解决问题的思路及统计手法

解决问题的思路及方法,生产管理系列教育培训之一,培训纲要,奉献、学习、沟通、协作,前言,在本单元，P D C A 循环与解决问题的对应关系，学习实践循环时的具体的操作方法，即有效果的有效率的解决问题的“方法”,PDCA循环,1.不好！ 意识到问题 （发现）,2. 思考具体是什么地方出现了问题,3.考虑发生问题的原因,4.考虑解决问题的办法,5.考虑解决问题的顺序,期待水平,现状,问题,重要问题 （问题的关键所在）,要因,要因,要因,要因,要因,解决方案,解决方案,真正的原因,解决方案,解决方案,解决方案,解决方案,【方法】 发现问题的 方法,【方法】 把问题层次化 决定应该解决的 重要问题 （决定解决目标）,【方法】 为什么会发生问题？ 通过解析查明原因,【方法】 针对主要原因提出对策 精炼浓缩对策 制定实行计划的要点,明确问题,把握现状 找出问题中的关键所在 设定目标,要解析因,制定解决方案,PDCA循环（接上页）,6.按照顺序进行实施、尝试,7.观察进行后的结果,8-1. 进展顺利时 使好的状态持续下去,8-2. 进展不顺利时 再次，从原因开始重新思考、 尝试,DO,CHECK,ACTION,【方法】 实行标准化时的重点,实行,评价,今后的计划,【方法】 进行评价时的视点,【重点】 纵向和横向交流,解决问题的模式,学习实践循环时的具体的操作方法，即有效果的有效率的解决问题的“方法” 虽然我们是按照“解决问题的各个步骤” ，对其“基本流程” “思考问题时的重点和切入口”，“实际事例”进行解说。但是对于同一事态，往往有不同解决方法。 在这个“基本模式”的大体范围内“如何自己独立深入地进行思考、理解问题”是本次培训中最重要的。,例制造现场的事例,解决问题的步骤（1）,步骤：明确问题,明确问题,明确现状,明期待水平,把工作的最终目标（期待水平）与目前的状态（现状）进行比较，看是否存在差距（问题）,所谓的明确问题是指,怎样明确问题？,某制造工序的目标是不良发生率为2%，但是现在的发生率是3.1%。 期待水平：不良发生率 2% 现状：3.1%（月平均）,期待水平,现状（月平均）,月度变化,差距（问题）,问题：比期待水平多出了1.1%,解决问题的步骤（2）,步骤：把握现状（问题 问题的关键所在）,所谓把握现状是指,问题是认识到了，但还是处于莫名其妙的状态。要找出具体的解决方案，就要先找出问题中最有分量的部分（问题的关键所在）,把握现状的顺序,确定问题的关键所在 （应该解决的问题）,把问题层次化,(1)有两种方法，一种方法是利用现在手里的数据把问题层次化，另一种方法是通过再次确认“现场实物”，获取新的数据，把问题层次化 (2)把问题层次化时，最重要的是要通过图表（普通图表或解析图）确认“从哪里入手”,把问题层次化,(1)一般从问题里所占比例最大的部分（问题的关键所在）着手 (2)不过，实际操作时必须从以下观点确定怎么解决问题,重要度 ：对达成目标的影响大吗？ 紧急度 ：不马上采取对策，就有可能导致重大 后果（问题） 扩大倾向 ：放任不管的话会扩大其影响程度,确定问题的关键所在,解决问题的步骤（2）,例1：培训考试事例,确定问题的关键所在镀烙物不良率占总数的50%!,例2：电镀工序的事例检查表,镀铬,表皮,水洗,其它,培训考试分数层次化,60分以下人员的年龄帕拉图,40岁,50岁,新员工,20岁,解决问题的步骤（3）,步骤：设定目标,所谓设定目标是指,针对应该解决的问题点，要确定“解决什么”“到什么程度”“到什么时候”,如何设定目标,确认目标,设定目标,(1) “解决什么” ：把要改善的内容具体化 (2) “到什么程度” ：把要改善到什么程度具体化定量化（以便能够进行明确、客观的评价） (3) “到什么时候” ：设定达成目标的期限,设定目标,(1)有没有针对问题的关键设定目标？ (2)有没有把一部分改善的手段也当成了目标？,确认目标,解决问题的步骤（3）,举例：,“搬家时衣柜损伤事件”采取的行动,某搬家公司的事例,【背景】 某搬家公司按照解决问题的步骤，解决搬家作业时发生衣柜损伤问题的事例。,年搬家件数 n = 1655件 累计发生损伤件数 n = 28件,年搬家件数和损伤发生件数变化图表,搬家时不损伤物品 ：损伤发生件数为：0 ：发生了件,1.明确问题,期待目标,现状,【问题】搬家作业时发生了件损伤事件,在不能使用搬送机、起重机等狭窄的地方，通过手工作业占以上,下页续,2.把握现状 （问题问题的关键所在化）,解决问题的步骤（3）,某搬家公司的事例,【图：按作业分类】 搬运作业75%（发生了21件）,【图：按建筑分类】 高层建筑（高级公寓和两层小楼房）86%（发生了18件）,【图：按商品分类】 衣柜类78%（14件）,【图：按屋内场所】 搬入搬出时在楼梯上发生的有件,【问题的关键所在】在高层建筑（主要是在楼梯部分）进行搬入搬出作业时发生的衣柜类损伤有件,3.设定目标,考虑到把在楼梯进行搬运作业时造成的14件衣柜损伤减少到件的话，搬家损伤的总件数就能减少，设定了目标。,【目标】“到3月末，把在楼梯上发生的衣柜损伤事件从14件降到0件!”,接上页,解决问题的步骤（4）,步骤：解析要因（1）,解析要因是指,调查引发问题的关键所在的原因（要因），看清原因中影响大的部分（真正的原因）（针对这个真正的原因思考对策）,解析要因的顺序,确定真正的原因,层次化,找出要因,(1)针对问题的关键所在，探究“为什么会这样” 1.找出“为什么”的要因之后，再次问“为什么”并一直问下去 (一次要因二次要因三次要因 ) 2.回答这些提问的方法是，“因为做了”“ 因为没有完成好”像这样务必填入主语，使情况明了 (2)在思考“为什么”时，在各个切入口分别进行思考就能提高效率。 (3) 互相交流意见会产生事半功倍的效果 1.仅凭一个人的力量往往很难找出问题的原因，因此听取上司同事的意见是是很有效的做法。 2.其方法是使用集体智慧或KJ卡片，这样会比较有效果。 （具体操作方法请参照P2324）,找出要因（调查）,下页续,解决问题的步骤（4）,(1)针对要因中的问题的关键所在，选择影响大的东西 1.没有必要把真正的原因限定为一个 2.确定真正的原因后，尽量进行实地确认 3.解决真正的原因后，务必确认问题的关键是否解除了（或已被大大的改善）,确定真正的原因（探究真正的原因）,(1)整理已经找出的“为什么” 在本页用逻辑树形图进行整理 （其他方法，请参照30,32,34） 1.集合切入口相同的东西 提前按照4M等切入口找问题会比较有效果 2.在每个切入口重新排列要因 一次要因 二次要因 的顺序,层次化（整理要因）,接上页,4M ：人(Man) ：设备(Machine) ：材料(Material) ：方法、做法(Method) 但是，请根据业务的性质思考切入口,解决问题的步骤（4）,步骤：解析要因（2）,解析要因的事例某搬家公司的事例,【背景】 对成为问题的关键所在的，高层建筑进行搬运作业时，为什么会发生衣柜类的损伤进行了现状分析。 由于使用专业车辆或机械时受场地限制，使用人力进行楼梯搬运作业。 “为什么在楼梯上会发生损伤事故？”,在楼梯楼梯平台发生损伤事故是因为,有生手,由于衣柜体积大导致 空间变窄,衣柜沉，不好抬,建筑物的构造不好,姿势不对,楼梯楼梯平台狭窄，容易发生碰撞,搬运时失去 平衡,上面和下面的人员 没有默契,有障碍物,【一次要因】,【二次要因】,【三次要因】,【四次要因】,提炼真正的原因 （对问题点影响度的大小）,解决问题的步骤（5）,步骤：制订对策方案,原因,解决方案,解决方案,原因,解决方案,解决方案,解决方案,解决方案,制订对策方案是指,针对真正的原因，思考具体的解决方法， 设定解决方法的目标 把具体的日程表格化（实行计划）,制订对策方案的顺序,对选定的对策方案制订实行计划,整理对策方案进行整理,提出对策 方案,(1)针对真正的原因“到底该怎么办？”进行具体的提问 1.针对“那么，该怎么办”提出方案后，再针对提出的方案思考“那么，该怎么办？ (一次対策二次対策三次対策 ) 2.提出方案的方法是，“把变成这样”，把应该做的事情具体化 (2)思考对策方案时，在各个切入口分别思考， 会提高效率（和解析要因时一样） (3)听取大家提出意见是很有效果的 1.特别是在针对对策提出想法时，请上司或业务经验丰富的人员协助是很重要的。(光凭一个人往往很难想出办法) 2.其方法是使用集体智慧或使用KJ卡片，这样会很有效果。 （具体操作方法请参照P23,24）,提出对策方案,解决问题的步骤（5）,(1)第一次对策方案的整理 1.整理选出的对策方案（层次化）。使用逻辑树形图进行整理。集合切入口相同的东西（编组） 提前按照4M等切入口找问题会很有效果按照切入口的不同，重新排列对策方案 (一次对策二次对策三次对策 ) (2)浓缩精炼对策方案 1.针对通过逻辑树整理出来的对策方案，从以下观点对其进行评价 2.根据评价结果，制订应该采用的对策 想法效果大于 成本交期风险，是做出选择的大致标准,对策方案的整理和浓缩精炼对策方案,接上页,【精化对策方案的视点】 效果 ：对问题的关键所在的最终目标的作用度（贡献度影响度） 成本 ：实施对策的所需费用（初期费用运作费用等） 交期 ：实行完成前的所需时间 能预计的障碍及应对 ：实行时必需克服的事情的大小（例）前一工序的必要协助、增加人手的必要性、设备布置的变更等,(3)设定对策方案的具体目标 1.决定选定的对策方案的具体目标 2.至少根据以下事项进行设定 “要到什么时候才能完成”“要把什么完成到什么程度” (4)针对选定的对策，执行方案（日程表化） 1.设定对策方案的实际操作顺序、规定完成期限，填入计划实行表中。,效果,成本交期风险,实施,如果有抑制、回避对策的话实施,优先顺序低的根据情况判断,不实施,解决问题的步骤（5）,例实行日程表的计划图,接上页,解决问题的步骤（5）,事例某搬家公司的事例,解决问题的步骤（6）,步骤：方案实施,(1)根据实施计划书，确实地履行各实施事项。 (2)通过报告联络磋商，确实地做好横向和纵向的交流。 (3)进度缓慢时及早发现，明确是什么还没完成，尽早采取对策,实施,横向交流,例通过实施日程表进行管理,解决问题的步骤（7）,步骤：成果(效果）评价,评价设定的目标达成状况,所谓评价是指,(1)从以下观点评价实施的结果和业务目标,评价工作的成果,1.期待水平的达成度（步骤） 2.目标的达成度（步骤）,例搬家的事例,损伤总件数虽然没能降到件，但是从件件，获得了64.3%的低减效果,【期待水平的达成度】,解决问题的步骤（8）,步骤8：今后计划,根据评价的结果，选择行动的方向,(1)根据评价结果的优劣，考虑今后应该如何行动,进展不顺利时 找出原因，制定第个方案,进展顺利时 标准化横向展开，使成果稳定化。,标准化,使业务的明了化，达到不管是谁都能反复按要求（）完成工作,标准化的事例 样本先例账本票据检查表流程图标准书、记录表,横向展开,跨越部门，灵活运用大家对问题看法、想法、找出的问题的要因类型、对策方案,解决问题的方法(统计手法),1,2,3,4,5,6,7,解析图,头脑风暴法,KJ法,特性要因图,次数组织图,检查表,集体智慧,解决问题的方法（1）,.解析图,在构成问题的各项目中，最重要的问题往往是最容易被发现的 能够客观地把握这个项目对整体的影响程度,特征优点,把问题的各个项目，按大小或多少排序，并用帕拉图图表表示，把握其重要度及影响度,要点,开展方法,.收集数据,2.把数据分类,3.整理数据、计算累计数,4.计算各项目的占有率,5.计算累计占有率,6.制作帕拉图表,解决问题的方法（2）,.头脑风暴法,能够自由发挥、提出大量的建议 能够打破一个人的即成概念、固有观念 能够使团队（组织）有活力,特征优点,个基本原则 1.保留判断 在提议阶段，注重参与提议的意识，对提议的质量一律不予评价 2.没有数量就谈不上质量 从数量的增加寻求质量的变化 个基本的规定 1.不论好坏，一律不予评论 一律不予评价 2.自由发挥，畅所欲言 自由提出看法、没有顾虑 3.相比于质量更注重数量 以数量为先，先不问质量 4.鼓励对别人的建议进行改进、改善 鼓励对别人的建议进行改进或结合别人的建议提出新的方案,要点,开展方法,主持人员,彻底贯彻个规定 活跃会议的氛围 尽量让全体人员都能参加,记录人员,让全体参加人员都能看得见提出的建议，并做好记录 使用卡片等,参加人员,比较理想的人数是人。一般，包括主持人员和记录人员共人,出题,虽然不是硬性规定，但是最好能提前两天左右把题目通知参加人员，以便他们能提前准备,时间,根据题目、内容以及参加人员而定，一般在分个小时,解决问题的方法（3）,.法,结合各种各样的现场数据以及各式各样的不同意见，提出看法,特征优点,把得到的所有信息填入卡片中，把内容相似的卡片放到一起 在确认卡片上的信息时，进行构思,要点,开展方法,决定题目,提出看法,收集卡片,明确课题，清楚目的,原则上张卡片只写一个想法，每个人依次填写。要尽量写得具体一点。,收集内容相似的卡片，每次收集张,给每个卡片组标上题目,加入上一个级别的小组,做图总结,总结卡片组的内容，避免片面，使用简洁的语言 不与其他卡片组的题目重复,取完名字后把卡片组或单独的卡片从小型组向中型组总结，再次取名，然后再总结为大型组，为其取名。这样，最后把卡片总结到10个组以内。,把完成后的几个大组、没有进入大组的中小组及单独的卡片，按照各个卡片堆之间的关系，在模板纸上进行版面设计，完成后把卡片贴上去。把卡片按组圈起来，用箭头标出各组之间的关系，在重要的组内画上斜线等。,解决问题的方法（4）,4.特性要因图（鱼骨图）,能够系统的、没有遗漏的整理可能影响（问题的关键所在）的要因 能够简单地发现要因和需要改善的地方,特征优点,着眼于存在问题的结果（特性），可能影响到和可能对其产生影响的内容（要因），把要因和结果的相互关系 用图表示出来。 1.把成为问题的工作和活动的结果作为特性表示 2.把被认为对会那种特性产生影响的要因，按影响程度的大小进行整理,要点,特性要因图的事例,解决问题的方法（4）,特性要因图的I举例说明,忙,熟练度,外界干扰,制品箱外形一致,标识不明显,制品外观一致,制品长,制品相似,数量多,没有平准化,人,材料,方法,货架,品番货架区域集中,品番数字太长,精神状态不好,走神,各品番标识类似难区分,面积小,颜色一致,形状一致,工作多,时间少,速度慢,新人,注意力不集中,没睡好,生病,位置卡难确定具体位置,内容多,制品领取,欠品看板产生,时间不够,拿取困难,品番号相似,为什么找货架会迷茫?,货架位置远,要步行,品番字体不突出,货架大,查找困难,按线别区分,有在库,备用货架多,耽误时间,占用场地,卡面积大,形状一致,揭示内容相似,解决问题的方法（5）,.次数组织图,数据的分布简单易懂，问题的关键所在、需要改善的地方很明确 把数据存在的范围分割成几个区间，计算区间内数据的出现次数，把数据图表化。以平均值为中心， 观察数据是怎么分布的（分布的距离、形状）,特征优点,开展方法,.收集数据,.去区间的宽度,.制作次数表,.制作次数组之图,.把平均值或规格值填入图表,.从分布进行考察,解决问题的方法（6）,.检查表,能预防确认及检查的漏洞和错误 检查（管理评价）项目一目了然 能够正确把握现状,特征优点,使用现有的表（5W1H、检查表等） 自己制表使用 制作显示作业顺序的表格和描述问题全局的表格，进行使用。这时，做到么有项目遗漏是重点。,要点,检