： 是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。,2特点 *明显的自主性 *广泛的群众性 *高度的民主性 *严密的科学性,宗旨： 1 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。 2 改进质量，降低消耗，提高经济效益。 3 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。,4,QC小组的宗旨和作用,1 提高人的素质，发掘人的潜能。 2 预防质量问题和改进质量。 3 有利于实现全员参加管理。 4 增强人与人的团结和协作精神。 5 改善加强管理工作，提高水平。 6 提高小组的科学思维、组织协调、 分析和解决问题的能力。 7 有利于提高顾客的满意程度。,5,QC小组活动的作用,小组课题类型： 问题解决型：-现场型、 服务型、管理型、 攻关型。 创新型-创新型,2019/9/26,6,生产或工作活动中有很多的问题都需要解决，但只有难度较大的、通过QC小组活动能够解决的问题才被选为小组活动的课题.,1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制定对策 7、按对策实施 8、检查效果 9、制定巩固措施 10、总结和下一步打算,7,QC小组的活动程序（一） （问题解决型自选目标值）,1、选择课题 2、设定目标 3、提出各种方案并确定最佳方案 4、制定对策 5、按对策表实施 6、确认效果 7、标准化 8、总结与下一步打算,8,QC小组的活动程序（三） （创 新 型）,什么是所谓的问题？,何谓问题,日常工作的处理过程中，应有現象与实际現象间，所产生的偏差或失衡 苦恼的事情、难做的事情即为問題 工作难做、工作很辛苦吃力 缺陷多、返工多 出現很多投诉、为应付忙碌 浪費多，效率低 风险与事故多 员工士气低落 职场气氛不好，人际关系不良,所谓的问题,理想状态,现状,差距问题,什么是问题？,所谓问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距。,现 状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态” （基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,基 准,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,2种问题,问题的分类,过去,現在,未來,发生型问题 (缺陷的改善),探索型问题 (竞争性精进),设定型问题 (创新性提升),原因取向,目标取向,尽快发现已经发生的问题,从现状出发建立更高目标,具有预见未来的能力,（问题）使过程变成无法正常运行的潜在异常状态 （缺陷）脱离标准并产生损失标准是否清晰？,【在管理图中出现问题的例子】,问题和缺陷的差异,P,车 辆 装 上 错 误 的 选 项 配 备 冷 凝 水 漏 异 音 或 部 件 松 动 门 因 撞 到 东 西 而 损 坏,错 误 的 选 项 配 备 被 排 入 组 装 线 的 序 列 料 架 组 装 时 水 管 的 束 紧 器 位 置 不 对 磨 损 的 组 装 工 具 造 成 成 型 时 夹 具 安 装 不 正 确 在 最 后 组 装 线 门 未 关,缺陷,问题,问题管理 和 缺陷管理的不同,【问题管理防患未发生】,【检查防止流出】,缺陷报告的反馈,管理要求企业的各项活动都以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供产品和及时的服务。 以经营思维来思考管理行为，并通过管理行为实现经营成功。,一家企业存在的价值是什么?,问题分析与解决之道,慢火煮青蛙的启示 救火式事后补救式 被动的、事后的！ 问题的重复出现！,员工常见的对待问题的解决方式,分析解决问题的三个要求,清晰的思路、正确的心态 遵循正确的管理程序 掌握分析解决问题的基本方法,系统性解决问题的二大维度,1、宏观系统： 全价值链问题的解决。 整个业务或运营流程的问题解决。 2、微观系统： 寻找个人、岗位上的解决方法。 寻找问题解决的关键节点。,宏观系统问题解决之 价值流分析,价值流是产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增值和不增值活动)。 1)从原材料到产品交到顾客手中的生产流; 2)从概念到投产的设计流。,设计,原材料,总装厂,发货,客户,零件生产,需求,价值流的定义,突破传统职能式管理,市场,营销,设计,研发,测试,运营,坚固的部门墙 只关注部门内的活动 重点关注本部门利益 只关注局部效率改善,客户需求,业务成果,建立用户体验一体化流程,关注总体绩效 关注客户需利益 重点侧重团队合作 更加关注最后的产出（拉动式）,客户需求,业务成果,微观系统问题解决之 三现主义,三现主义的定义,有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作： 喜欢接触现场的人 每天深入了解现场的人 理解深入现场的好处的人,“百闻不如一见”,定量信息 用数字表达信息 如大幅减少XX%,定性信息 用语言表达的信息 如大幅下降了 好的很,分析解决问题之前,现状与目标有差距吗？ -差距可以测量吗？ -差距须要纠正吗？ 问题的紧急性（危机）及 重要性 （机会）？ 是否已经具备所需的资源？ 在你的影响范围内？,意识到问题 的存在,确定与定义 问题,寻找可能 解决方案,选择最 佳方案,执行决策 与评估,拟订行动计划,1,2,3,4,5,6,分析解决问题的模式（丰田六步法）,解决问题 的动机,1,步骤,意识到问题的存在,注意点,上个季度销售额 下降了20 生产成本超过预算 30 供应商连续2个月 延迟交货 老板整个早上板着 面孔、一句话不说 我已经三个晚上睡 不好 收集资料问、听、看,问题的征兆,问题意识,认识差异的存在,主动发掘差异,分析解决问题模式（1）,收集问题 的情报,2,步骤,确定与定义问题,找出问题点,分析资料写、画、想 假设、求证 征兆、原因 确定问题的技巧,了解问题之后,鱼骨（因果）图,分析解决问题模式（2）,寻找可能 解决方案,3,步骤,寻找可能解决问题的各种方案,扩散性的思维方式,切忌过早评估 各种可能的点子 想法或方案 重量不重质 的尽量把可以 进一步加以考虑 的东西罗列出来,步骤要点,脑力激荡法,分析解决问题模式（3）,选择最佳方案,步骤,选择最有潜力的方案,可以采用的方法,根据必须遵守的 制约条件及 要达到的目的 采用收敛式的 思考技巧/工具 从众多的方案中 选择出最佳方案,步骤要点,评估表,方案,方案,方案,制约/ 目的,分析解决问题模式（4）,拟订行动 计划,步骤,落实方案的行动计划,深思熟虑的行动,要能成功的落实 选择方案 必须考虑的各种点 如有关的人员， 开始/结束的日期， 估计需要的时间 及成本等等,步骤要点,分析解决问题模式（5）,执行方案与 评估结果,步骤,执行与评估决策方案,偶发时件？,建立进程追踪系统 检查计划执行状况 保证达到预期的目的,步骤要点,分析解决问题模式（6）,原因,对策,目标,现状,问题,发现问题的根源,寻找偏差的存在； 寻找偏差的集中点； 寻找偏差的根源。,问题都是被发现和挖掘出来的,问题分析解决工具,问题解决类型,很重要 很紧急 (1),重要,紧急,很重要 不紧急 (2),不重要 很紧急 (3),不重要 不紧急 (4),50%精力,40%精力,处理问题的过程,有效果 有效率 (1),效果,效率,有效果 无效率 (2),无效果 有效率 (3),无效果 无效率 (4),多做,不做,44,PLAN,DO,PDCA,确认标准化日常业务,作出实施计划,实施计划,用实施结果检查计划,对应处理,45,所谓 PLAN 需要做什么？,计 划,确定目标（什么，在什么时候前要做什么、什么）,确定为了达成目标需要采取什么措施（怎样做）,选定管理项目、确定管理方法,（由领导及成员通过WAY决定）,PLAN,46,所谓 Do 需要做什么？, 执行计划（）, 进行教育和培训 (体系及工作的推进方法上和以往不同的地方),47,所谓 CHECK 需要做什么？,通过实施的结果再来分析计划（）,认识清楚新的问题,48,所谓 ACT 需要做什么？, 没有能够按计划不折不扣地执行的项目, 虽然按照计划执行了,却没有能够取得成果的项目, 按照计划执行,取得了圆满成果的项目,排除阻碍计划执行的原因,再次执行,重新修正计划（）,再次执行,将执行的内容（）反映到工作的推进 方法和体系当中,49,不断进行循环直到达到目标,现 状,问题,通过ACT(IMPROVE)改善工作的推进方法,目 标,（为了解决问题，不断改善工作程序）,大环套小环,50,（计划） 目标与措施是否明确？ 是否同时具备目标与措施两个方面的管理项目？ （实绩） 是否通过结果的实绩和措施的实绩进行了整理？ 是否通过分层解析弄清楚了好的地方、和不足的地方？ （差异分析） 是否变成对实绩的解说（辩解）？ 有无按照好的要怎么样、不足之处要怎么样来进行整理？ 对于特别重要的差异，有无通过“为什么为什么”的手法 把握真正的原因？ （今后的对应措施） 是否能够承接差异分析采取具体的行动？,重要的观点,51,特性要因图,52,1.何谓特性要因图,明确结果(特性)与原因(要因)间的关系 系统化表示 使人一目了然 因状似鱼骨，又称鱼骨图 为石川馨教授提出之方法，也称石川图,53,为何要用特性要因图,有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具 自我限制 想原因与作判断同时进行 思考与记忆互相干扰 想原因与想对策混杂 未系统化而无法专注,54,特性要因图,当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。,问题特性,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,原因分析,55,管理项目的种类,主要原因,主要原因,主要原因,结果,主要原因范畴的管理项目,结果范畴的管理项目,检查实施过程（程序） 的管理项目。,为了能够顺利推进,判断实施结果（做出来 的样子）的管理项目。,是否顺利地达成了,（为了能够顺利推进，必须对主要原因范畴的管理项目进行管理）,56,5W分析法,“多问几个为什么” 是比较简便的方法,因此常用在生产第一线。 这种简便的方法在丰田公司被广泛地应用，称之为“5W分析法” 。 不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。 大野耐一，节录自丰田公司的内部文件“丰田模式”,问题是什么？（WHAT） 问题出在哪？（WHERE） 谁发现了问题？（WHO） 问题是何时出现的？（WHEN） 问题有多大？（HOW） 为什么出现了问题？（WHY）,5W1H,59,60,使用情况复杂性解决方法,情况,复杂性,解决方法,陈述问题在当下的情况,将困难之处详细列出以改善情况,列出可能的解决途径,或者,金字塔结构,主要结论,子论点,子论点,辅助数据,辅助数据,辅助数据,辅助数据,问题,或选择方案树形图,问题,问题,行动1,行动2,行动3,行动4,是,否,是,否,61,金字塔法的两类用法：演绎推理、归纳推理,削减运营成本,控制库存,提高运营效率,裁剪开支,提高营销能力,清晰界定什么是问题的根本原因,生产跟不上,操作工错误,保养不行,对新机器不熟,对新材料不熟,员工缺勤率高,机器损坏,供给速度太慢,培训不够,招聘不严格,问题解决型QC报告编写要点,64,各类课题QC小组活动涉及相同 管理技术的三个共同方面,1、遵循P、D、C、A循环； 2、以事实为依据，用数据说话； 3、应用统计方法；,65,对P、D、C、A循环意义和特点的解释,1、意义：P-计划 D-实施（执行） C-检查 A-处理（处置、总结） 2、特点： （1）循环前进、阶梯上升； （2）大环套小环；,1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制定对策 7、按对策实施 8、检查效果 9、制定巩固措施 10、总结和下一步打算,66,QC小组的活动程序（一） （问题解决型自选目标值）,67,一、选择课题,1、来源：指令性课题 指导性课题 小组自己选择 （针对上级方针目标、现场存在的问题、顾客的不满意） 2、选题时注意的问题： （1）课题宜小不宜大； （2）名称应一目了然，不要抽象； （3）选题的理由要直截了当，讲清目的和必要性，不长篇大论的陈述背景；,QC小组题目的正确表达,XXXXXX-XXXXX-XXXXXX 如何对待 对象 具体问题 1、提高 重型载重车 装配一次合格率 2、降低 重型载重车 制造成本 3、提高 重型载重车 单班生产工艺定额 4、研制 重型载重车 防暴安全系统,QC小组题目的不正确表达,1、改进工艺提高重型载重车装配一次合格率 2、控制工具领用降低重型载重车生产成本 3、开发西部市场提高重型载重车销售率 4、争创世纪大厦鲁班奖 5、加强质量管理让顾客持续满意,2019/9/26,70,二、现状调查,现状调查是掌握问题的严重程度 现状调查应应注意的问题： （1）一定要用数据说话；（客观性、可比性、时间性） （2）对调查的数据要分析整理，找到问题的症结； （3）小组成员要亲自到现场去调查，取得第一手资料；,2019/9/26,71,现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结： 如：门诊医生给患者做B超检查，就是看患者病情严重到什么程度。 又如：补车胎的师傅用浸水的方式，看车胎漏气严重到什么程度。 “选择课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记住：只有选择课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。,2019/9/26,72,请大家判断他们是不是做现状调查,1、医生每月进行身体健康检查； 2、把不合格的零件进行隔离，防止误使用； 3、安全员到事故现场去了解事故的严重程度。 4、自行车没气了，检查气门芯是否有裂口。,2019/9/26,73,三、设定目标,设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效果提供依据。 设定目标时应注意的问题： （1）目标必须要与课题相对应； （2）目标必须明确，用目标“值”表示； （3）要说明设定的依据； （4）目标要有挑战性，通过小组努力能够实现。,2019/9/26,74,你认为这样的课题目标是否可以？,1、自卸翻斗车售后返修率由1%降低到0.5% 2、提高2007款解放车的顾客满意度； 3、30天完成自动传送数控装置的研制； 4、争创“世纪大厦”顾客满意工程； 5、吊车大修后耗油量比规定的标准超10毫克,2019/9/26,75,四、分析原因,把有可能产生问题的所有原因都想到。 （从人、机、料、法、环各个方面去考虑） 应注意的问题： （1）针对所存在的问题，不脱离现场去分析原因； （2）要展示问题的全貌； （3）分析要彻底，要用提问“三个为什么”的思考方法去追根寻源； （4）要正确、恰当的使用统计方法；,2019/9/26,76,原因分析的思维程序是：,（1）用头脑风暴法产生观点，把造成问题的潜在原因都想到。（小组成员互相不争论、不反驳、把大家的意见都记录下来） （2）分析原因时小组成员互相启发，使用的思维方式是： 联想性思维 系统性思维 （3）恰当的选用下述的统计方法去整理分析所产生的观点： 因果图 、 树 图 、 关联图,2019/9/26,77,分析原因时应注意的问题：,1、一定不要脱离问题的现场； 2、不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题能解决就可以了。 3、不要进行“轮回”分析。 如：设备原因-主轴摆动-轴承老化-没钱更换-企业效益不好-领导不得力 材料原因-硬度不够-供方不控制-拖欠材料费-企业效益不好-领导不得力,2019/9/26,78,1、对肇事的汽车驾驶员进行酒精呼出量的测试； 2、XX地区的用电收费是应收额的70%，其中三个用电大户的收款只有应收额的50%； 3、XX地区的电缆线6次出现被盗，问题非常严重； 4、小明刚从县中学转学到市重点学校，所以外语期末考试不及格； 5、小虎期末考试成绩下降，尤其是数学才38分。,他们是在进行原因分析吗？,2019/9/26,79,五、确定主要原因,通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因。 确定主要原因时应注意的问题： （1）要把分析的“末端原因”逐条确认； （2）排除QC小组不可抗拒的原因； （3）小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因。,2019/9/26,80,这样确定主要原因可以吗？,1、班长说：“通过经济责任制可以控制的原因”可不列为主要原因。 2、把领导或专家的意见定为主要原因。 3、把生产过程的关键项目定为主要原因。 4、新工人的技术水平低肯定是不合格的主要原因。 5、举手表决，少数服从多数，是确定主要原因的最佳方法。 6、只要是对问题影响程度大的原因，都可以确定为主要原因。,2019/9/26,81,六、制定对策,要针对每个主要原因都制定对策。 提出对策-研究对策-制定对策 应注意的问题： （1）注意对策的有效性、实施性，防止对策的临时性和应急性； （2）对策表应包括七个方面内容： 要因、对策、目标、措施、地点、时间、负责人。,2019/9/26,82,对策表的标准格式,对策表,2019/9/26,83,你对下面选择的对策是否恰当进行评论,1、把质量意识不强的员工开除； 2、对不遵守工艺纪律的员工进行经济责任处罚，扣10%的奖金； 3、解放车水箱的冷却水放不净，只好降低放水伐门高度； 4、提高工作效率的方法是用自动行程开关代替脚踏开关； 5、用正交实验法选择过程的参数。,2019/9/26,84,七、对策实施,实施时一定要按对策表实施。 对策实施时应注意的问题： （1）边实施、边检查效果。 （2）当实施过程无法继续进行时，必须对“对策”或“措施”进行调整。 （3）活动过程中，要做好活动记录。,2019/9/26,85,他们是在进行对策实施吗？,1、在北京周边种植防护林，减少沙尘暴对北京地区的影响； 2、用“领洁净”洗衬衣的领口和袖口； 3、提高生产现场的管理水平， 把多余的物资从现场清除掉； 4、把不合格的零件送到计量室进行复测； 5、把顾客退回的各种车进行检验分类，送回责任部门。,2019/9/26,86,八、检查效果,1、把对策后的数据和小组的目标进行比较，确定改善程度。 2、计算经济效益： 直接经济效益=活动期内的效益-课题活动的耗费 3、课题效果要得到相应职能部门的认可,2019/9/26,87,九、制定巩固措施,1、问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生。 2、创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳入技术或管理标准。 3、不要使用“进一步”、“加强”、“努力”等不确定的语言来制定巩固措施。,2019/9/26,88,你认为这样的巩固措施可以吗？,1、把选择的最佳装配主轴的扭矩 纳入工艺文件ESM-0852； 2、修改了员工上岗培训标准PXS-O21，增加质量意识教育的内容； 3、进一步提高操作者的技术水平； 4、严格经济责任制考核，加强惩罚力度，严格控制程序； 5、建议技术部门采纳小组意见。,2019/9/26,89,十、总结和下一步打算,1、总结： （1）解决了什么问题、同时还解决了哪些相关的问题。 （2）活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会。 （3）总结无形成果（精神、意识、信心、知识、能力、团结） 2、下一步打算： 题目继续上台阶；选择新的课题；,创新型QC报告编写要点,2019/9/26,91,创新型课题与问题解决型课题的区别： 1、立意不同 创新型是研制没有的东西，问题解决型是原有基础上改进或提高。 、过程不同 创新型没有历史可参考，所以没有现状调查、没有原因分析和确定主要原因。,2019/9/26,92,、结果不同 创新型是从无到有，创新以前不存在的事件或产品，达到增值、增效的目的。问题解决型课题是在原有的基础上增加或减少。 、使用统计方法方面不同 创新型使用新七种工具非数据分析方法较多，问题解决型使用数据分析的统计方法较多。,2019/9/26,93,目前创新型课题的活动中存在的问题,、选题不对把问题解决型改编成创新型 、活动程序有误未按规定的八个分程序开展活动。 、目标设定不量化，且过多。 、方案选择不彻底。（没有确定最佳方案的过程）,2019/9/26,94,、方案选择没数据，多数为主观判断。 主要的错误表现有： ）提出方案少，只有一次选择比较机会。 ）各方案的对比性差，为比较而比较。 ）提出不可行的方案做陪衬。 ）没将总体方案进行分解。 ）没对重点或难点的分方案进行实验对比。 ）方案的评价中很少使用统计技术。,2019/9/26,95,6、对策表制定不正确 ）没按分解方案逐一制定对策。 ）没针对对策逐项制定目标。 ）措施没针对对策进行展开。 7、未按对策表进行实施,2019/9/26,96,按科学程序活动的好处,1、思路严谨， 少走弯路， 提高成功率。 2、让小组学会科学方法来面对所有的问题。 3、让专业技术和管理技术紧密结合、互相协调、充分发挥作用,1、成立小组 2、选择课题 3、设定目标(目标可行性分析) 4、提出各种方案并确定最佳方案 5、制订对策表 6、按对策表实施 7、确认效果 (是否达到目标?)没有 8、标准化 9、总结及今后打算,创新型课题活动程序,人员构成：应由具相当学历、职称的人员组成。 人员来源：可由跨部门的人员组成 制定小组活动PDCA进度表（甘特图法） 目的：控制小组活动节奏,1、成立小组,计划,实际完成,2、选择课题,课题背景 课题来源（市场要求、用户潜在需求、与竞争对手比较、与先进水平比较） 要求：要提供量化数据,要点:,应是开发、研制什么新产品、新服务项目、新业务、新方法等，而不是什么指标水平的提高与降低方面。 如“分拣线预出库研制系统”、“研究提取数据的新方法”等,3、确定课题目标,课题目标尽可能量化 （1）可直接定量确定目标如：设备有性能指标、工程有时间进度要求、新的服务项目有经济指标等。 如“研制三余度伺服阀”的目标 可靠性指标为0.999997 ； 无故障时的主要性能指标共六项（略） （2）难以直接定量表示，可以间接定量表示，如“油井口防盗阀门的研制”的目标