如何编制制度.ppt

如何编制 企业管理制度?,学习内容,追求管理规范化 何谓管理？ 何谓制度？ 制度编制目的 制度编制原则 企业制度体系,制度编制要点 制度编制方法 制度编制格式 制度三要素 制度编制常见的问题 企业制度建设,追求企业管理规范,逃避责任？ 官僚扯皮？ 部门壁垒？ 粗放式经营与管理,故事：红绿灯的由来,19世纪初，在英国中部的约克城，红、绿装分别代表女性的不同身份。其中，着红装的女人表示我已结婚，而着绿装的女人则是未婚者。后来，英国伦敦议会大厦前经常发生马车轧人的事故，于是人们受到红绿装启发，1868年12月10日，信号灯家族的第一个成员就在伦敦议会大厦的广场上诞生了，由当时英国机械师德哈特设计、制造的灯柱高7米，身上挂着一盏红、绿两色的提灯-煤气交通信号灯，这是城市街道的第一盏信号灯。在灯的脚下，一名手持长杆的警察随心所欲地牵动皮带转换提灯的颜色。后来在信号灯的中心装上煤气灯罩 ，它的前面有两块红、绿玻璃交替遮挡。不幸的是只面世23天的煤气灯突然爆炸自灭，使一位正在值勤的警察也因此断送了性命。 从此，城市的交通信号灯被取缔了。直到1914年，在美国的克利夫兰市才率先恢复了红绿灯，不过，这时已是“电气信号灯”。稍后又在纽约和芝加哥等城市，相继重新出现了交通信号灯。 随着各种交通工具的发展和交通指挥的需要，第一盏名副其实的三色灯(红、黄、绿三种标志)于1918年诞生。它是三色圆形四面投影器，被安装在纽约市五号街的一座高塔上，由于它的诞生，使城市交通大为改善。 黄色信号灯的发明者是我国的胡汝鼎，他怀着“科学救国”的抱负到美国深造，在大发明家爱迪生为董事长的美国通用电器公司任职员。一天，他站在繁华的十字路口等待绿灯信号，当他看到红灯而正要过去时，一辆转弯的汽车呼地一声擦身而过，吓了他一身冷汗。回到宿舍，他反复琢磨，终于想到在红、绿灯中间再加上一个黄色信号灯，提醒人们注意危险。他的建议立即得到有关方面的肯定。于是红、黄、绿三色信号灯即以一个完整的指挥信号家族，遍及全世界陆、海、空交通领域了。,如何提升管理水平？,交通红绿灯的启示 规则 学习创新 加强企业内控制度的建设,思考:鲁迅先生的话,倘是一只狮子，夸口肥大倒不错； 倘是一口肥猪，夸耀自己肥大倒不是什么好兆头。,管理制度的有效性与实施率决定企业发展成效。,1、管理制度的有效性和实施率决定企业发展的质量和效果； 2、企业经营效果也反映管理制度的有效性和实施率； 3、管理制度是否有效、有用（够用、管用、适用），取决于制度本身是否符合企业实际和执行是否认真、严格或规范； 4、执行力包括决策、计划、管理制度等三方面的执行力，现在人们常讲到“执行力”的问题，大部分讲的都是最关键但又最容易出偏差的企业管理制度的执行力问题；执行的程序、过程、力度、环境和执行部门与人员的素质、能力不同，执行效果大不相同。,编制企业管理制度的指导思想,好的制度是吸引人才的制度 制度是有成本的 制度不是上级管理下级的工具，制度是企业内部每一位员工共处的行为规范、准则，或企业经营生产过程中共同遵守的程序。 制度要以企业的使命为指南,编制企业管理制度的指导思想,制度一定要有企业的特点 制度要体现管理科学 制度是一个体系，各项制度之间不能在指导思想上或编制思想上出现自相矛盾的现象。 制度需要有一定稳定性，符合企业发展的进程，适当超前但不能过度超前。 制度不可能100%堵住企业所有的漏洞，制度不能100%改变人的所有弱点，制度与企业文化需要和谐地处理好,何谓管理,何谓管理,管人理事 其包含计划、组织、领导、控制,做,什,么,的,事,怎,么,去,做,事,看问题的角度,做事情的程序,计 划,年度经营计划 部门年/月度工作计划,组 织,组织机构设置与部门组织架构 班子搭配与人员选择 协调,领 导,管理艺术 教练,控 制,企业管理根本二图四表一计划,组织机构图 运营管理流程图 权限划分表 定员定岗编制表 销售报表 财务报表 年度经营计划,何谓制度,何谓制度,企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理是通过企业管理制度在企业的运行和实施来实现的，是维系组成企业各要素的平台和纽带，是企业进行或实现管理的基础条件，是实现管理的渠道和方法，是企业全体员工的职务行为准则，是企业整体和局部系统运转时应遵守的规范。,广义的制度,机构设置机构或部门设置的原则/模式/方案 岗位设置岗位设置方案 岗位标准岗位人员的职责和能力标准 业务流程涉及部门和岗位之间的业务工作流程 管理制度保证管理方案有效贯彻的制度、规范,狭义的制度,管理制度保证管理方案有效贯彻的制度、规范 业务流程涉及部门和岗位之间的业务工作流程,制度编制目的,制度编制目的,指导 规范 持续改进 知识管理 提升工作效率，提高管理水平。,制度建设就是知识管理的过程,讨论：,制度有没有先进与落后之分？为什么？,制度编制原则,制度编制原则,服从于组织结构和规模的原则 简明化原则 系统化原则 锁链化原则 专业性原则 针对性原则 一般和特殊相结合原则,案例：,某厂订立有严格的上、下班制度，并一直遵照执行。一天深夜突降大雪，给交通带来极大不便，次日早晨便有许多同志上班迟到了，厂长决定对此日的迟到者免于惩罚。对此，企业内部职工议论纷纷。在下列议论中，你认为哪种说法最有道理?,A.厂长滥用职权 B.厂长执行管理制度应征询大部分职工的意见 C.治厂制度又不是厂长一人订的，厂长无权随便变动 D.规章制度应有一定的灵活性，特殊情况可以特殊处理,制度特点,1、系统性； 2、专业性; 3、科学性; 4、标准性; 5、适应性;,6、可操作性; 7、可记录性或可反馈性; 8、可追溯性; 9、可定量或可检验性; 10、与责任部门和责任人的对应性,从系统性来分企业管理制度,企业组织机构设计； 职能部门划分及职能分工； 岗位工作说明； 专业管理制度； 作业流程； 规范、规程、标准； 管理表单。,组织结构图（包含管理层次和幅度等）； 职务说明书（包含职责和任职条件等）； 核准权限表（描述某事的运作由哪一级申请、立案、拟案、咨询、核准、决定及报备等）； 表单流程图（包含表单的填、审、核、发生周期、送发单位等）； 岗位责任制（以人为核心，描述岗位应做的事和做好该岗位工作的指引）； 标准作业书（以事为核心，描述事情如何做）； 操作规程（以机器为核心，描述机器如何操作）； 部门和员工考核办法； 技术标准。,从专业性来分企业管理制度,产 销 人 发 财,问题,有这样一个问题: 品质是 1. 设计出來的? 2. 管理出來的? 3. 制造出來的? 4. 检验出來的?,制度的命名问题,岗位作业指导书以岗位来命名 标准作业书以事来命名 操作规程以机器来命名,企业管理制度体系,企业管理制度体系,以企业的总则和五大部门（产、销、发、人、财）为篇章。,企 业 文 化,产,销,人,发,财,企业管理制度体系,生产管理系统,产指生产管理方面，包括采购、外协、储运、技术、制程、设备、基建、安全环保、品控等环节。,营销管理系统,销指营销管理方面，包括市场调查与研究、通路规划与管理（B2C）、大客户管理（B2B）、营销控制、营业推广与公关、售后服务、营销人员管理与激励等环节。,研发管理系统,发指研究和发展方面，包括调研、项目立项、研究设计、项目管理、投资、企划等环节。,人事行政管理系统,人指人力资源管理，包括招聘、培训、考核、升降、异动、薪酬、保险和福利、公文档案、行政事务、食堂、宿舍、保安等环节。 还有政务管理系统（包括工会、团委、党委等）,财务管理系统,财指财务和会计，包括会计、财务、审计等环节。,同时将管理的四大功能（计划、组织、领导、控制）贯穿其中。,制度编制要点,制度编制要点,点 岗位、班组与部门 线 工作项目 面 以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为枝干构成一个平面,管理,管理,0%,30%,70%,技術100%,总经理,中层管理人员,基层管理者,作业员,职位越低技术責任加重 职位越高管理責任加大,表单 报告 会议 权限 计划和预算,站在公司和部门的角度来看,案例：美国银行信用卡,开户与注销免费 更换磨损的卡5美元,表单设置（一）,总经理与部门经理应看的表： 每天 每月 每年,表单设置（二）,公司各岗位、各控制点应填、应报的表： 每天 每月 每年,报告/总结,个人报告总结 部门报告总结 公司报告总结,定期 不定期,会议安排,每天 每月 每年,权限设定,人权 财权 物权 事权 编制核准权限表,计划和预算,公司的工作围绕公司年度策略、计划和预算来展开； 制度的编制要为完成公司的年度策略、计划和预算服务； 弄清公司各部门每天、每月、每年有哪些计划，如何执行和追踪。,岗位作业指导书,从员工和岗位的角度出发，使员工全面了解有关该岗位的相关知识和工作，知道在该岗位上工作可能遇到的危害、风险和隐患，应当采取哪些防范措施。 岗位作业指导书可以提高班组的管理水平，也提高了企业的管理水平。 每一岗位都要有一本岗位作业指导书，并下发到岗位员工手中，以便于员工随时学习和查阅。 因此，岗位作业指导书是员工工作的依据，是企业管理的基础。,岗位作业指导书的内容,(1)岗位描述。这一部分是对一个岗位的基本情况进行描述，其作用是使在该岗位工作的员工能对这个岗位有比较全面的了解。这一项包括岗位名称、工作概述、岗位关系、特殊要求、工作权限、职业资格和工作考核七项内容。 (2)岗位工作目标和要求。这一部分描述了这个岗位各方面的工作目标是什么，有什么要求和标准。这是一个总体的概述，使岗位员工对这个岗位的工作要达到什么要求有清楚的认识。 (3)安全职责。这一部分使员工清楚该岗位在安全方面应当遵守的职责是什么，要做好哪些安全工作，要负什么样的责任。,(4)岗位职责。这一部分是介绍该岗位的岗位职责，岗位职责是多年来企业管理中好的管理做法。目前，有的企业流于形式，应当从实际出发，与时俱进，对其内容不断修订，增强可操作性和实效性，能量化的内容尽量量化，避免空洞的内容，既不起界定职责的作用，也无法考核。 (5)巡回检查路线和检查标准。顾名思义，这一部分是针对需定时巡回检查的岗位，明确规定巡回检查的路线、检查点和检查的标准，便于岗位员工能够正确检查，掌握正常与异常的差别，能够及时处理。 (6)工作规范(内容)。对一个岗位应做的具体工作，在此部分中要告诉员工遵守什么规范，执行什么程序。此项规定越细，越易于员工在工作中执行。,(7)隐患分析及削减措施。在危害(隐患)辨识分析的基础上，这一部分将该岗位员工参与的工作列出，按照标准危害(隐患)辨识分析卡的模式逐一编制，使员工在工作实施前清楚这项工作的危害和预防措施，所需的准备工作和工作步骤，达到的具体标准等。 (8)设备操作规程和参数。有的岗位在日常工作中须管理各种设备。因此，员工应当掌握这些设备的操作规程和基本参数。掌握了操作规程，才能做到正确的操作。所以，这一部分要将该岗位所有设备的操作规程和基本参数一一列出。 (9)工艺流程图。有的岗位负责工艺流程，所以，员工要对工艺流程一清二楚，否则，出现异常情况就会不知所措，不会处理。因此，这一部分主要把该岗位的工艺流程图附上，流程的操作标准、操作步骤和方法也应当一并列出。,(10)管理制度。每个岗位员工都应当遵守法律法规和企业的管理制度。一个员工在上岗工作前，企业首先应当告知这名员工应当遵守的管理制度有哪些，做到什么程度。否则，出了问题，就指责员工违反管理制度，是不合适的。这一项就应列出在岗位上应当遵守的制度及内容。有的企业制度比较多，可在此只列制度目录，具体内容查1i习相关的制度汇编。 (11)应急预案。一般企业都有各种应急预案，用来应对各种突发情况。作为一名员工，在出现突发情况时，能够及时正确处理是至关重要的。所以，岗位员工应当清楚遇到意外或紧急情况如何处理。针对岗位的实际情况，可以把可能遇到的情况从应急预案中摘录出来，编人岗位作业指导书。 (12)常用法律法规、标准目录及附录。这一部分列出该岗位员工应当遵守的法律、法规和标准，供查阅的地点或来源，使员工能够了解到这些知识。附录指根据岗位实际需要列出的内容，如岗位常用的安全知识等。,岗位作业指导书作用,贯彻落实 遵章守纪 减少事故,标准作业书,(Standard Operation Procedure) SOP -是以文件的形式描述作业员在生产作业过程中的操作步驟，和应遵守的事項。 -是作业员的作业指导书; -是检验员用于指导工作的依据。,标准作业书作用,1、将企业积累下来的技术、经验记录在标准文件之中，以免因技术人员的流动而使技术流失； 2、使操作人员经过短期培训，快速掌握较为先进合理的操作技术； 3、根据作业标准，易于追查不良品产生的原因； 4、树立良好的生产形象，取得客戶信赖与满意； 5、是贯彻ISO精神核心(说、写、做一致)的具体体现，实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化。 6、是企业最基本最有效的管理工具和技术资料。,标准作业书特点,1. 标准化 2. 规范化 3. 操作简单化,操作规程基本格式,1、主要技术参数及相关信息 设备名称、型号规格、操作环境、设备性能与参数、设备安全操作动作与规范、产品的各项技术指标、参数。等。 2、准备工作 操作前的各项准备工作。 3、操作步骤 具体操作步骤。 4、注意事项 操作中应注意的事项。,操作规程作用,关键是应满足对各项操作过程的具体指导作用。,操作规程特点,简单易懂 措辞准确,制度编制方法,制度编制方法,PDCA 过程分析模式 5W2H SMART 逻辑树,PDCA循环,P策划 D执行 C检查 A修正,PDCA循环两个特点：,过程分析模式,过程分析方法,过程输入：需要什么？ 过程活动：做些什么？ 辅助过程：哪个部门直接支持及如何？ 接口/联接：可能的反馈部门；非直接之部门或职能 过程测量：为了过程的效果及效率，减少不合格 过程输出：所做的结果如何？,5W3H1S,What：何项工作发生了什么问题； Where：问题发生在什么地方； When：问题发生在什么时间； Who：谁是责任者； Why：什么原因。 how many：同类问题还有多少； how much：这类问题造成多少损失； how way：用什么样的方式解决。 1S=safety ：1S是企业运行的基本要求，企业是否有安全问题和隐患。）,SMART,Sspecific(特定的、适合自己的) Mmeasurable(可衡量的) Aachievable(可实现的) Rrealistic(实际的) Ttime-based(基于时间的),逻辑树,为何使用逻辑树,1. 将问题分成几个部分使： 问题可被细分为可被解决的小问题 不同部分可有轻重缓急之分 将解决问题的责任分配到每个人 2. 保证解决问题的完整性 解决小问题即可解决整个大问题 所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏） 3. 使项目小组共同了解解决问题的框架 4. 协助重点使用有效的框架及理论,制度三要素,制度三要素,如何编制流程图?,如何编制表单?,文字要求,表述准确 通俗易懂,制度编制步骤,制度编制步骤,沟通了解，现场勘察。 确定流程 描述与优化流程 配套表单 审批 学习培训,制度编制格式,制度编制格式,1.0 目的 2.0 适用范围 3.0 职责 4.0 定义 5.0 流程图 6.0 工作程序 7.0 相关制度 8.0 相关记录,制度编制常见的问题,制度编制问题（1）,制度编写缺乏规划，没有统筹，有一定的盲目性，目的不明确； 制度编写水平较低，冗长、复杂、无层次、无条理，可操作性低； 制度优化的机制为零，基本上是把每个环节的现有做法按部就班的摘抄下来； 制度制定不够严谨，深度和广度都有所欠