项目采购管理.ppt

采购管理 主讲人：康玉桂 工程建设项目经理培训教材编委会,工程建设项目采购管理,采购概述,工程项目的采购是项目管理的重要组成部分，是项目建设的物质基础，而其费用比重很大，一般都在50%以上。应给以高度重视。 深入对工程建设项目的采购工作规律的探讨,有助于我们按规律办事.搞好采购工作. 本教材重点介绍工程建设项目中的物资采购,主要是围绕采买 催交 检验和运输等四方面的业务内容.,*项目采购特点： （1）项目的系统性和目标性，决定了采购的目标、 地位和作用，以及服务的对象。 （2）项目的一次性和单件性，决定了采购内容十分广泛而复杂,品种繁多而数量不多，且所需资金巨大,从而具有较大风险。 （3）项目的多结合部特点，提示我们日常管理协调的重点。 （4）项目建设的长周期性，因此要求我们做好周密计划，并加强控制。,*项目采购特点,项目采购管理：为实现项目目标而对采买 催交检验 和运输进行一系列的计划、组织 领导、控制和协调的系统方法。,项目前期阶段,项目实施阶段,生产/回收投资,E,P,P,C,T,*为实现工程项目目标服务,订货合同（订单）是采购管理的基本工作单元 工作包，是采购管理的基础。它有四个里程碑，其名称和权值如下（参考）：,收到请购单 完成订单 完成催交 完成检验 完成运输,人工时 0 40 65 90 100,设备或 散材费,0,25,90,95,100,*采购管理的基础(工作包),*项目采购管理的要点,在项目经理的领导下，由采购经理负责进行人员的组织 编制计划进行协调不断 控制作好 采买 催交 检验和运输等方面的工作。,采购管理的组织与职责,一，工程公司采购部的组织机构推荐采用专业化的形式。 二，项目采购的组织机构推荐采用矩阵的形式。 三，搞好矩阵管理的关键是分清职责。,工区或装置,工区或装置,工区或装置,设备D1,散材D2,相关D3,分包D4,工资H3,H4,项目,B,C,D, ,订 单,A,H,K,订 单,M411,M421,M431,M441,M451,协调合作: 采购工作分解结构示意,实现装置EPC正确衔接与合理交叉的重要环节：要求采购经理对每个装置下面的所有D1和D2的三个控制点时间提出初步意见，经与设计、施工经理协商一致后交项目经理审批，作为编制项目二级主进度计划的依据。 请购单完成 定单完成 到货时间,提交请购单时间 完成订单时间 货运到现场时间,B,C,实现EPC衔接的方法,采 购,设计（部）,施工（部）,项目控制（部）,财务（部）,注： 视各公司机构 设置不同而异,采购与有关部门的接口关系,设 计 部 ,采购进度计划,请购单,ACF、CF图确认,报价技术评审,VCM会,合同技术附件,处理制造过程中的技术问题,设计变更,检验,与设计部门的关系,施 工 部 ,供货进度计划,库房及道路、照明、排水、机具等准备,开箱检验,设备、材料交接并办理入库手续,设备、材料存在问题的补供、修理、索赔,项目完成后库存清单移交采购,协助施工部门处理剩余物质并回收资金,与施工部门的关系,财 务 部 ,支付及支付条件,货币选择,协助贷款,用款计划,支付货款并定期向采购提交付款清单,协助财务办理出口退税,协助财务作工程结算,与财务部门的关系, 项目经理、设计经理、施工经理, 业主 审查确认的原则及内容, 设计有关专业负责人, 制造厂, 供货商, 施工监理,采购协调程序的要点,*编制依据: 1,装置主进度计划. 2,装置设备/散材计划订单人工时估算统计表. 3,采购定额及经核定的人工时预算. *采购部门负责编制三、四、五级的进度计划,采购计划的编制和分工,参考权值: 采买 催交 检验 运抵现场 人工时 0.4 0.65 0.9 1.0 物资 0.25 0.90 0.95 1.0,工作包里程碑的划分和权值（参考）,采买,任务:按计划根据设计的请购文件,通过询报价等程序,以经济合理的价格签订订货合同. 采买的基本程序(以邀请招标或议标为例): 初选合格供货厂商. 编制询价文件. 报价的评审(按合同规定是否让业主可). 中标厂商的确定. 中标厂商协调会. 签订订货合同., 工厂概况：建厂历史、企业性质、地理位置、装备、资质 证书、交通、产品种类及特长、工厂规模、技术人员构成。 质保体系及检测手段 财政状况（近二 三年） 合作历史及执行合同的信誉 价格水平 外协条件及配套能力 对同类工厂应作横向比较 对合格厂商应动态管理，每年调整一次。同时应关注每个厂 的发展并注意收集工厂的最新资料。,评估厂商的主要内容,鲁姆斯公司工程项目采购手册实例(目录要点) (为沙特某矿区油井工程编制),1.采购总则:定义/组织机构/采购程序图表/质量说明/采购批准权限/文件优选次序/- 2.采买:格式表/长(短)名单/询价要求/报价要求/评价及登记造册/采购定单的要求/订单的增补件/备件/信函察阅标记/在王国内采购/- 3.催交:由休斯顿本部催交/工厂催交/办事处催交/关键设备的催交/缺损处理(或返回或现)/王国内催交/- 4.检验:本部检验/王国内检验/检验人员/检验表格/- 5.后勤/- 6.采购报告检验催交报告/沙特方报告/- 7.会议/- 8.文件- 报告管理- 9.格式样品:本部商业/技术格式/沙特格式/- 10.变更/-,催交,任务:督促供货商按合同规定的期限交付技术文件和设备散材,以满足设计和施工的需要. 任务范围:从签订合同直到制造完并具备出厂检验条件为止. 国内外工程建设实践说明此项工作必不可少.并不惜投入较多的人工时,甚至多达采购业务的30%.,检验,任务:为确保设备散材质量,以避免影响施工进度和投运后的安全稳定运行,就必须做好出厂前的检验.从原材料进货加工制造中间检验除锈强度及严密性试验整机性能考核试验油漆包装直至完成出厂前的检验.,运输,任务:从制造厂到施工现场这一过程中的包装 运输 保险等业务.应用较低的费用,在计划日期内将货物运到现场.,由于超限设备运输具有临时性、一次性和多接口 的特点，因此必须保证安全可靠、万无一失的原则。其 运输方案应作如下工作： 调查研究：运输方式选择（水运、公路或铁路）， 确良沿途障碍、路面、桥梁、涵洞、城镇、河流水位 变化等情况，自然条件（包括气）。 制定运输方案：包括运输路线选择、运输条件（水 路、公路、铁路）运输机械状态、运输方法、固定方 式、装卸方案、运输设施、机具、材料、经费比较等。 充分的准备工作：包括运输单位的选择，与沿途 地方政府、交通、公交、邮电等部门的协调。 运输方案的实施：装车（船）时的固定、卸货时 的安全、核对重心等。 现场接货准备：落实卸车方案、卸车位置、起重 机具和垫木及支撑加固材料、场地的平整加固等。,大件运输一定要做好准备, F.O.B.装运港船上交货。 C.F.R.成本加运费，指定目的港 （保险由买方负责）。 C.I.F.成本 + 运费 + 保险费（指定目的港）。 合同条款均采用INCOTERMS1990。 这属于国际惯例，具有强制性，以便发生争 议时进行裁决。 以上三种交货条件其进口报关的责任费用均 由买方负担。 出口报关的责任费用均由卖方负担。风险转移 界限为货物越过船舷。,国际贸易术语简介,费用/进度计划执行情况的控制,通过编制计划我们可以获得每一个装置/组码/记账码/工作包的BCWS。 通过检测我们可以获得每一个工作包的BCWP，进而获得每一个记账码/组码/装置的BCWP. 通过记录统计可获得每一个工作包的ACWP，进而获得每一个记账码/组码/装置的ACWP。 通过对三条曲线的分析，我们就可以动态地定量地掌握项目的全局情况，以及任何一个装置/组码/记账码的情况。,材料控制,材料控制是一个项目全局性的问题。 主要职责：是通过组织协调服务，满足施工对材料的数量和进度的要求，为实现项目的总目标服务。, 项目材料控制的重点：在保证质量的前题下以合理的价格条 件下保证材料的进度和数量。以满足现场 施工需要。 材料的进度跟踪检测的三个重要环节 1请购单进度的跟踪和监测； 2订单进度的跟踪和监测； 3材料现场交接进度的跟踪和监测；做好开箱 检验并认真填写入库单和出库单,重点和三个环节,项目所需直接材料的请购单由设计部门分四个阶段提出。 1工艺设计发表时提出某些制造周期长、复杂设备请购文件； 2PID1版发表时，提出所有设备和数量达70%，规格品种为100%准确的大宗散材请购文件； 3基础工程设计完成时，提出数量为85%，规格品种为100%. 准确的大宗散材请购文件； 4详细设计完成时，提出全部散材的请购文件，并对整个项 目的材料请购文件进行全面复核和增减，在此基础上补充请购文件。特殊情况下还可能有临时增补。,项目所需材料总量的提出,即时需求事例：,三月滚动计划材料需求和供材状况表 装置 三月计划需求 当前状况 预计到达 01 塔器10台 到货6台 30天内1台 50天内3台 04 罗纹钢100吨 到货50吨 30