年末问题员工的取证与面谈技巧

年末问题员工的取证与面谈技巧,课程目录,第一部分：员工手册企业的宪法 第二部分：问题员工管理、取证技巧 第三部分：面谈技巧,第一部分 员工手册企业的宪法,员工手册的“三要三不要”,员工手册=劳动纪律 员工手册是神秘文件 员工手册缺乏推广渠道 员工手册是服务手册 员工手册是随身“小书” 员工手册需要营销推广,员工行为规范设计-匹配性,（1）直接相关的； （2）间接相关的； （3）模糊性或者兜底性的规定。 -提高匹配性的方法： 从工作职责分析权限与责任； 工作流程分析过失与错误； 工作表现分析价值观与行为标准。,员工手册民主流程-职代会,人数要求： 企业召开职工代表大会的，职工代表人数按照不少于全体职工人数的百分之五确定，最少不少于三十人。职工代表人数超过一百人的，超出的代表人数可以由企业与工会协商确定。 代表身份要求： 代表由工人、技术人员、管理人员、企业领导人员和其他方面的职工组成。其中，企业中层以上管理人员和领导人员一般不得超过职工代表总人数的百分之二十。有女职工和劳务派遣职工的企业，职工代表中应当有适当比例的女职工和劳务派遣职工代表。,职代会的职权分析,职工代表大会行使下列职权： （一）听取企业主要负责人关于企业发展规划、年度生产经营管理情况，企业改革和制定重要规章制度情况，企业用工、劳动合同和集体合同签订履行情况，企业安全生产情况，企业缴纳社会保险费和住房公积金情况等报告，提出意见和建议；审议企业制定、修改或者决定的有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项方案，提出意见和建议； （二）审议通过集体合同草案，按照国家有关规定提取的职工福利基金使用方案、住房公积金和社会保险费缴纳比例和时间的调整方案，劳动模范的推荐人选等重大事项； （三）选举或者罢免职工董事、职工监事，选举依法进入破产程序企业的债权人会议和债权人委员会中的职工代表，根据授权推荐或者选举企业经营管理人员； （四）审查监督企业执行劳动法律法规和劳动规章制度情况，民主评议企业领导人员，并提出奖惩建议； （五）法律法规规定的其他职权。,规章制度合法性的要求,1、职代会 职代会会议纪要 -代表意见 -企业意见 2、员工签收,1、征求全体职工意见 2、职工代表或工会协商确定会议纪要 -与工会或职工代表讨论员工意见 -企业意见 3、员工签收,第二部分 问题员工管理、取证技巧,问题员工类型-试用期,法律适用：第二十一条 在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。劳动合同法 基础证据 1、录用确认书（不需民主程序） 录用条件的设定：建议综合评分制 （在法定年龄等基础上以文化水平/身体素质/岗位说明/工作习惯/团队融合度/接受意见程度等内容以同事评价+上级评价或上级评价等方式得出录用标准分） 避免单一使用不胜任工作或病休时间过长作为录用条件 2、员工手册（需民主程序）,胜任：指足以承受或担任。 胜任素质模型：个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。 基础证据： 1、考核文件： 工作说明/项目要求(胜任标准）、考核周期、考核结果运用 2、调岗或培训证明（与考核结果运用相对应） 调岗后的工作说明/项目要求(胜任标准）、考核周期、考核结果运用 培训需与考核的不良结果相对应、考核周期、考核结果运用 3、提前一个月通知或按上月工资标准,问题员工类型-不胜任,法律适用：劳动合同法,第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： (一)劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； (二)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； (三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。,过错：行为人所选择的行为具有违反社会普遍认同的行为标准的特点 过失：“应注意的、能注意的，而未注意”，或是无法达到一般合乎理性之人所应达到的谨慎程度。 基础证据： 1、员工自述事情经过（或往来电子邮件）、录音/录像 电子邮件提交应截屏提交/携带保存电子邮件电脑出庭核对 录音/录像应提供光盘或U盘复制件并保留原件在原载体 录音应做文字整理，标注关键时间点，并编号 2、和事件有关的资料 3、其他员工调查记录 记录应有调查人和被调查人签名 提交时应附被调查人身份证复印件/劳动合同（向仲裁或法庭提交）,问题员工类型-过错过失型,法律适用：劳动合同法,第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： (一)在试用期间被证明不符合录用条件的； (二)严重违反用人单位的规章制度的； (三)严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； (四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； (五)因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； (六)被依法追究刑事责任的。,问题员工分析,隐性问题： A、不合适员工 员工特点与岗位特点不一致 B、超合适员工 员工在某岗位过于稳定、通用性差、替代性弱 C、不融合员工 员工与团队、管理层不能够融合 D、高成本员工 员工学历、业绩、阅历高于岗位实际需要,问题员工分析,显性问题: A、不胜任工作 不能够完成本职工作任务、考核不合格 B、违背公序良俗 存在边缘性行为，违反公共道德水准 C、违反规章制度 违纪、违章，触犯企业行为规范 D、触犯法律法规 被追究刑事、行政法律责任,第三部分 面谈技巧,员工的十二种心理状态,1、心理落差 2、补偿心理 3、报复心理 4、封闭心理 5、从众心理 6、领袖心理 7、对等心理 8、逆反心理 9、反复心理 10、抵触心理 11、心理失衡 12、心理调整期,谁去面谈？指定合适协商代表,（1）员工喜欢谁？惧怕谁？ （2）员工此时与主管是否已经关系破裂 （3）是否需要律师/顾问的介入？,谁来主谈？,面谈前准备工作,用人部门 员工涉及事件的基本材料 原始文件/电子邮件 其他员工事情经过 员工性格介绍/家庭背景/家庭成员 人力资源部门 规章制度 员工签收记录 律师/顾问 熟悉资料 检查法律文书,面谈中注意事项-选择地点,高阶主管 A. 公众场合：五星级酒店、咖啡厅等；（首选） B.轻松、明亮空间的会议室。 一般人员 A.工厂或公司外置会谈室；（首选） B.有监控的会谈室。,面谈中注意事项-选择时间,高阶主管 A. 预约会议时间 B.刚上班时间 C.临近下班前1小时 一般人员 A. 刚上班时间 B.临近下班前一小时,面谈时需注意的问题,1、录像时间与录音时间不要出现时间差距，要调整为一致的时间 2、向员工了解事情情况 3、应对事件的基本材料有所准备，以用于当员工陈述事件时可以在其陈述后指出陈述与事件事实不符的情况，请其马上说明 4、如有律师/顾问在场可适时提出法律依据或过往案例 5、建议问题当天解决，一般不超过第二天,感受、感知、发现,面谈风格的选择,开门见山型 1、由其主管直接指出其问题； 2、HR聆听其解释问题，分析员工对问题的确认程度，捕捉问题点 3、对同一问题反复用不同表达方式提问 4、对同一问题不同表述询问原因及改变的依据 5、HR在过程中表示员工可申诉，但需要提供申诉的证明,面谈风格的选择,柳暗花明型 1、要先肯定员工的优点，从而引出员工的缺点/错误 2、了解员工的需要（物质需要、精神需要） 3、从员工的家庭、价值取向、未来发展等方向面谈,面谈风格的选择,他山之石型 1、HR向员工说明公司有调查员工不当行为的安排； 2、由其主管向其调查有同类问题员工的情况； 3、询问员工对发生此类问题的态度和是否了解公司制度 4、由主管提出该员工违纪具体的时间及事件，落实其当时的情况 5、HR在过程中表示员工可申诉，但需要提供申诉的证明,面谈风格的选择,完全外援型 1、由公司聘请律师/顾问熟悉材料； 2、律师/顾问聆听其解释问题 3、律师/顾问分析问题是否与违法犯罪有一定关联 4、施加压力 5、利用“软硬兼施”促成结果,面谈风格的选择,双管齐下型 1、由HR介绍律师/顾问身份，表明员工有不明法律规定可现场咨询 2、HR询问员工有关问题，律师/顾问分析员工对问题的确认程度， 捕捉问题点 3、小休，创造员工与律师/顾问单独聊天的机会 4、律师/顾问针对面谈中涉及的对员工有利与不利问题进行分析，并提供市 场常规的处理思路供员工参考。,面谈需准备文件,协商解除劳动合同协议书-公司提出版 协商解除劳动合同协议书-员工提出版 解除劳动合同通知书 快递封套,案例1,有一家公司原在办公楼的十五层，因公司业务规模扩大，遂搬到十八层。有一名怀孕员工负责前台工作，她提出希望在家办公，因为其感觉到公司有味道，身体不适，没经过公司批准，就已经回到家里面办公。听闻前台怀孕女职工因公司环境问题回家工作，技术部门也有两名怀孕女职工要求回家工作。因技术部门的工作可以远程操控，不妨碍，而前台回家就不能正常工作，所以公司决定要要辞退前台。而法律规定，员工怀孕期间，企业不能单方辞退，作为HR，你该如何处理？,某公司司机在公司服务14年，历经几任主管都有辞退其的想法，但关键时刻，该司机总能化险为夷。 新接手三个月的HR接到部门主管的投诉，指出该司机存在以下问题： 1、出车不准时 2、出车等候期间擅自外出，产生油费、停车费 3、出车挑选车辆 4、拒听主管电话 以上问题，主管过往从未发出任何处分。此次递交3份警告信至HR部门，要求按制度解除该名司机。 作为HR，我们该怎么办？,案例2,案例3,某公司接到经销商联名投诉营销管理层，投诉内容为索贿、压榨经销商，并表示如果公司不更换管理层，将拒绝再进货。 以上投诉均为书面投诉，但对投诉内容，经销商无法证明。 公司高层极为重视，要求HR解除营销管理层4名涉案总监的劳动合同。 公司同意按照各总监服务年限支付经济补偿金。 作为HR，我们怎么办？,案例4,某公司因部分产品订单不足，需要关闭一条生产线。决定裁减50名一线员工，8名领班，2名生产主管，1名车间经理。 公司已按照国家裁员要求予以报备，按照N+1的标准支付经济补偿金。 公司领导不希望员工聚众闹事，要求HR妥善解决。 作为HR，我们怎么办？,案例5,有一家股票公司，公