决策激励沟通

2019/9/27,1,第三章 决策 激励 沟通,第一节 决策 第二节 激励 第三节 沟通,2019/9/27,2,第一节 决策,一、决策的含义及特点 二、决策的类型 三、决策的过程 四、决策的方法,2019/9/27,3,一、决策的含义及特点 E42,决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,2019/9/27,4,决策的构成要素,决策者 决策目标 市场状况 E43 备选方案 决策后果 决策准则,2019/9/27,5,决策的特点,目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 动态性,2019/9/27,6,选 择,2019/9/27,7,决策的原则,满意原则 层级原则 集体决策与个人决策相结合的原则 整体效用的原则,2019/9/27,8,案例分析,一个初级经理，一个高级经理还有他们的老板在去开会的路上。当他们穿过一个公园的时候，发现了一盏神灯，他们擦了擦，一个妖怪出现了。妖怪说，通常一个人可以许三个愿望，但是，你们有三个人，我就允许你们一人需一个吧。初级经理迫不及待的喊道:“我要第一个愿望，我想要无忧无虑的在巴哈马群岛的一艘快船上。”噗。他不见了；高级经理也不能再保持安静了，喊道：“我想要在佛罗里达，被美女围绕着，还有好多的食物和鸡尾酒。”噗。他也不见了；老板平静地说：“我要这两个白痴在午饭后12点55分回到办公室。” 故事的寓意是：永远让你的老板先发言。,2019/9/27,9,决策的影响因素,环境 组织文化 过去的决策 对待风险的态度 时间 个人因素 E44,2019/9/27,10,决策有效性的标准,决策的质量或合理性 决策的可接受性 决策的时效性 决策的经济性,2019/9/27,11,案例：蓝海战略,今天，许多产业的竞争越来越激烈，而需求增长缓慢。现有的市场空间日益狭小，利润增长的前景随之暗淡，这就是红海。在红海里拼杀久了，千军万马过独木桥的习惯模式自然使企业面临着灭亡。 在“零和游戏”里面细分，只能勉强获利，但市场无法成长。 要使企业保持旺盛的持久生命力必须跳脱搏杀的红海，向光明的蓝海转型。 “红海”与“蓝海”的领域边界：还有3/4市场等待开发，它们就是我们一直追寻的蓝海。这3/4市场分为三种，即现在的需求未来的顾客、现在的顾客未来的需求、未来的需求未来的的顾客。,2019/9/27,12,程序性决策和非程序性决策,程序性决策是指重复性的、可以采用例行方法解决问题的决策。 非程序性决策是指对不重复或很少重复的、无例行方法可用的问题的决策。 前者属于常规决策，具有重复性、定型化、有章可循的特点。 后者属于非常规决策，具有偶发性、复杂性、无章可循的特点。,2019/9/27,13,程序化决策和非程序性决策(续),高层管理者 基层管理者,2019/9/27,14,二、决策按条件分类,确定型决策：各方案结果唯一的决策。 风险型决策：每个方案有多种可能的结果，且已知每种结果出现的可能性（概率）。 不确定性决策：每个方案有多种可能的结果，但不知每种结果出现的可能性（概率）。,2019/9/27,15,第三节 决策的过程,发现问题 确定目标 拟定方案 方案的可行性分析与比较 选择方案 方案的实施和调整,决策目标的三个特征： 可以计量或衡量 可规定其期限 可确定其责任者,2019/9/27,16,三、决策的过程,2019/9/27,17,最优决策的条件,问题清晰 信息完全 目标单一而且明确 方案结果唯一而且已知 不存在时间或成本约束 不受决策者个人因素影响,2019/9/27,18,满意决策,追求令人满意的有限理性决策效果,图4-1 决策的制约因素,2019/9/27,19,四、 决策的方法,定性决策方法 定量决策方法,2019/9/27,20,定性决策方法,定性决策方法：是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。 包括： 头脑风暴法 德尔菲法 提喻法 波士顿矩阵法,2019/9/27,21,头脑风暴法,也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组织效应，从而导致创造性思维。,2019/9/27,22,案例,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。,2019/9/27,23,按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,2019/9/27,24,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,2019/9/27,25,德尔菲法,亦称专家预测法，由美国著名的兰德公司首创，是采用通迅方式将所需预测和决策的问题征询专家的意见，经过多次信息交换，逐步取得比较一致的预测和决策结果。 德尔菲法的显著特点是匿名性。,2019/9/27,26,德尔菲是希腊历史遗迹,为阿波罗神殿所在地。在古希腊神话中,太阳神阿波罗常在此宣布神谕，因此德尔菲有聪明智慧之意。 20世纪60年代，美国兰德公司的O.赫尔默和N.达尔基在意见表决和汇总评述研究工作中首先提出这个方法。随即得到广泛应用，并出现了多种改进形式。德尔菲法最初应用于技术预测，后来推广应用于各个领域的预测。德尔菲法对预测时间没有严格规定，在实践中一般不短于5年，不超过50年。,2019/9/27,27,提喻法,避开决策问题本身，采用类比的方法提出类似的问题，或者把决策问题分为几个小问题，围绕主题提出相关的问题，以启示专家发表见解，最后集中各见解进行决策的方法。,2019/9/27,28,波士顿矩阵(产品组合矩阵),一般用于选择产品的发展策略和经营活动方案 。 这种方法是由美国波士顿咨询公司提出的。它认为，大部分公司都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片。公司应该为每个经营单位分别确定经营方向。 这种分析方法主张，在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑到企业（或该经营单位）在市场上的相对竞争地位（往往反映为企业的市场占有率）和业务增长率。 这种方法也叫四象限分析法。,2019/9/27,29,波士顿矩阵(产品组合矩阵),市 高 场 吸 引 力 低 强 弱 企业相对竞争地位（市场份额）,2019/9/27,30,现金流量是企业一定时期的现金流入和流出的数量。 利润率是反映企业一定时期利润水平的相对指标。 利润率=利润/各项收入100%（利润占各项收入的百分比）,2019/9/27,31,不同经营单位的决策选择,2019/9/27,32,定量决策方法,确定型决策方法 风险型决策 方法 不确定型决策,2019/9/27,33,确定型决策方法,三种常用模型：费用分析法、量本利分析法、线性规划法。 这里主要介绍量本利分析法。,2019/9/27,34,量本利分析,也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。,2019/9/27,35,量本利分析续(1),产量或销售量（Q） 成本或销售额（S） 盈亏平衡点销售额（ S0 ） 总成本（C）C=F+V 固定成本（F），不随产量变化而变化的那部分费用，例如厂房设备费、机器折旧费； 变动成本(V)，随产量变化而正比例变化的那部分费用，例如材料费、人工费。 单位变动成本（v） ，销售量为1时的变动成本 产品单价(P)，销售量为1时的销售收入 利润（B）B=S-C,2019/9/27,36,量本利分析(3)图上作业法,Q =1,2019/9/27,37,盈亏平衡点计算,C=F+V=F +v Q , S=PQ 盈亏平衡点时，C=S 即 F +v Q0=P Q0 Q0F/(P-v) 盈亏平衡点销售额 S0=P Q0,2019/9/27,38,目标利润额计算,B=S-C =PQ-(F+vQ) =Q(P-v)-F 故 Q=(F+B)/(P-v) 当B0时，Q为盈亏平衡点时产量。,2019/9/27,39,风险型决策,是指决策方案会出现多种情况，而各情况出现的概率可预计，根据概率及其它条件能计算出各方案的期望值并据此选择方案的决策。 常用的决策方法：期望值法和决策树法。,2019/9/27,40,风险型决策期望值法,即在不同的自然状态下决策者期望达到的数值。 期望值可由下式计算： 式中：Ei第i个方案的期望值； Vij第i个方案在自然状态j下的收益或损失； Pj第j个自然状态发生的概率。 决策标准为收益最大或损失最小。,2019/9/27,41,风险型决策期望值法,方案甲的赢利期望值 200.6100.4 16万元 方案乙的赢利期望值 500.6+(-20)0.422万元 选择方案乙。,2019/9/27,42,不确定型决策,是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。根据决策者个性的不同，其偏好的决策原则可能很不一样。,2019/9/27,43,不确定型决策续(1),乐观准则(大中取大准则) 悲观准则(小中取大准则) 折衷准则 最大后悔值最小化原则,2019/9/27,44,最大后悔值最小化原则,2019/9/27,45,对中国小企业经营者调查发现，90%以上的小企业经营者从未想过将自己创办的公司卖掉，这表明要让他们退出目前的经营领域，障碍将是巨大的。你认为最大的障碍是什么? A.资产的专用性。 B.退出成本高。 C.心理因素。 D.政府和社会的限制。,C,2019/9/27,46,某企业拟购置一套大型设备，甲、乙、丙三个供应商的报价相同，设备性能也一样，只是使用过程中需要的维修费不同，预计情况如下表： 根据以上数据，企业应购买哪个(些)供应商的设备? A.甲或丙 B.乙 C.甲 D.丙,A,2019/9/27,47,某公司总经理认为，企业开发新业务必须奉行实用主义原则，脚踏实地，什么赚钱干什么，“短、平、快”的项目更是优先选择的对象。在这一思想指导下，公司开发了许多新业务。然而，多数新业务最初看起来很好，但是当公司真正进入这个业务领域之后，要么因为大量追随者进入，使本来有利可图的业务陷入困境，要么因为缺乏足够的资金和管理人才而穷于应付。关于公司业务选择存在问题的原因，下述评价哪一个最中肯？,2019/9/27,48,A.公司缺乏经