美世-某集团职位管理体系探讨.ppt

某某集团 职位管理体系探讨,Mercer Human Resource Consulting,几种人力资源管理模式,重视内部 公平性,重视外部市场,重视个人素质,重视工作/成果,以外资企业为主,年功序列 以个人年龄或工作年限为基础,职能主义(强调资格） 以执行业务的能力的不同发展阶段为基础,职责主义（强调岗位绩效） 以岗位价值/岗位职责业绩为基准,职务主义 以工作内容为基础,年功序列/生活保障,导入背景：使员工安定成长或使其生活 得到补偿 用共同的尺度把握全体员工的年龄和 工作年限，根据不同年龄设定待遇标准,职能主义,导入背景：工作内容多样化，员工年龄结构单一 着眼开发培养员工执行业务的能力，以 “资格”为基础制定不同的待遇标准,职责主义,导入背景：经济成长的停滞、人才 的流动化、全球化等 以岗位价值、岗位职责和业绩为基准 制定待遇标准,职务主义,原本的目的是放弃存在非标准化的 人力资源管理制度 导入背景：成熟的外部劳动市场 基于不同工种和市场制定待遇标准,Mercer Human Resource Consulting,美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架, 其核心是通过人的管理实现企业的价值,通过岗位描述与岗位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来 通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来 通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来 通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来,Mercer Human Resource Consulting,职位管理体系,Mercer Human Resource Consulting,职位管理体系的定义,职位管理体系包括： 标准岗位体系 岗位评估系统 职位序列和素质模型 岗位管理流程 通过上述工具帮助企业公平合理地管理人才,Mercer Human Resource Consulting,全球职位管理体系对于企业管理的帮助,规范和透明的全球职位管理体系有助于：,统一贯彻公司的发展战略和重点 标准流程，提高组织的运营效率 人力资源的有效整合和利用 促进信息的交流和沟通 控制组织规模和人力成本的有效工具 有效维护内部的公平性,促进组织内部的透明和公平 促进人才的储备和职业发展 促进人才在组织中的流动 公平的薪酬管理 规范的绩效管理体系 规范的职位名称 有效的人力资源规划和成本控制,企业的角度,人力资源的角度,Mercer Human Resource Consulting,全球职位管理体系是人力资源管理工作的基础,Mercer Human Resource Consulting,多数全球性企业对于管理人员和专业人员采用全球统一的人力资源管理制度,Mercer Human Resource Consulting,很多接受调查的全球性公司表示要加强人力资源管理的全球化，特别是职位和薪酬管理,Mercer Human Resource Consulting,某全球性公司职位体系现状分析-示例,为什么需要岗位分析,职位管理体系-岗位分析,Mercer Human Resource Consulting, 它的存在、本质和定义是基于公司的业务策略,组织机构,岗位是组织的最小组成单位,组织 愿景 & 战略,部门 职能和责任,岗位 角色 & 工作,Mercer Human Resource Consulting,岗位是: 是组织的最小单元 岗位是一组工作职责的有机集合 反映了一个管理者如何开展其业务的思路 动态的，而又是相对稳定的 工作量饱满的,什么是岗位？,Mercer Human Resource Consulting,岗位分析的原则,因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整体原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,Mercer Human Resource Consulting,岗位分析的原则,专业化分工 同一工作类集，便于员工积累经验 促进信息的交流 组织构架的简化 不相容职责分离 监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等）,Mercer Human Resource Consulting,岗位分析需要考虑的主要问题 组织构造,组织构架主要有两种基本形态： 多层次和小单位及小的管理幅度 扁平结构和宽的管理幅度,较多时间予分析及有条理地作决定 较多时间向上层辨明正确决定 传递资料时出现曲解 工作依靠上司 自主权比较少，等级分明,较多时间予协调及解决分歧 较多时间予讨论及咨询 较少出现与上层沟通之曲解 工作依靠个人 自主性比较多，等级松散,Mercer Human Resource Consulting,Total Firms = 78,Average Number (Supervised),23 Firms Unit Producers (Organic),100 Firms Mass Producers (Bureaucratic),25 Firms Process Producers (Organic),Number of Employees Supervised by First Line Supervisors,岗位分析需要考虑的主要问题 - 管理幅度,示 例,Mercer Human Resource Consulting,岗位分析需要考虑的主要问题 - 管理幅度,确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑： 工作程序、技能、制成品或所有的标准化 大批量生产 程序化的工作流程及成果物 工作之相互关系及复杂程度 管理工作 研究实验室 提供意见、解决问题方法的咨询公司,Mercer Human Resource Consulting,岗位分析需要考虑的主要问题 - 工作类集(1/2),1. 按工作性质,2. 按产品,3. 按地域,示 例,Mercer Human Resource Consulting,岗位分析需根据业务要求设置, 同时满足个人职业发展的需求,含义,不同层级的岗位职责相似 但岗位对于任职者的能力、经验的要求随层级的提高而提高 层级的多少完全取决与业务发展的要求，高级的岗位应承担更重要的职责,初级专业人员,专业人员,高级专业人员,岗位分析需要考虑的主要问题 个人职业发展,Mercer Human Resource Consulting,岗位分析需要考虑的主要问题 - 工作量,合理人员以及岗位编制要基于科学化的分析,Mercer Human Resource Consulting,岗位分析的成果 岗位分析和岗位说明书,人力资源部总经理 （ABC）,薪酬福利处经理 （甲）,组织发展处经理 （张名）,员工关系处经理 （丙）,薪酬管理岗 （GGG）,工资及福利管理岗 （赵宁、林伟）,数据维护和检查 （DDD）,人力管理岗 （AAA）,员工关系 （BBB）,Mercer Human Resource Consulting,为什么需要岗位分析,岗位管理体系-岗位评估系统,Mercer Human Resource Consulting,Key Learnings from Leveled Companies Highlights of Survey Results,What was the most important issue leading to the creation of a global level structure?,Mercer Human Resource Consulting,Key Learnings from Leveled Companies Highlights of Survey Results,Which attribute was the most highly valued in choosing a process for assigning jobs/roles to the global structure?,Mercer Human Resource Consulting,104 Degrees 刻度 Each Dimension has a different set of Degrees 每个维度有不同的刻度,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影响,沟通,创新,知识,沟通,框架,创新,复杂性,知识,团队,宽广度,贡献,影响,组织,Mercer Human Resource Consulting,48 Position Classes职位级别,总点数范围,职位级别,Mercer Human Resource Consulting,Clear Ranking of Positions 清晰的职位等级,Mercer Human Resource Consulting,为什么需要岗位分析,岗位管理体系-职位序列,Mercer Human Resource Consulting,整体报酬的概念,Mercer Human Resource Consulting,职业发展阶梯大型企业,Mercer Human Resource Consulting,95% of the organizations surveyed had formal career path structures Question : What are the key business drivers for implementing career paths in your organization?,Business drivers for implementing career paths in most organizations pertained to streamlining job levels and hierarchy. Additional drivers, each cited by about one third of firms, were inadequate job measurement systems and insufficient market pricing to demonstrate career potential and value. This suggests that a combination of internal and external factors were the first obvious “pain points” for implementing formal career paths. Few organizations cited organization change as a driver.,(n=19),* Other represents HR triggers addressed on the next page,Mercer Human Resource Consulting,Architecture: Support Tools Question: What tools do you correctly use to support the career pathing process/structure?,The success of the career paths in most organizations lies in the support tools designed. More than half the organizations had support tools in the form of training and development guides, job family guides or specific assignments supporting high potential development.,(n=18),Mercer Human Resource Consulting,Career Group: Human Resources,Benefits,Compensation,Corporate Safety and Health,Employee and Organizational Development,Human Resource Information Systems,Job Families,Applications Development,Client Advocate,Computer Operations,Customer Support Services,Database,Career Group: Information Technology,Human Resource Generalist,Labor Relations,Workforce Planning,Information Security,Infrastructure Integration,IT Leadership,Network Planning and Engineering,Process Improvement,Project Management,Systems Programming,Technical Writing,Telecom,Career Levels,Support Role (Technical or Administrative) Associate (Level 1) Intermediate (Level 2) Senior (Level 3),Job Families represent a series of jobs that involve similar educational background, experience, market values, work activities/responsibilities, and competencies required to perform that work,Mercer Human Resource Consulting,能力模型是促使岗位任职者获得优异绩效的各种要素的组合，能力模型可以应用于人力资源管理的各个方面,能力模型的概念,能力模型在人力资源管理中的运用,Mercer Human Resource Consulting,美世关于胜任能力模型的观点胜任能力三个基本类别,胜任能力模型的定义：单项能力的有机组合就构成了胜任能力模型。有些能力在行业或同类组织中具有通用性，但是对不同的公司来讲，胜任能力模型应能反映企业的特点和经营战略。,Mercer Human Resource Consulting,领导力能力,技术能力,核心行为能力,不同角色/职位的胜任能力组合不同,能力所占比例,岗位层级,Mercer Human Resource Consulting,示例,胜任能力模型（示例）,Mercer Human Resource Consulting,能力评价结果示意,建议培训： 人力资源管理基础 绩效辅导,建议培训： - 个人发展,Mercer Human Resource Consulting,职业发展阶梯,职业发展阶梯 1,Senior Developer,Application Architect,Developer II,Developer I,Principal Technology Architect,Technology Architect,Data Modeling Architect,Project Manager,Technology P