培训有效性评估

第九章 培训有效性评估,员工掌握了多少知识？ 是否养成良好的工作习惯？ 企业经济效益是否得到提高？ 企业核心竞争能力提升？ ,成 本,本章重点,培训有效性评估的基本概念 培训有效性的评估模型 培训有效性的评估方案设计 培训有效性的经济价值分析 计算人力资源开发的投资回报率,摩托罗拉的培训,摩托罗拉大学四类核心课程培训考评方式：四级评估：学员意见调查；学习者收获评估；应用程度评估；培训效益评估 培训将公司业务发展与个人职业发展相结合,第一节 培训有效性评估概述,培训有效性指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。,对公司来说: 销售的增加、 顾客满意度的增加等,对个人来说: 学到新的知识 掌握新的技能,培训有效性评估的目的和意义,体现人力资源管理的效益性 决定继续进行或停止某个培训项目 获得如何改进某个培训项目的信息,培训有效性评估的战略点,培训有效性评估的侧重点 培训有效性评估的两种类型：过程评估和综合评估,培训有效性评估的过程,培训 目标,培训有效性 评估设计,实施 评估和反馈,预期培训效果 （培训有效性指标）,培训有效性评估的步骤,第二节 培训有效性评估模型,反应,学习,行为,结果,四级培训效果评估,（一）反应评估,（一）反应评估调查量化问卷,（一）反应评估调查量化问卷,（一）反应评估调查量化问卷,学习层次评估调查问卷,（一）反应评估调查量化问卷,（一）反应评估调查量化问卷,（一）反应评估调查量化问卷,（一）反应评估调查量化问卷,（一）反应评估,评估受训者喜欢培训项目的程度（满意度）： 内容有：讲师、方法、材料、设施、场地等 缺点：由于评价主观性强，所以可靠性比较差。 为此，超越反应评估层次指标见P222,阿里巴巴有一个很有特点的文化，叫做“教学相长”。因为往往培训到了评估有效性的阶段，会觉得完成了第一级对讲师课堂组织的一个评估以后，就不知道效果流到哪里去了。课堂之后立刻流失掉30%，余下70%的知识点，到了一个月以后还能有多少？所以“教学相长”的文化就是希望每个员工在参加完一个外部或内部的培训之后，都能够回来在团队里面做一个分享。我们每年都会评出优秀的教练奖，就是“百年教练”。所以这种讲师会进入学习、发展团队的内部讲师库里面。专业类是指技术类的知识和素养；生活类，如婚礼怎么操办，怎么理财，我们称做“阿里夜谈”。 阿里巴巴希望新人能够尽量的缩短学习期，尽快地重生。我们的使命就是“希望所有的人跟这家公司一起成长”。,第三节 培训有效性评估的方案设计,前测-后测的设计,培训前 评估受训者,进行培训,培训后 评估受训者,比较,后测-对照组的设计,随机选出两组 类似的员工,培训实验组,评估实验组,评估控制组,前测后测-对照组的设计,培训实验组,评估控制组,评估控制组,随机选出两组 类似的员工,培训后 评估实验组,培训前 评估实验组,所罗门四组设计,时间序列设计,三、培训效果评估系统内容,（一）培训前的评估（为比较而进行的培训需求、培训对象评估） （二）培训中的培训效果评估，进行以下具体评估： 受训者与培训内容的相关性 对项目的认知程度 培训内容（计划与现实对照，保证计划执行） 进度和中间效果（发现偏差，纠偏过程） 评估培训环境 培训机构和培训人员,（三）培训后效果评估 评估受训者所学知识与技能 受训者工作行为改进 组织经营业绩的评估,四、撰写培训效果评估报告,（一）评估报告的结构和内容 导言：项目背景；评估目的与性质；必要说明 改善评估实施的过程：设计方法；统计方法、资料收集过程和量度指标等 阐明评估结果 解释评论结果 附录 摘要 （二）撰写要求p219,第二节 培训有效性的评估模型,一、柯克帕特里克模型 柯氏评价四个层次是： 反应：学员对培训项目的那些方法感到满意 学习：学员从培训项目学到了什么 行为：培训后，学院行为发生了那些变化 结果：行为变化对组织产生了那些积极影响,理论评析： 柯氏观点：四个层次评估形成一套评价体系，具有等级性。 批评：HOLTON认为，四个层次没有逻辑关系，只是罗列。 实践： 很多企业的评估仅限于第1与第2 层次。,（二）学习评估,评估学员在知识、技能、态度或者行为方面的收获。 方法：笔试、演示、演讲、讨论、能力测试、角色扮演等 （三）行为评估 行为评估是学习者回到工作岗位之后所表现出来的在职行为。 基本要求：渴望改进、拥有所需知识与技能、良好氛围；鼓励和帮助；奖励做出的改进。 方法：观察、主观评价、客户评价、同事评价 具体操作技术方法：问卷调查；面谈法；观察法等,（四）结果评估,结果包括：利润率提高、成本降低、质量改进、事故率降低、顾客关系改进、流失率降低等 评估困难原因： 短期难有结果 缺乏必要技术和经验 与管理层合作 分辨绩效改善提高的原因与培训的相关性,二、柯氏评估中层次与方法比较,P223,第三节 培训效果评估的方案设计,一、实验设计及其信度与效度 实验设计方法 信度：由衡量工作所决定的准确性与精确性，包括稳定性与一致性 效度：所采用评估方法是否测量到目标预期结果（内在效度；外在效度） 影响内外效度的因素P226 二、培训有效性评估的方案设计种类,二、培训有效性评估的方案设计种类,仅有后测，无对照组的设计 前测后测得设计 后测对照组的设计 前测后测对照组的设计 所罗门四组设计 时间序列设计,第四节 培训效果的经济价值分析,一、培训活动成本的衡量 （一）培训成本开支的账目分类 （二）培训成本计算 二、培训活动收益分析 三、培训的投资回报率的计算与分析 ROI=培训收益/培训成本,二、效用分析(P158),三、BCG模型（Brogden-Cronbach-Gleser) (P159),麦当劳：四个层次的评估,麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估。 第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。 第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。 在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。 除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。,麦当劳：四个层次的评估,第三个层次：是“行为”。在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。 这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较